企业全面预算管理的困境及对策研究

摘要：随着全球经济发展受到更多不确定性的影响，市场竞争也变得越来越激烈，如果哪种管理模式能使企业降本增效，提高收益，它一定能很快被企业所接受。全面预算管理作为这种管理模式也就理所当然地被大家所接纳。它通过全方位、全过程以及全员参与的预算，对企业战略实施提供支持，为人事管理、绩效管理提供依据，为风险控制提供工具，为业务管控提供支撑，为企业资源配置提供事前安排。本文介绍了企业全面预算管理的内涵、流程与意义，分析了目前全面预算管理中存在的主要问题，并据此提出具体的对策建议。关键词：全面预算管理；企业战略；企业管理随着近年来国家对全面预算管理的重视与推广，全面预算管理在企业被广泛实施，有力地促使了企业总体战略目标的实现。企业也越来越清楚地认识到全面预算管理的重要性，将其视为财务管理乃至企业管理的重要组成部分，正在发挥更加重要的战略管理作用，亟需加以研究。一、企业全面预算管理概述（一）全面预算管理的内涵全面预算管理涉及到企业整个生产运营的全过程，以及事前、事中、事后，上到管理层下到基层员工全员参与的一种管理方法。作为企业制定的总体战略目标的具体执行，全面预算管理能够对企业的经营活动进行充分且全面的预测和规划，并在经营活动执行过程中，对活动实施进度与预算目标进行比对，找出差异以及对偏差进行分析，进而加以改善和调整的管理活动。因此，它将企业的总体战略目标细分到各个业务单位，通过对各业务单位进行管理和控制，来达成该业务单位的目标，最终使企业实现总体目标的达成。（二）全面预算管理的基本流程全面预算管理是从预算目标设定开始，经过各阶段实施及操作，最后对预算进行考核的全过程。对于企业预算目标的设定可按照企业发展方向和所要达到的水平，设定中期与长期发展目标。对于预算的编制有收入预算、成本预算、资本支出预算、费用预算的编制等，每个预算都要结合公司的实际情况采取不用的方法进行编制。对于费用预算的编制，首先要区分哪些是固定的，哪些是变动的，变动费用预算参照销售量预算来编制，通过对历史数据分析总结变动规律来编制，固定费用参照历史数据填写即可。费用预算一定要按部门来划分，控制和考核，一旦出现问题可以落实到责任部门和责任人。对商业企业来说招聘费、绿植费、物业费、房租、培训费等可以采用固定预算，其他如广告宣传费，活动运营等费用可以采用弹性预算，需要参考销售收入进行编制。对于预算的执行和控制，各预算执行部门和执行人要及时更新预算执行情况的数据，通过对偏差较大数据进行差异分析，并找出原因和改进措施，定期报告执行情况。（三）企业实施全面预算管理的意义首先，全面预算管理能够提高风险识别及预防能力。预算是对企业经营活动过程控制，而非结果控制，是防患于未然，而不是出现问题再去想办法解决，因此可以规避企业风险。通过预算管理可以提前预测企业的利润及现金流等情况，对于资金问题和亏损问题可以提前做好防范措施。其次，全面预算管理可以量化企业战略目标并使目标落实。全面预算管理将企业总体战略目标分解到部门预算后，各预算执行单位再进行细分，将预算分解到部门内每个责任人，保证预算目标的量化和实现。然后，全面预算管理有助于企业绩效考核的落实。由于全面预算管理将企业目标细分为各部门目标，再落实到部门内具体负责人，此时目标已经被量化，具体的责任人也是预算目标的执行人，通过对執行人和责任部门进行考核，保证企业总体战略目标的实现。最后，全面预算管理有助于促进企业内部门之间的沟通交流。从沟通的重要性来看，由于部门之间缺乏沟通，各部门按照自己的理解编制预算，如果预算不能很好的融入企业就会成为企业发展的障碍，财务部门可以作为桥梁，组织各部门开沟通会，制定解决方案，只有目标统一各部门才能更具有凝聚力，为实现共同的战略目标而努力。二、企业全面预算管理存在的主要问题（一）预算管理理念并未全面贯彻由于公司各部门对全面预算管理理解的片面性，导致预算管理很难推进，如有些部门认为预算就是简单的对成本费用进行控制，是限制各部门的费用和支出。全面预算管理是战略量化的过程，不是简单的对成本费用的控制，全面预算管理更是具有全局性的战略层面的规划，成本、费用的控制只是预算管理的一部分。还有些部门认为预算就是财务的事情，只要财务部门按要求填好表格就行，其实预算不仅是财务的事情，还关乎企业全局。（二）预算管理组织体系统不健全全面预算管理的组织体系对企业预算管理的正常运行和有效实施起到关键的主导作用。但是，在实践中，对于刚实施全面预算管理的企业来说，预算管理组织体系往往不健全，例如预算编制过程中缺乏信息共享和沟通交流，导致预算数据出现较大偏差；或者预算虽然按要求编制完成，但由于无法确定具体的执行责任人与考核人，导致预算执行不彻底；另外，对于预算编制方法和具体要求如果不能确定，也会给企业带来很大困惑。（三）预算的编制不科学预算编制可以采取以销定产的方法编制，此种编制方法是以销售预算为起点，销售可用定量分析和定性分析法，定性分析法分为判断分析法和产品生命周期分析法等等，具体根据企业情况选择，对于新成立的企业由于没有大量的历史数据进行分析，在掌握的数据不多，不够准确的情况下不可以进行定量分析。但可以通过有经验人员对市场的判断来进行定性分析，由于没有历史数据做支撑，收入预算可能受销售人员个人对市场认识的影响较大，不能完全反映市场情况。又例如费用预算的编制，由于存在费用预算部门和费用使用部门不一致，导致费用实际和预算填报时经常出现部门归属错误。另外，由于预算编制不科学，如业务招待费的编制并没有依据业务量的增加比例来编制，而是业务部门在预算最大限度内编制预算金额、容易造成费用浪费。（四）预算的执行不足目前，由于管理会计意识的欠缺，费用的计入按照取得发票当月入账，导致有些费用虽然实际已发生，但由于当月未取得发票而未计入费用，次月拿到发票时则按照发票取得月份计入费用，导致费用即使出现失控，也无法及时跟踪和反馈。另外，对于费用预算，企业往往采用增量预算编制方法，由于前期预算编制阶段的预算松弛，为了来年预算能在今年基础上再编制，而出现在年底集中花钱的现象，由于成本节约意识的欠缺，费用支出都是按照预算使用，而不去思考是否可以节约费用支出。同时，由于预算意识的欠缺及执行不规范，有时会出现预算费用挪用的现象。（五）预算的考核不健全预算是公司整体战略目标和年度计划的细分，财务部负责年度预算的执行和控制，将预算的执行情况纳入绩效考核管理是比较有效的方法，各部门负责人对预算编制的准确性和真实性负责，对预算执行的结果负有责任，通过各部门与财务部门配合，才能实现企业总体目标的达成。但是，企业在预算实际执行过程中，由于不可预知的事情出现导致实际执行情况和预算数据出现较大偏差，如果完全按照考核指标去执行，势必影响大家的积极性和士气，此时企业是否可以将无法预估的突发事件也考虑在内，尤其商业企业受新冠疫情的影响更为明显。（六）预算管理缺乏信息化在未实行预算管理信息化的企业中，对于编制好的预算，由于没有完善的信息化系统进行数据的归集，整理、分析，造成信息断层，同时各部门之间沟通不及时，会造成每笔费用在提交付款申请及审核流程中并不知晓是否已超出该费用的预算总额，因此，不能及时把控预算的执行情况，导致即使该费用超预算也是按照正常费用审批流程进行支付，并未走特殊流程，对该超出预算费用另行审批后才可申请支付该款项。而且，由于目前手工编制预算造成信息获取的片面性，导致预算执行中出现偏差也无法及时发现并纠正，因此，全面预算管理需要借助信息化系统来达成预算目标。三、企业加强全面预算管理的对策建议（一）树立全面预算意识可以通过全员参与来提高企业全面预算的意识，认识到全面预算管理的重要性，首先，预算制定初期召开预算宣讲会议，在预算执行过程中，对于预算执行突出的部门，如通过改善提高了工作效率，降低成本及费用的优秀方案、部门进行汇报，评比、表彰，提高全员参与的积极性，从而更有利预算在企业的实施。同时也让基层员工了解到全面预算的意义、以及预算编制工作对企业的重要性。（二）完善全面预算体系完善的预算管理体系首选要成立预算管理委员会，由总经理牵头，各部门的领导及预算负责人参与，财务部作为执行部门。一旦在经营环境变化之时，预算目标和经营方针也应该及时做相应调整，对于在预算执行中遇到的问题以及各种无法解决的难题，可以召开预算管理会议，由各部门成员共同讨论决定，最终由预算管理委员会审批。通过各部门的沟通交流使预算能够更好的在各部门之间有效实施。（三）制定科学合理的全面预算编制全面预算管理的编制可以采用自上而下或者上下结合等方式进行编制，上下结合的方式，通过全员参与可以提高全员的预算意识。预算目标确定后要分解到各部门，各部门根据计划编制预算目标，预算要在规定时间内完成，上报，并最终由董事会确定，批准。对于商业企业预算的编制，可以将企业总体目标先划分到各业态，例如餐饮类，服饰类、化妆品类、珠宝类、名品类等业态，再对各业态进行细分，以服饰类为例，服饰类又可分为女士服、男士服、儿童服装等，以此方式再具体细分并根据各店铺及业态的销售收入及增长率等具体指标，来编制具体的收入预算目标。费用类预算也可以参考此种方式。对于费用预算编制，企业一般采取定期预算与增量预算相结合的方法，由于定期预算法的预算期间和会计期间保持一致，从而有利于实际数和预算数比较，有利于对各预算的执行、分析和考核。增量预算由于是以上一年度的预算为起点，此种预算编制方法简单，但如果管控不当很容易造成预算松弛。而零基预算与增量预算不同，他是一切从零开始编制虽然更加科学，但预算复杂，工作量大。企业应该根据不同的预算内容综合运用不同的预算编制方法，可以针对不同项目及内容采取不同的预算编制方法，避免一刀切。（四）加强全面预算执行的控制监督首先，预算执行必须要遵循预算制度，并在预算额度内支出；预算的控制包括预算的真实性、合法性及预算内支出的审批制；其次，通过将战略目标细分到各个部门，各个部门再根据细分目标制定部门预算，保证预算的分解指标能够落实。例如在预算的执行中，有效控制预实差额比例在上下5%范围内执行，对于刚实施全面预算管理的企业，由于经验不足可以采用上下10%范围内执行，对于实际与预算差额超过5%或者10%的部門，需要出具差异分析报告及改善对策。如遇特殊突发事件导致超出预算，则按程序逐级申报，并经有权机构审议通过后实施。最后，尤其要重视费用支出的审批程序，对于预算外的项目支出，需要走特殊审批流程，经总经理及预算管理负责人审核同意。对于无合同，无凭证、无手续的项目支出，不予支付，保证费用支出合法、真实。另外，需要对预算执行进行全过程管理，从立项、合同签订、款项支付、决算、到项目验收。执行要求包括有效控制，对问题的及时反馈，以及合同签订需要法务，财务共同会签，财务需要对发票，金额等财务相关信息进行确认。在财务审核过程中，需要确认支付金额是否和合同金额一致，对于不符事项要退回修改，发票是否按合同要求开具、支付信息和合同信息是否一致，项目结束，需要提供有双方签字验收合格的报告，则可按照合同支付该款项。为提高各部门费用的监管、控制，各月费用无特殊情况需要当月计入，对于未取得发票的项目，要与责任人确认按照提供的预估金额计入费用。（五）使用平衡计分卡方法进行全面预算考核平衡计分卡考核模式的实施避免了仅仅使用财务指标对企业战略目标达成情况进行考核的单一性，它通过四个维度，财务、顾客、内部流程、创新与学习角度对企业指标进行具体量化，并进行预算指标考核，各维度之间有不同的指标，可以从不同角度进行全面量化并考核，例如服务型企业可以从平衡计分卡的顾客维度考虑，站在顾客角度考虑问题，从顾客满意度、客户保留率及新客户开发率等指标对预算进行考核，不仅能从数据方面也能从非数据方面进行多维度，更全面的考核，激发预算责任部门及责任人更积极的完成预算目标。（六）提升预算管理信息化程度全面预算管理的有效实施，需要借助预算管理信息化系统来达到事半功倍的效果，通过预算执行软件等信息系统，对企业内各预算执行部门的情况进行及时更新和反馈，预算系统中需要嵌入预警提示