供应链管理(第3章)

第3章

供应链管理3.1供应链管理概述一、供应链管理的概念1、供应链管理的由来传统的生产经营模式中，企业对原材料的供应、半成品和零部件的生产、产品制造、分销和销售实施全过程控制问题：面对需求不确定的买方市场，无法快速响应市场变化“纵向一体化”（VerticalIntegration）管理模式3.1供应链管理概述1、供应链管理的由来经济发展带来的变化：消费者需求在不断的变化，企业的新产品开发能力要不断地提高，新产品的开发周期要不断地缩短，产品的品种在成倍地增长时间是提升企业竞争能力的重要因素，谁能对市场的变化快速做出反应，以最快的速度响应客户的需求，谁就能获得竞争优势客户对产品的质量和服务有着越来越高的要求，客户希望按照自身要求定制产品或服务“横向一体化”的新型经营与运作模式

3.1供应链管理概述1、供应链管理的由来企业的变化：把原材料、半成品或零部件外包出去，将分销和销售也委托给其它企业来完成而不再对这些企业投资控股或兼并，将注意力集中在产品的生产和快速响应市场变化上。“横向一体化”的新型经营与运作模式

3.1供应链管理概述2、供应链（SupplyChain）早期供应链：制造业企业内部过程，供应链系统局限于企业的内部操作，注重的是企业内部自身资源利用现在的供应链：通过不同企业的制造、组装、分销、零售过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程，形成网链关系3.1供应链管理概述3、供应链管理（SupplyChainManagement,SCM）供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终用户的所有过程，包括工作流（WorkFlow）、实物流（PhysicalFlow）、资金流（FundsFlow）和信息流（InformationFlow）等均能高效率地操作，把合适的产品，以合理的价格，及时准确地送到消费者手中

3.1供应链管理概述供应链管理的目标：正确的产品（RightProduct）正确的地点（RightPlace）正确的时间（RightTime）正确的价格（RightPrice）供应链管理目标是把供应商、生产商、分销商、零售商等在供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，通过信息网络、组织网络，实现生产及销售的有效链接，以及物流、信息流、资金流的合理流动，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，把合适的产品以合理的价格，及时送到最终用户手中，这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置。3.1供应链管理概述供应链管理关注的问题战略性供应商和用户合作伙伴关系管理供应链产品需求预测和计划供应链的设计（节点企业、资源、设备的评价、选择和定位）企业内部与企业之间物料供应与需求管理基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理企业间资金流管理（汇率、成本等）反向物流（回流）管理基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理3.1供应链管理概述信息流的畅通是重要的保障，利用现代信息技术，改造和集成业务流程，实现与供应商及客户之间的业务协同、伙伴联盟，实施电子商务，可大大提高企业的竞争力。有资料显示，在信息技术支持下的供应链管理的实施可使企业总成本下降10%；供应链上的节点企业按时交货率可提高15%以上；订货—生产周期时间缩短25%~35%；供应链上节点企业生产率提高10%以上。21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，竞争优势体现在整个供应链的综合能力。

3.1供应链管理概述4、供应链管理的思想“横向一体化”的管理思想供应链网链中企业间是一种合作性竞争关系以客户满意度为目标的服务化管理关注物流企业的参与信息技术的支撑供应链管理实现物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成3.1供应链管理概述二、供应链的结构与运作方式1、供应链的结构核心企业：制造企业（汽车制造商）销售企业（沃尔玛）……3.1供应链管理概述2、供应链的特征①复杂性②动态性③需求导向性④交叉性⑤信息化3.1供应链管理概述3、供应链的运作方式推动式、拉动式和混合式推动式：以制造企业为核心，“推”多少，销售多少拉动式：以客户为中心推—拉式：上游企业采用拉动模式，而下游企业采用推动模式，如家具生产，拉动式按需组织生产，推动式组织运输。3.1供应链管理概述三、实施供应链管理的关键问题1、观念的转变①以客户为中心的思想②强调企业的核心竞争力③相互协作的双赢理念④优化业务流程和信息流程3.1供应链管理概述2、建立供应链的步骤①分析竞争环境，识别市场机会②分析客户价值③确定竞争战略④分析企业的核心竞争力，实施企业内部业务流程重组⑤评估、选择合作伙伴3.1供应链管理概述3、运营机制①决策机制一个基于互联网开放性环境下的计算机辅助决策模式，它与传统的封闭式企业决策模式有很大的差异②合作机制战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用③自律机制企业内部的自律、对比竞争对手的自律、对比同行企业的自律和比较领头企业的自律④激励机制通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式3.2供应链合作伙伴选择与评价

一、合作伙伴关系及供应商关系管理1．合作伙伴关系的含义供应链合作伙伴关系不是一种简单的交易关系，而是一种战略协作关系，是供应链中节点企业之间为了达到特定的目标和利益而形成的一种合作/协作方式，在这种方式下的供需双方需要保持相互间操作的一贯性，并且一定要信息共享、风险共担，以降低供应链交易的成本，提高对最终客户需求的响应速度，降低供应链上的库存水平，保证相互之间的顺畅交流，进而实现共同获利。3.2供应链合作伙伴选择与评价2．选择合作伙伴的误区误区一：选择合作伙伴就是选择战略性合作伙伴伙伴可分为：普通合作伙伴、有影响力的合作伙伴、竞争性合作伙伴和战略性合作伙伴误区二：所有的客户都可以成为合作伙伴误区三：只把供应商纳入合作伙伴的选择范围误区四：把合作伙伴选择看成是一种阶段性行为误区五，选择合作伙伴的数量越少越好误区六，把交易量作为选择合作伙伴更重要的标准误区七，根据企业的印象选择合作伙伴3.2供应链合作伙伴选择与评价3．供应商关系管理供应商关系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念，它以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向，同时它又是以多种信息技术为支持和手段的一套先进的管理软件和技术，它将先进的电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧密集成在一起，为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。

3.2供应链合作伙伴选择与评价供应商管理的基本内容包括

①需求分析

②供应商的分类与选择③与供应商建立合作关系

④与供应商谈判和采购⑤供应商绩效评估3.2供应链合作伙伴选择与评价二、合作伙伴的评价指标体系1．合作伙伴的选择原则①合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力，并使各自的核心竞争力相结合，才能提高整条供应链的运作效率，为企业带来贡献②拥有相同的企业价值观及战略思想③选择合作伙伴必须目的性和针对性很强

3.2供应链合作伙伴选择与评价2．综合评价指标体系设置原则①系统全面性原则

②简明科学性原则

③稳定可比性原则

④灵活可操作性原则

3.2供应链合作伙伴选择与评价3．建立评价指标体系时考虑的因素①企业环境

②企业业绩③业务结构与生产能力④质量系统3.2供应链合作伙伴选择与评价三、合作伙伴评价方法1．常用的评价方法①直观判断法②招标法③协商选择法④采购成本比较法⑤ABC成本法⑥层次分析法3.2供应链合作伙伴选择与评价2．基于层次分析方法3.2供应链合作伙伴选择与评价3．供应链中企业间合作伙伴关系风险①过分地依赖于某一个或某些供应商对于企业来说是有风险的②随着大量部件的外包以及供应商数目的减少，制造商对供应商的影响力减小而依赖性增强，供应商的“机会主义”行为对制造商带来损害的可能性就很难避免③随着大量部件的外包，有可能使企业的核心竞争优势丧失3.3供应链运作的协调管理一、供应链运作中面临的问题1．牛鞭效应（BullwhipEffect）3.3供应链运作的协调管理产生的原因：①需求预测修正②产品的定价销售策略导致订单规模变动性增强③大批量订购④补货供给期长⑤配给与短缺的博弈3.3供应链运作的协调管理2．曲棍球棒现象（HockeyStickEffect）3.3供应链运作的协调管理曲棍球棒现象主要原因：①周期性考核②财务的关账③促销政策3.3供应链运作的协调管理3．双重边际效应（DoubleMarginalization）边际效应是说客户购买或使用商品的数量越多，则愿意为其支付的单品成本就越低。边际效应说明物质消费达到一定程度，人们便会产生厌倦心理，使增长速度变慢，并有可能衰退

企业个体利益最大化的目标与供应链整体利益最大化的目标不一致是造成双重边际效应根本原因，实现供应链的协调是供应链成功的关键，而这种协调并不是以牺牲某一个个体利益来提高其他个体或整体利益，而是以双赢甚至多赢为目标，使上下游企业通过协商达成最佳（满意）的契约参数，可有效地解决双重边际效应问题

3.3供应链运作的协调管理4．物料齐套比率差现象向上游供应商的外购件，齐全配套率对企业非常重要。零部件供应商分别根据生产商的要求各自将原材料和零部件送达生产商，由于供应商各自为政会出现一个供应商的零件已到达，另一个供应商的零件由于某种原因而被延误的情况，给生产商或装配厂造成不良影响，甚至延误订单交付，这便是物料齐套比率差问题3.3供应链运作的协调管理5．供应链管理中的冲突供应链管理中的冲突是指供应商上节点企业在目标、利益、认识上互补相容或排斥，从而产生心理上、行为上的冲突，导致抵触、争执或攻击事件的发生。3.3供应链运作的协调管理二、供应链协调方法1．解决牛鞭效应的方法①订单分级管理②提高需求信息的共享性③提高运营管理水平，缩短订货提前期④联合库存管理策略3.3供应链运作的协调管理2．解决曲棍球棒现象的方法生产商可采取总量折扣和定期对部分产品降价相结合的方法制定浮动薪酬条例，并为发放奖金制定约束条件通过与经销商共享需求信息和改进预测方法，生产商能够更准确地了解经销商的外部实际需求，从而在设计折扣方案时，尽可能让折扣点与经销商的外部需求一致或略高3.3供应链运作的协调管理3．缓解物料齐套比率差的方法将原来的分散运作管理变为整合集中管理，建立专注于物流集配服务的第三方