业财融合背景下房地产企业成本控制

一、业财融合背景下房地产企业成本控制的意义业财融合是以专业化分工为基础，融合业务与财务，使财务人员在深入了解房地产开发业务实质的前提下，帮助业务人员实现经济业务目标，挖掘业务发展潜力，提高公司管理效率。通过业财融合可以优化企业资源配置，提升企业运营管理水平，控制企业经济运营成本，实现房地产企业开发项目价值最大化。（一）能够建立和完善企业财务管理系统和成本控制系统完善的企业财务管理系统和成本控制系统可以保障企业正常运营。以业财一体化为理念，不断调整适应企业内外部情况和企业战略目标的变化，严谨落实企业每项业务工作，保障企业运营工作结果和企业目标的一致性，不断改进、完善财务管理和成本控制系统，可以有效提升财务管理和成本控制的最终成效。（二）可以为企业提供高效率决策支持高效率决策支持需要具备准确、全面、系统化的财务数据信息。业财融合管理理念可以打破业务与财务之间的壁垒，使财务部门可以深入了解经济业务实质。创建以业财融合为基础的企业数据共享平台，可以有效概括企业财务核算、经济业务、资金管控、经营管理等各个方面，可以使财务分析更及时、准确，可以更高效的帮助企业进行经营运营和成本管控，为企业提供较高质量的决策支持。（三）降低企业风险房地产企业当前面临政策改革调控、物价人力上涨等各项经营风险，企业强化成本管控，可以保持资金链稳定，有效降低企业成本风险。同时通过深入研究企业经济业务层面，可以及时发现业务弊端，全面监督企业运营流程，扩大成本控制范围，将重点聚焦在采购、建造等资金使用集中的经济业务，使业务工作和财务工作目标一致，加强团结协作，降低企业成本风险。（四）促进房地产企业可持续发展企业发展过程中会遇到许多来自企业内外的影响因素，使企业产生各种问题，阻碍企业正常经营发展，影响企业经营收益。采用业财融合方式增加对企业业务、财务和管理层面进行成本控制，可以有效融合企业财务部门和业务部门，把企业生产经营管理与财务管理理念相互结合，及时对企业现时问题开展成本管控，可以节约企业资源成本，提高资源利用率，提高企业市场竞争力，使企业能够持续、稳步发展。二、业财融合背景下房地产企业成本控制的现状（一）成本控制重视程度不足较多房地产企业在企业进行成本控制的过程中，成本控制方法单一，控制范围考虑不全面，最终导致成本管控结果不理想。其原因在于很多企业把侧重点集中在房屋建筑施工阶段，而对前期立项阶段、策划阶段、设计阶段、发包阶段等其他阶段重视不足，缺乏对成本控制的全程统筹规划，对企业最终经济效益结果产生较大影响。（二）成本管控体系不全面由于较多房地产企业对经济形势变化的应变能力差，前期调研不充分，导致整个企业成本管理体系不全面，无法对企业的每个经济业务环节进行控制。企业成本控制架构不完善，各部门职权界定不明确，成本管理权威性不够，难以对成本控制体系建设提出有效建议和指导，使成本管理工作效率低下。财务管理与成本管理融合性不够，成本信息滞后，信息共享程度不够，无法实时管理各种成本费用使用情况，影响成本管控效率。（三）企业各部门间协同性不够业财融合下对企业各部门间的团结协作能力有更高要求，但在实际工作当中，各部门间思维边界相对保守，业务壁垒情况严重，只关注部门内工作进展情况，忽视工作后续要求和企业整体利益；部门间缺乏有效融合点，未能从企业实际需要角度出发找到适合的融合点，导致业财融合落实不到位，成本管控信息不全面；对成本控制工作开展的影响因素分析不足，企业内部联合机制与财务成本控制工作需求不匹配，导致联合机制框架建设需要无法满足，业财融合工作无法顺利开展。（四）企业绩效考核系统不完善主要原因是企业只把关注点放在财务成本管理体系框架的建设上，缺乏与之匹配的目标明确、机制完善的融合体制。绩效考核方式仍然比较传统，对员工薪酬因素方面研究不够，导致业财融合方面的工作开展效率较低，在规避企业资源浪费方面进展缓慢。精细化管理研究不够，财务主题业务在规范性建设方面进展缓慢。对影响员工积极性的因素考察不够，影响成本精细化管理的细节方案制定，难以展现业财融合下绩效考核系统的创新性。（五）专业人才匮乏业财融合下的成本管控与传统的费用控制不同，除了需要管控各项经济业务的资金占用量以外，还需要相关管理人员建立全局管控的管理理念，即从经济业务数据来分析判断是否存在企业经营风险，并制定风险应对措施，保障企业持续稳定发展，这些均需要成本管控人员有较高的专业能力和综合素养。目前大多数房地产企业存在：对相关人才培养的重视度不够、专业成本控制人员流动性大、综合素质较低等情况，这些情况均对成本控制工作创新和发展产生许多不利影响。三、业财融合背景下房地产企业成本控制的改进策略（一）强化成本控制意识首先，应以业财融合理念为核心，综合全面分析房地产企业经济业务需求和企业运营发展情况，保证现有成本费用相关数据的正确性，为成本管理和决策规划打好基础。其次房地产企业应综合考虑现行国家政策、企业外部经济环境、供销上下游、行业竞争对手等影响因素，开拓成本管控视野，做好企业战略层级目标，争取能够及时预见成本管理可行性、抓住国家政策调控红利，提高房地产行业内综合竞争力、有效完成成本规划目标。最后在综合考虑企业战略目标的基础上，将其分解为具体可行的成本管理目标，并在房地产业务的全部业务流程中贯彻成本管理理念，同时培养业务人员的成本意识，保证企业整体的成本管理水平。（二）健全房地产企业成本管理制度首先应充分结合房地产企业已确定的企业战略目标、国家颁布的行业执行标准、依据国家法规制定的企业成本管控制度，深入理解国家最新发布的政策指令，同时秉承高效率、低能耗、绿色可持续的成本控制原则。其次需要保证企业制定出的成本管理制定的可执行性，尽量避免企业业务端运作时的繁琐不易操作性，同时结合企业自身的发展情况、市场定位、规模实力等实际情况，合理分配企业各项人力、物力、财力资源，节约企业资源，合理控制企业成本。最后保证成本管理制度的机动灵活和全局统一性，为成本管理创造良好的管理氛围，更好健全企业成本管控制度，合理实现企业战略目标。（三）明确目标成本企业应尽量保持企业的成本管控与企业的整体战略目标的一致性，在制定企业战略目标时也应充分考虑成本控制的可行性。在企业项目建设开始阶段，应全面了解施工项目特点，实地了解施工情况，根据项目设计方案，合理规划企业各方面资源如材料、人力、机械等的利用，随项目施工过程中发生的各种情况及时修订调整成本规划，明确目标总成本。确定目标总成本后，还应对项目的具体环节进行规划，将目标成本分解为具体的、可执行的成本目标，根据企业以往的使用数量与价格，规划控制各项具体成本目标的实际成本费用消耗量。同时还应明确规定企业各部门成本控制责任内容，定期交流反馈完成情况与问题，尽量避免资源浪费情况发生。（四）完善业财融合架构由于房地产企业具有项目周期长的特点，期间社会经济环境的变化会对项目建设产生较大影响，同时项目成本也会随之发生变动，为了实现预期成本目标，需要企业建立全面、全过程、全员成本控制理念，不断完善企业业财融合框架。企业需要建立全面预算管理，以企业确定的战略目标为核心，综合全面统筹企业经济业务与财务活动，对企业经营活动进行全过程控制，充分调动企业各项资源。企业应以业财融合为理念，财务部门引领其他业务部门，企业内部各部门之间相互配合，促进业务领域和财务领域的结合。在企业预算分析环节，预算管理人员应建立发散的、多角度、多维度的分析思维方式，横向全面概括企业财务与经济业务信息等各方面信息，纵向对比同期各项预算执行信息，综合考虑企业各项指标，按照项目的区域特点、业务类型作为划分依据，做好房地产项目的成本效益等方面的分析工作。同时还应重视绩效考核工作，可以采用平衡计分卡的方法，把成本控制工作划分成业务、管理、财务、人力四个方面，根据设定的预算目标，编制绩效考核方案，保证成本管控和全面预算工作的执行效果。设定明确的业财融合架构后，企业还应实时科学监督管控，及时发现运营中出现的问题，调整运营方案，各部门及时反馈沟通，制定出较科学的解决方案，达到成本控制的目的。（五）重视成本分析报告编制为了更好的进行成本控制的精细化管理，企业需要定期召开成本分析讨论会，定期召集企业财务、工程、成本、销售等部门，根据企业实际成本费用数据，对照企业目标成本，分析企业各项材料、人工等各项成本费用差异原因，及时改进企业项目施工方案，定期编制成本分析报告。以量价分离原则，分别对比分析企业项目工程量、材料消耗量、各项价格水平、费用发生额等各指标实际发生情况与预算指标差异原因，全面深入分析研究成本控制的薄弱环节和疑难点。及时改进企业项目施工、招采等环节的运作模式，科学分析价格变动因素，提出相应应对举措。同时借鉴同行业先进的成本控制方法，降低企业资源浪费，更好进行企业成本管控。（六）严格落实成本管控措施成本管控管理人员应根据已确定的目标成本，监督管理企业各部门成本执行情况，减除非必要支出项目环节，减少企业资源浪费，帮助企业获取最大的企业利润。充分利用企业信息化管控技术平台，融合企业工程、成本、财务等项目经济业务数据信息，统筹管理项目周期包含的成本、资金信息，保证业务部门和财务部门信息顺畅沟通，目标一致。分析企业工作量与人工费用、工程产值之间的比值是否匹配，抵制过度用工、资源成本浪费情况。配合企业工程进度需要科学安排材料采购时间，合理配置工程资源，尽量精准控制成本支出。（七）提高企业内部协同机制质量企业内部协同机制可以将企业内部各部门资源科学有机结合，更便于按企业实际成本需求制定相应成本方案；可以加强业务部门和财务部门之间的粘合度，使企业在开展基础性工作时效率更高，便于及时改进成本管理具体措施。对于财务部门独立掌握的财务信息需要进行区别分辨，使其符合业财融合工作理念。同时还需要研究分析成本管控相关主体构成情况等具体工作的开展形式，以保证业财融合工作顺利推进，保证成本管控体系的科学性。（八）完善企业内部绩效考核体系企业绩效考核体系的完善需要对成本管控方法即成本精细化管理的具体措施进行深入研究，并结合影响企业绩效考核的具体因素，以达到满足调动企业员工积极性，保证企业成本管控实施顺利进行的效果。企业可以将员工绩效与企业成本管控效果挂钩，借鉴其他企业的经验，评估人员的实际工作状态，通过分析绩效结果，及时改进成本管控细节，增加企业员工成本控制参与度和提高成本控制效率。同时还需要对预算目标执行结果进行考评总结，完善绩效考评体系质量，保证企业战略目标实施。（九）培养专业成本管控人才首先需要企业优化人员配置，简化冗余组织架构，增加企业内部上下之间信息传递效率。成立成本管控部门，统筹规划企业各项经济运营，制定适合企业经营发展的成本管控目标。重视成本管控人才培养，使财务人员能准确理解企业业务动态发展，并对相关情况作出迅速反应；使业务人员了解财务相关知识，理解政府财税政策对企业产生的业务影响，促进企业内部部门间信息交流，节约沟通成本，避免事后补救造成的资源浪费。加强财务人员对业务运行的深入了解，并从财务专业角度提出决策建议。引入企业信息数据管理系统，把财务人员从传统会计核算环节解放出来，将主要精力集中在价值更高的经济运营分析和决策建议上，由原来的成本基础核算和基础报表处理转化为企业战略目标制定人员，重点关注成本管控等有利企业持续发展的工作。