HYFILE3104 组织发展和绩效改善策划

革革•战略性人力资源管理•人力资源体系建设•战略和业务规划•人才发展体系建设励励组织发展/绩效改善策划法（Organizationdevelopment/performanceimprovementplanning,简称OD/PIP）是一种咨其目标在于提高整个组织的效益和活动，并借助于行为科学、管理科学以及其他一切相关知识，通过对组织结构和组•最高管理层事先应同意启动OD/PIP工作；•必须有某个关键人物感到了变革的必要性；1)致力于制定计划、设置目标、解决问3)致力于各群体之间（各部门之间）的关系和问题的解决；4)工作再设计和工作丰富化；绩效改善工具OD/PIP研讨培训班的主要载体是绩效改善工具，它构成了OD/PIP循环圈的第三个阶段，这是集中精力于组织诊断和接下来将对OD/PIP研讨培训班的开展及绩效改善工具的操作步骤作详细绩效改善工具的四个阶段三、制定绩效改善战略和行动方案第一步：组织的基本目的或使命•在黑板上记录管理者小组成员提出的不同说法，内容可涉及组织•通过小组讨论达成共识，形成对“我们的经营方向是什么？”这•认定组织区别于竞争对手的特色及组织使命。（见下页例表）“我们从事的是什么业务”第二步：重大的长远目标•在第一步的基础上，确定并列出组织的重大长远目标（打印分发b.让各种想法都流露出来（头脑风暴法）；重大的长远目标实例第三步：近期目标和绩效指标•判定已有的管理信息和尚需开发的信息；6.确定还需要再补充信息的指标（也许需要开发一套第四步：测量绩效和设置目标•管理团队要在本步骤中对第三步确立的近期目标和有关的绩效指标的当前实际绩效水平予以测量，并为下一年（甚至未来五年的）设置富有•设定目标一定要以现实绩效资料为基础，并对市场的需求有彻底的了解。管预期的绩效目标绩效预期的绩效目标绩效水平下一年五年后邮政和电信公司（选例）1、扩展电话服务2、提高员工劳动生产率3、改善服务效率4、赢利5、拓展邮政业务1、扩展电话服务2、提高员工劳动生产率3、改善服务效率4、赢利5、拓展邮政业务6、缩减成本7、改进为公众服务的效率8、改善财务状况900091.610233405431320.695008010933165619000.825000400.81430250001500每千次通话所需的员工数每年每千次通话的差错率每年净投资的收益率（%）开设邮局数每个邮局的平均人数每年丢失和损坏的挂号邮件数每年增加的纯收入（百万）第五步：对问题的认识•咨询专家协助小组对问题进行探讨，借用头脑风暴法或问题•把表面的或症状性的问题同深层次原因和根本性的问题区分•审查所列举的问题之间的内在联系，删除重复问题和不重要•最终形成一张具有更重要意义的、更为精确的认定过的问题第六、七步：问题和机遇分析•分析、整理组织现阶段所面临的问题（阻力）和•学习运用定量分析和现代管理技术来解决即定的问题（在专家第八步：变革潜力评估•对当前存在的各种力量（阻力或动力）施加影响的能•参考其他组织在OD/PIP训练期间认定的阻力和动力地方航空公司阻力（问题）强度动力强度1、领导行为缺乏连续性1、领导行为缺乏连续性11、恢复了活力的管理52、缺少熟练的员工42、引进改善了的计划和经营体制及其程序33、投资不足33、已得到改善的士气44、政治利益，如在国际渠道中允许不正当竞争44、财务状况的改善45、缺乏现代管理程序、技术和体制45、更新了的地区信誉，如新资本的注入56、缺乏纪律性36、更加重视培训和当地化37、缺乏对一线的适当监控47、充满活力的市场战略4第九步：激发行动观念•运用头脑风暴法，启发成员提出创造性的解决问题的办法，形•形成自由鸣放的气氛，使成员可以不受约束的发表想法，对各•咨询专家在适当的时候，对正在进行的创造性思维过程和应用性设想过程给以简要的理论指导。第十步：筛选战略和行动方案•严格审视各种选择方案及其效应，然后做出对付各种力量的战•引入“小组决策法”，提倡小组集体制定战略，以此提高小组•预测各种战略和行动方案在将来的价值（方案的成本和收益比筛选行动方案时建议使用“脚本写作”的预测技术，其具体•预测和勾画执行这些方案可能产生的后果；•综合各种方案的有利因素，形成最为有效的行动方案。第十一步：任命行动方案协调人•为每个行动方案指定一个关键人物作为协调人，责成其负起协调行•这种责任不应当归属于一个小组，而应当落实到个人，以保证必要利用动力的战略和行动方案实例地方航空公司动力战略行动方案行动责任人/协调人进度汇报：时间间隔/汇报对象编号情况描述富有生机的营销战略1、认定市场及其机遇a、全面的市场调研市场调研小组/市场经理连续/MMb、确定优先次序c、实施销售计划MM=营销经理TA=技术顾问DG=总经理d、监控和评估市场调研小组和财务部/MM每季度或按要求/DG2、提出收益和收入改善计划a、设定收益指标b、制定时间表和频率营销小组/MM半年或按要求/DGc、指定运载量推销责任按要求/MMd、广告攻势和销售大军调研组和财务部/MM连续的/TAe、经常审核支出情况所有管理人员/DG连续的/DG3、改善对客户的服务a、改善沟通所有管理人员/MM连续的/TAb、改善员工绩效、仪表和礼仪c、强调礼貌周到和整洁部门负责人/TA第四阶段：实施安排第四阶段要完成的任务•第十二步：预计妨碍实施行动方•第十三步：确定需要与上级主管部门谈判•第十四步：指出最需优先安排的•第十五步：建立行动团队以确保顺利在前几个阶段中，已将以下因素确定为组织绩效改善计划的要素，即：目标和目的；绩效目标；绩效指标；绩效方面存在的问题及阻力或动力；行动方案和战略。为了有效的实施这个计划，确定行动方案协调人并组建了一个代表面广的行动团队（第十五步）。下面列出估计在执行绩效改善计划的过程中会遇到的一些主要困难（第十二步1.无符合条件的参与人员；2.不能够说服和调动员工的积极性；3.不能够说服和调动其他管理人员的积极性；4.缺乏资金保证和财务担保。为了克服预料中的困难和对变革的抵抗，必须考虑采用下列战略（第十二步）：1.所有行动团队及其目标，要通过组织的公开信和对OD/PIP研讨培训班的总结来与所有的员工小组沟通；2.行动团队应该坚持定期开会并保证到会率；3.高层管理人员应该充分了解行动团队在做什么。影响计划实施并需要同主管领导（董事会和咨议会）协商的主要问题如下（第十三步2.工资水平、工作条件、上岗条款和整体劳动政策；3.实施的先后次序。由于同时启动所有行动方案是不可能的，因而决定按优先次序（第十四步）选定涉及到两种最重要的阻力和两种最重要的动力的行动方案：阻力：缺乏技术熟练的劳动力；缺乏合适的一线管理人员。动力：改善了的财务状况；更新了的管理。至于时间安排（先后顺序），出于战略考虑，我们决定选择涉及到下列力量的那些行动方案必须首先实施，而不是按上文中已确定的优先次序进行（第十四步阻力：缺乏纪律约束；缺乏合适的一线管理人员。动力：引入改进了的计划和经营体制及程序；改善了的财务状况。已组建了一个团队来发动、指导和协调绩效改善计划并审核进度及其结果（第十五步）。行动团队成员由曾参加过OD/PIP研讨培训班的官员组成，其中包括各部门的负责人、技术顾问/经营部主任（由董事长任命）。行动团队将每三个月开一次会，审核绩效改善计划的执行情况，并就进度情况向总经理汇报。还有一点必须考虑的是：在2003年初开会审核2002年的经营目标和执行方案上的成果，并为2003年制定目标和计划。组织发展（OD）和绩效改善策划（PIP）研讨培训班•该工具力图为您提供分析问题、解决问题、制定计划时的逻辑上的启发，它包含了一些相关的信息和一系列工具或行动步骤。绩效改善工具—步骤流程图第一阶段组织目标和绩效衡量第二阶段对绩效问题和阻力、动力第四阶段安排实施们经营的是什么业务”（基本目的和施方案中的困难并认定发起变革主要长远目标第一阶段组织目标和绩效衡量第二阶段对绩效问题和阻力、动力第四阶段安排实施们经营的是什么业务”（基本目的和施方案中的困难并认定发起变革主要长远目标级主管部门谈判的问题并具体开列所需的帮助标和绩效指标并按重要程度排序加以认定并将其分类先的行动方案及其实施顺序和时间4、认定现有绩效水平，设定目标并衡量差距力的相对强度并拟出绩效分析图责任人和行动协调人到第二阶段到第四阶段到第三阶段第三阶段提出改善绩效的会议，激发有关减少阻力、扩大动力的创新性行性和解决起来的难易程度对问题进行分类并做出分析方案进行分析并筛选出处理各种力量的战略方案并安排进度审核会的时间现在该开始实施循环往复第一阶段：组织目标和绩效测量第一步：基本目标或使命第二步：主要长远目标以第一步的总体说明为基础，再一次借助团队的努列出组织的主要长远目标：第三步.a近期目标、绩效指标和优先次序：2.认定相关的绩效指标和测量绩效所需的信息，并将指标4.按重要程度将指标排列优先顺序。近期目标和绩效指标表第三步.b第四步.a测量绩效并设置目标•为每个指标确定未来一年的和五年•衡量现有绩效水平和未来水平之间的差距；第三步.b：绩效测量和绩效目标平第二阶段：认定绩效问题第五步.a：按下列标准对第五步.c中列出的问题予以分类：•问题涵盖的范围（整个组织或部门化的•影响问题的因素（物质、技术、人力、组织关系等）；•问题解决的方法（能依靠现代管理技术或尚没有解决手段）；）；第六步.b：问题分类表第一类第二类第三类第四类第五类整个组物质、技术、数量性人力、组织关系问题理科学技术解决的问题不能用现有的模式解决的问题解决的外部才能解决的问题注释：在每一相应的栏目中写出该范畴的问题所占的百分比第六步.c：重要程度与难易程度对组织绩效的影响解决的难易程度认定并列举有利于组织绩效提高的推动力量，在下表的最后也可列出尚需发掘的“潜在动力”。第七步.b：动力分类表动力（来自第七步.a）单靠完善管理即的力量所占的比单靠上级主管支持能增强（或引入）的力量所占单靠其他机构支持能增强（或引入）的力量所占注释：以百分比来揭示每一动力单靠改善管理能在多大）；动力清单(来自第七步)高5544中3322低110现有绩效水平0低1122中3344高55动力（来自第八步.a）注释：对阻力和动力分别按第八步.a中列出的第三阶段：制定战略和行动方案第九步.a：•最好每次只对付