第3章-服务营销战略

第三篇服务营销战略服务营销管理中央财经大学安贺新教授学习目标掌握服务企业的基本竞争战略1理解服务企业营销战略的含义及重要性2掌握服务企业营销战略规划程序和内容3了解服务市场细分的含义及意义4培养对服务市场进行细分、定位的能力5服务营销管理中央财经大学安贺新教授目录服务企业营销战略的规划和管理过程1服务市场细分、目标市场选择与市场定位2服务企业的基本竞争战略3创新型服务战略4服务营销管理中央财经大学安贺新教授第一节服务企业营销战略的规划和管理过程一、服务企业战略的含义及重要性“战略”一词是军事上的一个概念，来自于战争的实践，原指将帅指挥战争或战役的谋略和艺术。《辞海》上解释为“对战争全局的策划和指导”。“战略”一词已广泛运用于政治、经济、社会、文化、教育、科技等各个方面，其一般的含义是指带有全局性、长远性、根本性的重要谋划和方略。（一）服务企业战略的含义对于服务企业来说，战略是指服务企业根据内外环境当前和未来有可能出现的各种条件，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。它是服务企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。

从服务企业战略的含义，我们可以看出服务企业战略具有如下特征：全局性：企业战略的重点不是研究企业的某些局部性质的问题，而是企业的整体发展。它要以企业的全局为研究对象来确定企业的总目标，规定企业的总行动。长远性：这是指企业战略的着眼点是企业的未来，是为了谋求企业的长远利益，而不是为了求得眼前的利益。服务营销管理中央财经大学安贺新教授第一节服务企业营销战略的规划和管理过程纲领性：这是指企业战略所确定的战略目标和发展方向，是一种原则性和概括性的规定，是对企业未来的一种粗线条设计。它是对企业未来发展的总体谋划，而不纠缠现实的细枝末节。战略不在于精细，而在于洞察方向。对抗性：这是指企业战略是企业在竞争中战胜对手，应付外界环境的威胁、压力和挑战的整套行动方案。它是针对竞争对手制定的，具有直接的对抗性。风险性：企业战略考虑企业的未来，而未来是不确定的，因而企业战略必然具有一定的风险性。从以上特征可以看出，企业战略是一项非常复杂的决策活动，制定起来难度比较大。它要求决策者必须具备较高的素质和决策水平。(二)服务企业战略的重要性从20世纪70年代开始，西方发达国家的企业纷纷实施战略管理。近年来中国的一些企业也开始注意到战略管理的重要性并在企业管理工作中高度重视战略对企业发展的重要性。这是因为：首先，企业战略决定着企业最基本的经营行为。企业战略明确了企业的长远发展目标，指明了企业的发展方向和道路，它是企业基本的选择。战略正确与否，决定着企业基服务营销管理中央财经大学安贺新教授第一节服务企业营销战略的规划和管理过程本经营行为的正确与否，战略制定的正确，就能保证企业沿着正确的方向走向成功。因此，企业应该把未来的生存和发展问题作为制定战略的出发点和归宿，那就是说，一个好的战略应有助于企业实现长期生存和发展的目标。而要做到这一点，企业需要分析所面临的内外环境现状及发展趋势，从而把握自身的未来。在当今竞争激烈的时代，企业仅凭过去的经验和传统的分析方法已经不能满足企业建立持久竞争优势的需要。失去对未来动态的充分估计和把握，企业将失去目标和方向。反之，则可能抓住有利的机会，建立起自己的竞争优势，从而获得加速发展。

其次，战略为企业确定了一个简单、一致和长期的目标。大量研究发现，无论是对于个人、军队还是其他组织，其中成功者的一个重要特征就是始终不渝地追求一种目标，并为此付出不懈的努力。对于一个企业来说，这种目标不仅指明未来的发展方向和引导资源的配置，而且有助于协调不同部门和个人之间的活动，增强组织的凝聚力。

第三，为了在日益复杂和动荡的环境中生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动迎接和适应环境变化所带来的挑战。换句话说，企业战略应是在经营活动之前有目的有意识地制定的，体现了一种主动精神。凡事“预则立，不预则废”，企业战略对于企业在当今竞争激烈的环境中的生存与发展至关重要。第四，战略的实质是实现企业长远目标，帮助企业建立和维持持久的竞争优势。这意味着战略不仅有助于管理人员处理可以预见的事件，也有助于他们处理突发和难以服务营销管理中央财经大学安贺新教授预见的事件。事实上，由于管理人员很难预料各种重要影响因素之间相互作用的方式和途径，也很难预料竞争对手的反应以及企业本身不得不调整战略的时机和方法，所以，战略应为企业提供若干可以实现其目标的途径，以应付外部环境可能出现的例外情况。进一步说，正像军事谋略谋求“进可以攻，退可以守”的战略地位一样，企业战略应使企业在市场竞争中保持一定的灵活性和机动能力，保持良好的市场扩张和收缩通道。二、服务企业营销战略规划程序和内容

服务企业营销战略规划是一项整体性的活动，是指企业为了达到一定的服务营销目标，在综合分析企业内外部环境和条件的基础上，对实现企业目标所需要的战略、策略和详细计划加以制定并进行控制和反馈的整体性活动。如果一个服务企业希望在竞争的环境中生存与发展，就需要制定一系列营销目标，对内外环境进行分析，组织资源来实现目标。(一)服务企业营销战略规划程序服务企业营销战略规划是服务企业有目的、有计划地应用营销资源以实现营销目标的系统化方法。这是一个系统过程，这个过程由六个步骤组成。首先，收集组织内外部环境信息。如组织所面临的政治、经济、文化、法律环境的复杂性情况、竞争对手的市场目标等。第一节服务企业营销战略的规划和管理过程服务营销管理中央财经大学安贺新教授第一节服务企业营销战略的规划和管理过程其次，在收集信息的基础上，对企业进行SWOT分析。SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。第三，确定成功营销要素的基本假设。如在分析本企业的服务产品、价格、渠道、促销等营销要素的基本情况基础上，明确优势所在。第四，设定公司的市场目标。制定市场目标主要依据已获得的信息、对各种假设和既定策略所作的SWOT分析。第五，设计详细计划和方案以实现目标。第六，衡量完成目标的进度，必要时检讨并修正计划。(二)服务企业营销战略规划的内容服务企业营销战略规划包括以下内容：首先，确定企业目标。确定企业目标是企业制定明确战略的重要组成部分，企业有了明确的市目标，才会有明确的方向，才会产生内在的驱动力。目标的设置包括：①市场服务营销管理中央财经大学安贺新教授第一节服务企业营销战略的规划和管理过程地位。如服务产品的销售额、企业所占的市场份额、服务质量应达到的水平、服务拓展的可行性；②创新目标。如服务营销方式上的创新、服务营销手段上的创新、服务营销理念上的创新；③生产率水平。如服务劳动效率、资本产出率；④资源开发利用。如建筑物、设备的利用率、技术开发目标、原材料和部件成本的减缩；⑤利润率。如利润及利润率的预期、利润的使用与扩大投入、风险奖励、吸引新资本；⑥管理者的业绩和发展。如管理者业绩的目标与具体指标、管理者培训、学习和晋级、管理者的职业发展；⑦职工的业绩和态度。包括职工业绩的目标和指标、职工服务态度规范；⑧公共责任。包括对社会发展和公益事业的贡献、对社会生态环境保护的贡献。企业目标有的可以通过量化的方法来体现。例如，一家银行可以这样表达其企业目标：利润——比2009年盈利翻一番；增长——到2010年年收入增加一倍；创新——每两年开发一个新的服务项目，而且，它将占用启用后两年内至少10%全部销售年收入；、形象——提升知名度和美誉度，到2010年知名度提升到50%，美誉度提升到30%；服务——增加咨询和延伸服务的附加值，到2010年年总收入由15%增长到25%；员工——新增员工20%，综合素质提高20%。其次，对企业进行动态考察，即对企业所处的内在条件和发展态势的评审和分析。①营销评审。营销评审的目的是收集所有必要数据从而确定如何在所选择参与竞争的每个营销细部获得成功。数据收集包括两类：企业外部环境的评价和内部评估。这些数据与现有情况和未来可能发展趋势相关联。营销评审主要包括环境分析、市场分析、竞争分析和企业分析。环境分析包括政治、经济、金融、法律、文化、技术、法规、宗教、社会等方服务营销管理中央财经大学安贺新教授面；市场分析包括市场规模、增长、需求、购买行为、中间商等方面的分析；竞争分析包括竞争对手的目标、市场份额、定位与增长、服务质量、营销组合等方面的分析；企业分析包括本企业的经营目标、市场份额、定位与增长、服务质量、营销组合等方面的分析。营销评审既要全面，又要抓住重点。②SWOT分析。SWOT分析的目的是把营销评审中有意义的数据分出来，从而发现必须通过怎样的管理才能最佳地满足在所选择的每个市场的各个环节内顾客的需要，识别那些对企业营销战略形成和实施有潜在影响的趋势、力量和条件。③关键假设条件。关键假设条件的目的是从态势考察角度辨别那些对营销战略的成败至关重要的因素。具体包括：国内生产总值的变化、经济形势、预计需求水平、通货膨胀率、利率变化等。对关键假设条件的变化，企业要制定应急的方案，以保证原有规划的顺利实施。第三，进行战略选择。在确定企业目标和进行动态分析的基础上，一般来说，服务企业可以从成本领先战略、差异化战略、集中化战略中选择一种合适的竞争战略。3.3节将对此有详细论述。服务企业在选择具体的营销战略时，应明确企业的顾客及行为特征、竞争对手的策略、营销策略和企业其他经营策略的关系。第四，对营销组织进行科学设计。服务企业的营销部门是执行营销战略的职能部门。随着营销环境的变化，它先后经历了单纯销售部门、销售部门兼营销职能、独立的营销部门、现代营销部门等阶段。当一个企业的服务营销处于不同水平的时候，会发现它的服务营销部门具有上述某个阶段的特征。当一个服务企业进行战略选择时，它的营销部门要进第一节服务企业营销战略的规划和管理过程服务营销管理中央财经大学安贺新教授行相应的组织设计，进行职能的分配和人员的分工，并授予人员相应的权力和职责进行服务营销活动，确保营销战略的实现。第五，方案实施。这是对企业实施营销规划的具体时间安排以及每一阶段要达到的目标的统筹性的、粗略的、具体的安排。[实例3—1]

领秀美容美发机构发展SWOT分析领秀美容美发机构是深圳一家小型美容美发机构，面对激烈竞争，为成功打造品牌，进行了如下SWOT分析：优势（Strengths）：创始人具有强烈的创新精神、进取精神、品牌意识和危机意识；创始人以及团队审美感和时尚度高，对创意美容美发有较全面的理解；、已成功为多位明星、名人打造形象及为多场大型晚会进行造型；管理到位、服务到位，无不良形象负累。劣势（Weaknesses）：成立时间短，行业知名度低，没形成自有品牌；竞争激烈，第一节服务企业营销战略的规划和管理过程服务营销管理中央财经大学安贺新教授面临强手挤压和市场淘洗。机会（Opportunities）：美容美发需求旺盛，并朝国际化、高端化、集团化、市场化方向发展；深圳以及周边珠三角其它地区经济发展，市场远未饱和；深圳美容美发业面临或正在进行“二次竞争”。威胁（Threats）：没有建立企业文化以及中长期发展规划；没有建立培训系统和实效的组织架构；没有规范、高效的营销、推广策略。综合以上分析，可发现优势大于劣势、机会多于威胁，领秀美容美发机构培育、打造品牌可按照如下矩阵图进行战略思考：

图3—1SWOT分析矩阵图资料来源：领秀美容美发机构发展规划，第一节服务企业营销战略的规划和管理过程

机会（Opportunities）威胁（Threats）优势（Strengths）进攻竭尽全力而为之调整挖掘优势力量劣势（Weaknesses）防御密切注视竞争对手一举一动生存战略转移服务营销管理中央财经大学安贺新教授第一节服务企业营销战略的规划和管理过程三、服务企业营销战略管理过程在环境分析的基础上，服务企业应该通过战略的制定、战略的实施和战略的控制对服务战略进行有效的管理。（一）战略的制定战略的制定过程，就是战略可行方案的拟订和选择的过程。制定战略，一般经过形成战略思想、进行环境调查及拟订、评价和选择战略方案三个过程。战略思想是企业谋求发展和处理重大经营问题、经济关系的指导思想，是制定和实施战略的基本思想；它反映了企业高层领导者的世界观、价值观，表明了企业的行为准则。在战略思想的指导下，企业要进行环境调查。进行环境调查是制定和实施战略的前提，是十分重要的一项基础性工作。在对企业的内外环境进行分析的基础上，应对服务企业所欲解决的问题具体化。换句话说，就是必须明确服务企业所面临的核心营销问题或机会。所谓核心营销问题，是指那些牵一发而动全身的营销问题，一旦其被解决，其他次要的营销问题也将迎刃而解。服务营销管理中央财经大学安贺新教授第一节服务企业营销战略的规划和管理过程假如问题或机会得以准确地具体化，那么，将能比较容易地得到一些备选实施方案。作为战略制定的一大特点，拟定备选方案需要创造力与想象力。在有些情况下，备选方案相对显而易见；而在有些情况下，备选方案需要敏锐的观察力与审慎的工作态度。一个聪明的营销战略家，会认真思考每一种可能的选择，以保证其与出色的营销实践相吻合。另外，还应建立一系列的准则，以评价和比较各备选方案。通过评价各种备选方案的优缺点，最后确定相对满意的战略方案。这个战略方案包括战略目标、战略重点、战略方针、战略阶段和战略对策等内容。

（二）战略的实施无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不可能保证组织的成功。企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。战略实施就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利服务营销管理中央财经大学安贺新教授益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。在实施选中的战略方案时，难免会出现一些偏差，因此制定一些非常计划以应对意外事件，也对战略的有效实施具有指导意义。服务战略实施中的一个关键环节，是监控那些偏离预算的费用。一个服务组织如果失去了对时间及金钱的控制，那么它注定要失败。在服务战略的实施过程中，因为服务的生产与消费同时进行，允许企业犯错误的空间极小。另外，在战略实施过程中，最高管理层的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。管理当局需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。（三）战略的控制战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。第一节服务企业营销战略的规划和管理过程服务营销管理中央财经大学安贺新教授第二节服务市场细分、目标市场选择与市场定位一、服务市场细分所谓市场细分，就是企业根据消费者需求的不同，把整个市场划分成不同的消费者群的过程。每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是由具有类似需求倾向或购买行为的消费者构成的群体；不同的细分市场之间，消费者的需求倾向或购买行为存在明显的差异。市场细分这个概念是由美国市场学家温德尔•斯密在20世纪50年代中期首先提出来的。这一观念的提出及其应用是具有客观基础的。当时市场趋势已是买方市场占统治地位，市场营销观念已逐渐成为企业经营指导思想，即顾客的需求已成为企业营销活动的出发点。而顾客的需求随着商品经济的发展表现出多样性，为满足不同顾客的需求，要在激烈的竞争中获胜，就必需进行市场细分。（一）服务市场细分的意义市场上存在着成千上万的消费者并分散于不同的地区，他们的需求及欲望是千差万别的。企业面对着消费者千差万别的需求，由于人力、物力及财力的限制，不可能提供各种不同的服务产品来满足顾客不同的需求，也不可能提供各种服务产品来满足消费者的所有需求。为了提高企业的经济效益，有必要细分市场。具体地说，服务市场细分对服务企业的意义表现在以下方面：服务营销管理中央财经大学安贺新教授第二节服务市场细分、目标市场选择与市场定位首先，有利于发掘市场机会，开拓新市场。通过市场细分，企业可以对每个细分市场进行了解，掌握不同市场群的顾客需求，从中发现各细分市场的购买者的满足程度。同时，分析和比较不同细分市场中竞争者的营销状况，着眼于未满足需求的而竞争对手又较弱的细分市场，寻找有利的市场营销时机，开拓新市场。其次，有利于集中人力、物力、财力投入目标市场。细分市场对于竞争力弱小的企业更加有效，因为这些企业资源能力有限，在整体市场上缺乏强有力的竞争能力和手段，通过细分市场，可选择符合自己需要的目标市场，集中有限的资源能力，去取得局部市场上的相对优势。第三，有利于调整市场营销策略。在细分市场基础上，企业选择目标市场，并制定特殊的销售策略，满足不同目标市场顾客的需求。这样，就可以有针对性地了解各细分市场需求的变化，迅速而准确地反馈市场的信息，使企业有比较灵活的应变能力。第四，促进顾客的满意与忠诚。通过市场细分，企业能够向目标市场提供独具特色的服务及其相关的营销组合，从而使顾客需求得到更为有效的满足，有利于促进顾客的满意与忠诚。而一旦顾客对某家服务企业表示忠诚，他们即使偶尔不满意企业的服务，一般也不会轻易改变这种忠诚。研究表明，在银行业，尽管忠诚的顾客对企业服务感到不满意，但仍有75%的顾客依然忠于该企业。服务营销管理中央财经大学安贺新教授第二节服务市场细分、目标市场选择与市场定位（二）服务市场细分的依据服务市场细分主要是依据一定的细分变量来进行的，服务市场细分的常用变量可以概括为地理因素、人口统计因素、心理因素和行为因素四个方面，每个方面又包括一系列的细分变量。①按地理因素细分。按地理因素细分，就是按消费者所在的地理位置、地理环境等变数来细分市场。由于地理环境、自然气候、文化传统、风俗习惯和经济发展水平等因素的影响，同一地区人们的消费需求具有一定的相似性，而不同地区的人们又形成不同的消费习惯与偏好。因此，地理因素得以成为市场细分的依据。比如，希尔顿酒店根据它们所处的地理位置设计个性化的房间：美国东北部的酒店更豪华、更高级；而西部的则更乡村化。地理因素是相对静态的一种变量，同一地理位置的消费者对同一服务产品的需求仍会有很大差别，因此还需要通过其他变量进行市场细分；②按人口统计因素细分。按人品统计因素细分，就是按年龄、性别、职业、收入、家庭人口、家庭生命周期、民族、宗教、国籍等变数，将市场划分为不同的群体。由于人口变数比其他变数更容易测量，且适用范围比较广，因而人口变数一直是细分消费者市场的重要依据。比如不同年龄段的消费者，由于生理、性格、爱好、经济状况的不同，对消费品的需求往往存在很大的差异。因此，可按年龄将市场划分为许多各具特色的消费者群，如儿童市场、青年市场、中年市场、老年市场等等；按性别可将市场划分为男性市场和女性市场。不少服务产品在用途上有明显的性别特征。在购买行为、购买动机等方面，男女之间也有很大的差异；③按心理因素细分。按心理因素细分，就是将消费者按其生活方式、性格、购买动机、态度等变数服务营销管理中央财经大学安贺新教授第二节服务市场细分、目标市场选择与市场定位细分成不同的群体。按人口统计因素细分属于同一群体的人，可能会显示出截然不同的心理特征，产生不同的购买行为。综合考虑地理因素、人口统计因素和心理因素将使市场细分变得更为有效。对于服务企业来说，采用心理因素进行市场细分尤为重要；④按行为因素细分。按行为因素细分，就是根据消费者对服务产品的了解程度、态度、使用情况或反映，将其划分为不同的群体。在这个过程中，时机、利益、顾客状况、使用频数、忠诚度、购买者准备阶段和态度等行为变量是细分市场的基本点。a.时机。利用时机细分市场是指根据顾客对服务产品的需求、购买及使用服务产品的时机来划分市场。比如，由于商务、度假或家事等有关时机需要而引起的乘飞机旅行，航空公司就可以向人们提供某种专门服务，如航空公司专门为度假乘客提供的租机服务；b.利益。顾客之所以购买某项服务是因为他们可以从中获取某些利益，因而按消费者对服务产品不同利益的追求进行市场细分，也是一种有效的市场细分方式。例如，我们可以从旅游派生的利益分析中发现这样几个主要的细分市场：全家一起度假的旅游者；为追求刺激而冒险的旅游者；为某些教育目标而游学的人；休闲或娱乐的旅游者；c.顾客状况。据此细分变量可将市场划分为某一服务产品的未使用者、曾经使用者、潜在使用者、首次使用者和经常使用者；d.使用频率。市场可以按服务产品被使用的程度划分为少量使用者、中量使用者、大量使用者；e.忠诚度。根据消费者对品牌或服务企业的喜爱程度，可以将消费者划分为品牌绝对忠诚者、多品牌忠诚者、品牌变换忠诚者、品牌非忠诚者；f.购买者准备阶段。消费者在购买一个产品前，他们的准备阶段各不相同。这些购买者的购买准备程度不同，相应的营销措施也有差别；g.态度。这是根据消费者对服务产品的关心程度来细分市场。通常情况下，人们的态度可以分为热情、肯定、无所谓、否定和敌视。服务营销管理中央财经大学安贺新教授第二节服务市场细分、目标市场选择与市场定位以上罗列了服务市场细分的部分变量，这样的变量还很多，无法一一列出。事实上，企业在选择细分市场的依据时，不必完全照搬这些变量，而应根据实际情况选择相应的细分市场，以建立竞争优势。（三）服务市场有效细分的基本条件从服务企业的角度看，并非所有的细分都是有效的，最终所选择的细分市场必须具备一定的条件。可衡量性。这是指用来细分市场的标准和变数及细分后的市场是可以识别和衡量的，即有明显的区别，有合理的范围。如果某些细分变数或购买者的需求和特点很难衡量，细分市场后无法界定，难以描述，那么市场细分就失去了意义。一般来说，一些带有客观性的变数，如年龄、性别、收入、地理位置、民族等，都易于确定，并且有关的信息和统计数据，也比较容易获得；而一些带有主观性的变数，如心理和性格方面的变数，就比较难以确定。可进入性。这是指企业能够进入所选定的市场部分，能进行有效的促销和分销，实际上就是考虑营销活动的可行性。一是企业能够通过一定的广告媒体把服务产品的信息传递到该市场众多的消费者中去；二是服务产品能通过一定的销售渠道抵达该市场。可赢利性。这是指细分市场的规模要大到能够使企业足够获利的程度，使企业值得为它设计一套营销规划方案，以便顺利地实现其营销目标，并且有可拓展的潜力，以保证按计划能获得理想的经济效益和社会服务效益。如一个普通大学的餐馆，如果专门开设一服务营销管理中央财经大学安贺新教授第二节服务市场细分、目标市场选择与市场定位个西餐馆满足少数师生酷爱西餐的要求，可能由于这个细分市场太小而得不偿失；但如果开设一个回族饭菜供应部，虽然其市场仍然很窄，但从细微处体现了民族政策，有较大的社会效益，值得去做。差异性。指细分市场在观念上能被区别并对不同的营销组合因素和方案有不同的反应。相对稳定性。指细分后的市场有相对应的时间稳定。细分后的市场能否在一定时间内保持相对稳定，直接关系到企业营销的稳定性。（四）服务市场细分的程序服务市场细分的程序一般包括三个步骤：市场调查、市场分析和市场划分。首先，为确定目标市场，营销人员要通过各种方式对市场进行探索性调查，获得消费者的需求动机、态度、行为等信息。然后，再以正式的调查表向消费者收集如下资料：①服务产品的属性及其重要性排列；②服务产品使用的方式；③服务产品品牌知名度及服务产品的级次；④消费者对服务产品类别的态度；⑤被调查者的基本信息、心理、行为变量以及他们对宣传媒体的反应。根据收集的信息，营销调研人员要进行市场分析，找出有明显需求差异的细分市服务营销管理中央财经大学安贺新教授第二节服务市场细分、目标市场选择与市场定位场，然后根据市场细分的依据，将消费者划分为不同的集群，再根据主要的不同特征给每个不同的细分市场命名。例如，在对游乐市场的一项研究中，营销人员将消费者划分成6个细分市场：消极的以家庭为生活中心者；积极的体育运动爱好者；固执己见的自我满足者；文化活动者；积极的以家庭为生活中心者；社会活动者。需要注意的是，由于影响市场的因素在不断变化，细分市场也在不断变化，所以市场划分必须定期反复进行。二、服务目标市场选择通过对不同细分市场的评估，服务企业会发现一个或几个值得进入的细分市场，即目标市场。选择目标市场，明确企业的服务对象，关系到服务企业战略的实现，是企业服务营销规划的首要内容和基本出发点。（一）评估细分市场企业在对细分市场进行评估时，必须考虑细分市场的规模和增长程度、细分市场的赢利能力、细分市场的结构吸引力及企业的目标和资源。细分市场的规模和增长程度。潜在的细分市场要具有适度规模和预期的增长率，企业只对有适当规模和增长特征的市场感兴趣。但是，适当规模和增长程度是一个相对量。一些大企业会把销售量大、增长率和利润额高的市场作为目标市场。但是，一些较小的企服务营销管理中央财经大学安贺新教授业会发现它们缺乏必要的技术和资源来满足较大细分市场的需要，或者这里的市场竞争太激烈。因此，小企业更倾向选择不被大企业看好、规模较小、增长速度比较温和的市场。细分市场的赢利能力。细分市场不但要具备理想的规模和预期的增长速度，还要有适当的赢利能力。当然，不同服务企业的目标利润率是不同的，即使是同一个服务企业，在不同时期的利润率也会有所不同。但从长期来看，任何服务企业都必须保证一定的获利水平，否则企业将无法维持生存与发展，企业也就失去了进入细分市场的意义。细分市场的结构吸引力。理想的赢利能力会使细分市场更具吸引力，但具有相同市场赢利能力的细分市场，由于结构的差异，对企业的吸引力是不同的。著名管理学家迈克尔•波特在《竞争战略》一书中指出，决定一个市场吸引力的因素主要存在于五个方面：行业竞争者、潜在进入者、替代者、购买者和供应者。一个细分市场中如果已经有许多很强的竞争对手，那么该市场的吸引力就会降低;许多实际或潜在的替代品会限制细分市场中的价格和可能赚取的利润，替代品的价格越具吸引力，该市场增加盈利的可能性就被限制得越紧，从而使该细分市场的吸引力下降；购买者和供应者对细分市场的影响，主要表现在他们的议价能力上。购买者的压价能力强，或者供应者有能力提高价格或者降低所供应商品的质量，那么该细分市场的吸引力就会下降。企业目标和资源。即使某个细分市场具有合适的规模和增长速度，也具备较好的赢利能力和结构性吸引力，企业仍需将本身的目标和资源与其所在的细分市场的情况结合在一起考虑。某些细分市场虽然有较大的吸引力，但不符合企业的长远目标，因此不得不被第二节服务市场细分、目标市场选择与市场定位服务营销管理中央财经大学安贺新教授第二节服务市场细分、目标市场选择与市场定位放弃。还有些细分市场本身可能具备很大的吸引力，但是他们会分散企业的注意力和精力，使企业无法实现主要目标。或者，从环境、政治或社会责任的角度考虑，选择有些细分市场并不明智。（二）目标市场的进入模式通常情况下，服务企业可以选择以下五种方式中的一种进入选定的细分市场。密集单一市场。企业只选择一个细分市场，只提供一类服务供应某一单一的顾客群，进行集中营销。企业选择这种进入模式一般基于以下考虑：企业具备某一专业化服务的优势和条件；资金有限，只能服务于一个细分市场；该细分市场少有竞争对手；企业将以此细分市场为基础，取得成功后向更多的细分市场扩展。产品专业化。企业向各类消费者提供一种产品。这种模式能使企业专注于某一类服务产品的生产，形成和发展技术上的优势，在该领域建立自己的品牌。但在该领域被全新的服务所代替时，营业额将有大幅度下降的危险。市场专业化。企业专门提供满足某一顾客群体需要的各种服务。由于市场专业化提供的服务产品类型众多，因此能有效地分散风险。但由于集中于某一类顾客，当这类顾客需求下降时，企业的经营便会出现危险。有选择的专业化。即企业决定同时进入几个不同的细分市场，为不同的顾客群体提供相应的服务。其中，每个被进入的细分市场都具有吸引力，并且符合企业的经营目标和资源状况，但各个细分市场之间很少或根本没有联系，然而在每个细分市场上企业都可以服务营销管理中央财经大学安贺新教授第二节服务市场细分、目标市场选择与市场定位获利。此种进入策略较之于单一细分市场策略，更有利于分散经营风险。市场全面化。企业提供多种服务产品去满足各类顾客群的需要。实力雄厚的大型服务企业选择这种模式，才能收到良好效果。三、服务市场定位在企业选定的目标市场上，往往会遇到竞争对手。也就是说，竞争者已在这目标市场上捷足先登，甚至已经占据了有利地位。因此，企业就需要对目标市场上的竞争状况作进一步分析，从而确定本企业的服务产品或市场营销组合进入目标市场的位置，这就是服务市场的定位问题。（一）服务市场定位的含义所谓服务市场定位是指服务企业根据市场竞争状况和自身资源条件，建立和发展差异化竞争优势，以使自己的服务在顾客心目中形成区别并优越于竞争者服务的独特形象。市场定位是一个比较、鉴别的过程。当企业选择了目标市场并遇到竞争对手时，自然而然要做定位分析。比如，企业需要了解细分市场上顾客心目中所希望的最优质的服务是什么；竞争对手所提供的服务处于什么位置；本企业的服务理念和标准是否迎合了顾客服务营销管理中央财经大学安贺新教授第二节服务市场细分、目标市场选择与市场定位需求；企业是否懂得并能够最大限度地采取措施，使自己的产品达到消费者的期望水平等。服务定位是服务差异化的先决条件，更是服务品牌形象确立的基础。每一种服务都会由于提供者和提供标准不同而形成一系列区别于其他产品的特征，其中有些是实质性的，有的是感觉上的。市场定位就是使这些特征在消费者心中和市场舆论中强化和固化的过程。当然，市场定位可以不经计划而随时间沉淀而成。诸如各种老字号、祖传秘方；也可以通过市场营销体系针对目标市场展开。前者虽然可信度大、经久不衰，但差异化形成周期长，且市场风险较大；后者目的在于创造有利于服务企业的差异化心理定位，主动性、可控性要高得多，为现代企业所推崇。从20世纪80年代开始，定位的战略意义逐渐被一些领先的服务企业所认识，因为它给不可触摸的服务提供了一个实实在在的框架。20世纪90年代后，定位对于服务企业的重要意义就表现得更加明显了。由于市场竞争的加剧，顾客很容易被铺天盖地的广告信息所淹没，他们要区分不同的企业所提供的服务日益困难，此时，服务企业的定位宗旨就是使顾客比较容易地识别本企业的服务。（二）服务市场定位的层次和原则市场定位是系统而不是孤立的过程。人们习惯上提到的定位大多指的是服务产品的定位，事实上，市场定位作为一个有机体系具有多个层次。一般情况下，我们通常从以下层次考虑市场定位：①行业定位。即把整个行业当作一个整体进行定位；②组织（企业）服务营销管理中央财经大学安贺新教授第二节服务市场细分、目标市场选择与市场定位定位。即把组织、机构或者组织作为一个整体进行定位。一般而言，服务企业根据其自身的资源状况和市场中的竞争状况，可以在市场领导者、市场追随者、市场挑战者、市场补缺者中进行定位选择；③产品组合定位。将组织提供的一系列相关产品和服务进行定位；④个别产品和服务定位。即定位于某特定的产品或服务。在考虑企业位置和产品位置之前，服务企业必须首先考虑自己所在行业在整个服务业中的位置。对于服务企业而言，在实际工作中并不需要在上述所有层次中进行定位。一些简单一些的服务企业，如出租汽车公司，只要做好本企业的定位就够了。对于那些规模较大、开展多种业务的服务企业，分别进行上述四个定位都是有必要的。服务企业在进行市场定位时会面临多种选择，一般情况下，定位应遵循如下原则：①受众导向原则。成功的定位取决于两个方面：一是企业如何将定位信息有效地传达到消费者脑中；二是定位信息是否和消费者需要相吻合。也就是说，市场定位必须为消费者接收信息的思维方式和心理需求所牵引，必须遵循受众导向原则。受众导向原则，实质上就是如何突破传播障碍将定位信息进驻消费者心灵的原则，也是不断强化消费者满意程度的原则；②差别化原则。在这样一个信息爆炸的年代，要在消费者心中留下印象是不容易的。必须作到差别化，以便消费者把你的产品和其他品牌区分开来。市场定位就是通过各种媒体和渠道向消费者传达组织或品牌的特定信息，使差异性清楚地出现在消费者的面前，从而引起消费者注意。目标消费者和竞争对手是定位的依据，与此对应，其目的在于造成差异和联想。如果定位所体现的差异性和消费者的需要相吻合时，你的产品或品牌就能留驻消费者心中；③个性化原则。产品与产品之间的某种差别，是可以通过调整经营策服务营销管理中央财经大学安贺新教授第二节服务市场细分、目标市场选择与市场定位略和不断努力来缩小和同化的。无法拉近的是产品的个性，个性往往是无形因素，无法仿造。因此，市场定位应该遵循个性化原则，即赋予产品或品牌独有的个性，以迎合相应的顾客的个性；④动态调整原则。今天，社会环境在不断变化，所以企业也必须不断调整自己的经营目标、服务种类、技术水平、管理方式、定位策略，才能适应环境的变化。动态调整原则就是要求企业在变化的环境中，对周围环境时刻保持高度的敏感，及时调整市场定位策略[实例3—2]香港银行：不同定位

在香港，金融业之兴旺发达，用“银行多过米铺”这句话来形容毫不过分。在这个弹丸之地，数千家各类银行遍布各处，竞争达到白热化程度。在这一狭小而竞争过度的市场空间中，为了站稳脚跟，并把自己手中的蛋糕愈做愈大，各银行使出浑身解数，走出了一条细分市场，利用定位策略，突出各自优势之路，使得香港的金融业呈现出一派繁荣景象。汇丰银行：定位于分行最多、实力最强、全香港最大的银行。这是以自我为中心，服务营销管理中央财经大学安贺新教授第二节服务市场细分、目标市场选择与市场定位实力展示式的定位。20世纪90年代以来，为拉近与顾客的感情距离，汇丰改变了定位策略。新的定位立足于“患难与共，伴同成长”。旨在与顾客建立同舟共济、共谋发展的亲密朋友关系。恒生银行：定位于充满人情味的、服务态度最佳的银行。通过走感情路线赢得顾客心。突出服务这一卖点，也使它有别于其他银行。渣打银行：定位于历史悠久的、安全可靠的英资银行。这一定位树立了渣打银行可信赖的“老大哥”形象，传达了让顾客放心的信息。中国银行：定位于有强大后盾的中资银行。直接针对有民族情结，信赖中资的目标顾客群，同时暗示它提供更多更新的服务。廖创兴：定位于助你创业兴家的银行。以中小工商业者为目标对象，为他们排忧解难，赢得事业的成功。香港中小工商业者是一个很有潜力的市场。廖创兴敏锐地洞察到了这一点，并摸透他们的心理：想出人头地，大展鸿图。据此，廖创兴将自身定位在专为这一目标顾客群服务，给予他们在其他大银行和专业银行不能得到的支持和帮助，从而牢牢地占有了这一市场。资料来源：docin.豆丁网，服务营销管理中央财经大学安贺新教授第二节服务市场细分、目标市场选择与市场定位（三）服务市场定位的步骤与方法服务市场定位包括以下步骤：决定定位层次、确定定位特性、绘制定位图、选择定位策略、执行定位。下面逐一加以分析。第一步，决定定位层次。一般情况下，企业采取哪一层次的定位是很明确的，但在企业的不同发展阶段，定位可能各有侧重：有时企业会强调企业定位；有时会强调产品组合定位；有时则强调个别产品和服务定位。第二步，确定定位特性。一旦定位层次得以确立，就需要针对选定的细分市场确立一些重要的专门特性，尤其应当考虑影响购买决定的那些因素。每个人在对服务做出购买决定时都会采用不同的标准，购买服务的目的也可能影响评价标准，比如人们对商业保险和人身保险的评价标准是有差异的。使用服务的时间同样会影响服务选择，比如人们为工作日午餐和周末晚餐选择不同的餐馆。另外，决策单位也有关系，比如个人使用服务和集团使用服务时决策方式是不同的。因此，服务企业应当确认目标细分市场要求的显著特性和专门利益。重要的是了解顾客希望这些相关的显著特性带来什么利益，并设法让顾客感受到这种利益的存在。借助计算机有许多分析研究工具可以用于确认显著特征，比如因果分析、多元相关分析和回归分析、差分方程分析等手段。第三步，绘制定位图。在确定了最重要的特性之后，应将具备这些特性的服务企业服务营销管理中央财经大学安贺新教授第二节服务市场细分、目标市场选择与市场定位的相对位置在定位图上显示出来。如果存在一系列重要特性，建议通过统计方式将之综合并简化为二维且能代表顾客偏好的主要选择特性。通过定位图可以反映企业在市场中的位置，同时也可以看到潜在的市场机会。如果企业有多个细分市场，可以根据顾客在不同市场上对服务和利益的不同评价绘制多个定位图。第四步，选择定位策略。定位作为一种竞争策略显示了一种产品（或企业）同类似的产品（或企业）的竞争关系。一般说来，企业可选择的定位策略有三种：①迎强定位。这是一种面对市场领导者或主要竞争对手“针锋相对”的定位策略。显然，迎强定位是一种危险的市场争夺策略，然而其中蕴含着时刻敦促服务商奋进的激励因素，以及一旦成功即可获得巨大市场份额和竞争优势的可能性，仍使不少服务商乐此不疲。实行迎强策略必须知己知彼，尤其要充分认识到自己的实力和潜力，并且要适可而止，防止“渔翁得利”；②避强定位。这是一种避开市场既存强大竞争对手的市场定位策略，该策略能帮助企业迅速在市场中站稳脚跟，并在消费者心目中迅速树立明确的形象。由于该策略市场风险较小，成功率高，所以多为新进入的服务商采用；③重新定位。对服务原有的市场定位进行重组并二次定位称为重新定位。重新定位反映了市场定位的灵活性和动态性，但它同时也往往是决策失误后亡羊补牢的无奈之举。当然，战略性的重新定位是市场拓展的利器，是强势服务商对外扩张的先锋。第五步，执行定位。企业和服务的定位需要通过与顾客隐性和显性的接触传达出去，这就意味着公司的职员、政策和形象都应当传递期望中的市场定位。如果目标市场的顾客对企业提供的服务反应冷淡，那么定位就很可能失败。因此，企业必须经常考察其定位策服务营销管理中央财经大学安贺新教授第二节服务市场细分、目标市场选择与市场定位略，使之不至于过时或者脱离目标顾客所需；执行定位的市场营销组合必须基于与目标市场相关的、关键的、突出的特性，突出企业的服务特色，以区别于竞争对手。服务营销管理中央财经大学安贺新教授第三节服务企业的基本竞争战略在复杂多变的市场环境中，每一家企业都在寻求生存与发展的方向和途径。在不同时期、不同阶段，企业所面临的环境和条件不同，所选择的发展道路亦会随之相异，因此，必须从总体上考察企业发展的战略问题。一般而言，成本领先战略、差异化战略、集中化战略是被实践所反复检验的三种比较成功的服务企业的基本竞争战略。依据企业现状和竞争要求，导入合适的竞争战略是服务企业战略管理面对市场竞争所作的战略性回应。一、服务企业的成本领先战略成本领先战略是指服务企业努力使自身的成本结构在整个行业中占据领先地位，通过降低服务总成本，使其以低于竞争对手的服务总成本吸引更多的顾客，实现企业赢利。成本领先的战略逻辑体现在两方面：一是大规模可以带来规模经济，这将有效地降低服务总成本；二是低成本的服务，可以有效降低顾客的服务支出，这是创造较高服务传递价值（顾客价值）的基础。因此，要实施成本领先战略，服务企业就要成为行业内真正的成本领先者，与其他竞争对手相比应具备明显的成本优势。在实践中，服务企业可以通过多种途径降低成本，达到成本领先地位。服务企业降低成本的主要途径如下：服务营销管理中央财经大学安贺新教授第三节服务企业的基本竞争战略（一）寻求低成本顾客著名的80／20规则认为：在顶部的20%顾客创造了公司的80%的利润。服务某些顾客比服务其他顾客花费要少，那么，他们就可以成为服务企业的目标顾客。例如，联合服务汽车协会在汽车承保人中占据卓越的地位，因为它只为军官服务。这群顾客要求赔偿的风险低于平均水平，为他们服务的平均费用也较低。结果是，联合服务汽车协会可以用电话和邮寄来处理所有业务交易，而不必像传统的承保人那样聘用昂贵的推销人员。（二）顾客服务的标准化当企业为顾客提供差异化的定制服务时，通常会发生较高的成本。反之，向公众提供无差别的大众化服务可以大大降低服务成本。作为全球最大的快餐集团公司，麦当劳成功的法宝之一就是服务的标准化、环境的标准化、食品的标准化及价格的标准化。（三）减少服务传递中人的因素服务企业应关注那些既能够给顾客带来便利，又可以被顾客接受，而且还可以减少服务传递中人工成本的途径。例如，银行使用自动柜员机带来的便利性使顾客放弃与出纳员的交互行为，并最终降低银行的交易成本。服务营销管理中央财经大学安贺新教授第三节服务企业的基本竞争战略（四）非现场服务作业许多服务只有当顾客在现场时才能够有效地提供，如理发和客运，必须是现场服务。对于那些不一定非要顾客在现场出现的服务，服务交易和服务作业可以部分分离。例如，修鞋店可以在很多分散的地点设置收取站，然后将收到的鞋子集中到某个修鞋厂甚至是国外的修鞋厂。由于可以享有规模经济和低成本的设施场地，同时避免顾客直接参与服务过程，在现场之外，开展服务可以有效地降低成本。简而言之，将服务交易与服务作业分离的话，服务企业的运作就与工厂类似，可以通过规模经济降低运营成本。（五）横向规模经济有些服务，如特许食品企业，通过将许多功能（如采购、广告、食品准备）集中起来实现了规模经济效益。面对有限的市场，一些企业，如便利店，转向实施范围经济策略，提供从自动加油到微波烹任食品的系列服务以获得成本优势。（六）降低网络费用

此处的网络是指服务提供者与顾客连接、或向顾客传递服务的辐射网。例如，电力公司的输电线路，快递公司的快递物流网络、航空空运网就属于这类辐射网。许多服务供服务营销管理中央财经大学安贺新教授第三节服务企业的基本竞争战略应商面临着高额的网络构建成本，迫切需要降低网络成本。联邦快递公司通过使用独特的“中心辐射网”降低了网络费用。这样，需要“隔日送到”的包裹可以通过这个中心送达美国任何一个城市，包括那些城市之间没有直接航线的地区。在网络中添加新的城市时，联邦快速公司只需要增加一条来往于中心的航线即可，无须在所有城市间都增加航线。这种高效的辐射网络战略在电力公司、客运航空中也被采用。（七）控制物流成本建立高效运转的配送中心以保持低成本存货。配送中心的任务就是将供应商大量运达的商品配送至各分店。配送中心的高效运转使商品在配送中心的时间很短，大大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间，有效地避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓储所付出的较高成本。如沃尔玛各店铺销售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，库存成本比正常情况下降低了50%。在运输环节，通过建立公司自己的运输车队或者利用第三方物流，有效地降低物流成本。（八）控制其它费用控制其它费用的主要途径有控制公司的管理费用、减少广告开支、鼓励员工为节省开支出谋划策等。如有的企业规定高层管理者保持节俭作风，不用奢华的办公室。采用成本领先战略，管理者同样不能忽视这样一个事实，即提供的产品或服务必须是能与竞争者同类产品相比的，或至少是顾客愿意接受的。只有把目光集中于顾客和满足他们的需要，企业才能赢得顾客。服务营销管理中央财经大学安贺新教授第三节服务企业的基本竞争战略[实例3—3]沃尔玛的成本领先战略美国沃尔玛（wal-mart）连锁店公司是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商。1962年沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿在美国阿肯色州的罗杰成立了第一家沃尔玛门店，1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198112亿美元，荣登世界500强的冠军宝座。沃尔玛每十年上一个新台阶，最终在其第一家沃尔玛门店成立40年后，坐上了令世界无数企业仰慕的头把交椅。沃尔玛能够取得今日的成就，其中一个重要原因就是成功地实施了成本领先战略。沃尔玛把节约开支的经营理念作为实施成本领先战略的先决条件，将其物流循环链条作为实施成本领先战略的载体，利用发达的高科技信息处理系统作为成本领先战略实施的基本保障。即：在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，使其流通成本降至行业最低，商品价格保持在最低价格线上，然后利用成本优势打开市场，扩大市场份额，最终取得同等市场条件下的超平均利润，成为零售行业成本领先战略的经营典范。资料来源：服务营销管理中央财经大学安贺新教授第三节服务企业的基本竞争战略二、服务企业的差异化战略服务企业的差异化战略是指企业根据顾客的独特需求，设计个性化的服务，以赢得顾客的消费偏好，提高服务传递价值和顾客感知价值，从而实现企业赢利。差异化战略与低成本战略形成鲜明对比，差异化战略更直接地强调企业与顾客的关系，即通过向顾客提供与众不同的服务，为顾客创造价值。在差异化战略的指导下，企业力求就顾客广泛重视的一些方面在行业内独树一帜。它选择被许多顾客视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的品牌地位以满足顾客的要求，企业在此基础之上，可获得持续长久的优势。企业实施差异化战略的目的，在于使顾客形成较高的忠诚度，从而形成强有力的进入障碍，在市场中建立起不易动摇地竞争优势地位。随着社会的进步和经济的发展，一方面，由于技术的成熟和管理的完善，以及这些技术与管理在不同企业之间的迅速扩散，致使企业降低成本的空间日渐缩小；另一方面，消费者收入水平的提高，对服务质量的要求也日益提高，非价格竞争的因素在争夺顾客中所起的作用越来越大。因此，差异化战略应用日益广泛。差异化战略的实质在于创造一种与众不同的服务消费感受。现实中，服务企业可以通过下面策略吸引目标顾客和培养顾客忠诚。服务营销管理中央财经大学安贺新教授第三节服务企业的基本竞争战略（一）有形化策略服务的无形性通常会使服务记忆随服务感受的消逝而健忘，而有形产品却由于其空间上的有形性时常提示人们回忆起使用这个产品带来的效用。服务的有形化策略有助于服务差别的体现。比如，旅游区精美的门票会强化顾客对该景点著名景观的记忆。（二）个性化策略企业尽力满足顾客特殊要求的个性化策略可以用低成本来赢得顾客满意。能记住顾客姓名和职业的饭店大堂经理，会使客人觉得受到了尊重；而为熟客留下其习惯的座位，会使客人觉得自己是在别人关心的氛围中享受服务。这些突出人性的策略能使企业在消费者心目中确立与众不同的感受定位。而这种定位便是回头客和良好口碑产生的源泉。[实例3—4]禅酷主题餐厅2005年12月23日，京城第一家监狱主题餐厅“禅酷”在北京东四环霄云桥东北200米重新服务营销管理中央财经大学安贺新教授第三节服务企业的基本竞争战略开张。“大刑”、“绞刑”、“黄色罪犯”、“刑满释放”、“杀头菜”作菜名，墙上挂着刑法摘要和明清两代大刑图示，豪华包间做成大铁笼子，服务生身着“狱卒”和“宪兵”制服……圣诞节前，京城第一家监狱主题餐厅“禅酷”在因拆迁淡出京城之后，以更加“残酷”的新面孔在北京东四环宵云桥东北200米重新开张。这家餐厅的老板介绍，开办“监狱”餐厅的本意，其实是希望人们认识犯罪，远离犯罪，远离监狱。客人用餐完毕后，饭店会向每一位客人送上削好的水晶梨子，暗示希望大家远“离”监狱。据称，禅酷主题餐厅是目前北京最“各”的高档餐厅。3年前禅酷在北京的第一家店在三元桥开业后很是火爆。香港媒体曾用“排队坐监狱，抢吃杀头菜”来形容这家另类餐厅的火爆气氛。资料来源：（三）低风险策略因为服务产品的无形性、专业性和复杂性，服务的感知风险远高于有形产品。对于有形产品，顾客可以在消费时便直接面对消费的结果，从而进行消费选择；而对服务产品而言，缺乏专业知识，又没有亲历亲为情况下的感知风险几乎是不可避免的，所以采取低风险策略的服务企业常被顾客铭记在心。如愿意与病人探讨病因、病情和治疗方案的大夫，愿意服务营销管理中央财经大学安贺新教授第三节服务企业的基本竞争战略花时间讲解机械原理的汽车修理人员都会有更多的熟客。（四）高质量策略顾客对质量的重视会使他们对企业创造出来的质量差异异常地重视。高质量对服务企业而言可以体现在自动化程度、员工专业素质和文化层次、程序的清晰度、服务范围的专一性、同事合作的熟练程度等。（五）员工差别化策略这一策略包括三个层次：①员工形象差异化。通过内部标准化、外部差异化来树立一种独特的视觉差异形象；②人员服务差异化。本企业服务人员在专业技术、知识水平、服务态度等方面的优异，都将会被顾客感知为企业整体服务水平高超；③员工培训差异化。卓越的员工开发、培训计划是企业质量持续提高的保证，也是难以超越的竞争优势，高质量的员工培训计划同样会在业内独树一帜。三、服务企业的集中化战略服务企业的集中化战略是指服务企业把产业中的一个或一组细分市场作为企业服务目标，依托企业资源与局部竞争领域的良好适应性创造企业的局部竞争优势。实施集中化服务营销管理中央财经大学安贺新教授第三节服务企业的基本竞争战略战略的服务企业，既可以在目标竞争领域中寻求成本优势，也可以在目标竞争领域中寻求差别化优势。因此，集中战略又可以分为成本集中战略和差别集中战略。服务企业之所以选择实施集中战略，可能是出于不同的原因与考虑：一是由于企业实力较弱，难以在大范围的市场展开竞争，转而在局部区域谋求竞争优势；二是由于市场与产业的同质性较弱，存在一些未被占领的细分市场机会，企业趁机进入。一般来说，服务企业可以根据细分市场的步骤，寻找行业中潜在的市场机会，从市场细分的规模与增长速度、细分市场竞争状况、企业的资源与能力等方面进行分析和考虑。集中化经营的积极意义在于：资源的相对集中，能保证成本领先优势；活动范围的缩小，促使企业采取科学管理方式；企业经营方向和目标十分明确，风险较小。其局限性在于企业竞争范围的狭窄及企业的应变能力较弱。一般来说，服务企业集中化战略的实施需要具备以下条件：市场需求具有较大规模并具有明显的不同顾客群；服务特点适宜于专业化经营；适合于按标准化管理的企业。服务营销管理中央财经大学安贺新教授第四节创新型服务战略20世纪90年代以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争的基础上，都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。20世纪90年代后，随着全球经济一体化进程的加速，企业经营环境的不确定性日益增大，产业边界日益模糊，产业结构的稳定性日益下降，企业的竞争优势越来越难以持续。在新的环境下，企业逐渐认识到，竞争是为了生存和健康发展，必须超越这种以竞争对手为中心的战略逻辑。在此背景下，通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。围绕这个新焦点，出现了一些新理论，如蓝海战略、长尾战略、云海战略等。一、蓝海战略企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。蓝海战略最早是由W•钱•金和勒妮•莫博涅.于2005年2月在二人合著的《蓝海战略：超越产业竞争》一书中提出。蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。服务营销管理中央财经大学安贺新教授（一）价值创新：蓝海战略的基石蓝海战略的基石是价值创新。价值创新的重点既在于‘价值’，又在于‘创新’”。蓝海的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，从而同步提升企业价值和客户价值。价值创新要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。蓝海战略中，价值的分析是基于价值曲线的绘制。通过绘制行业的价值曲线和本企业的价值曲线，找到属于自己的蓝海。（二）创造蓝海蓝海战略的制定共有4个方面的原则。首先是重建市场边界。这是为了打破现有竞争局面，开创蓝海。其难点在于如何成功地从一大堆机会中准确地挑选出具有蓝海特征的市场机会。为此，作者提出了重新构筑市场边界的6个基本方法，称之为“六方式分析框架”。第二个原则是关注全景，而非数字。该原则要求管理者从纷繁的数字中跳离出来，描绘战略布局图，持续地制订和调整战略，使更多的员工提高创造性，拓展公司的蓝海视野。第三个原则是超越现有需求。这是为了降低规模带来的风险，开辟庞大的客户群。企业应该关注潜在客户，致力于大多数客户的共同需求。

第四节创新型服务战略服务营销管理中央财经大学安贺新教授企业应该关注潜在客户，致力于大多数客户的共同需求。

第四个原则是遵循合理的战略顺序。这项原则是在蓝海战略的指导下，构建一个强健的商业模式来确保持续盈利。企业应按照购买者的效用、价格、成本、适用性这样的顺序来构建其蓝海战略，而每一步都有相应的策略来定位其蓝海战略制定的具体细节。（三）执行蓝海战略

要保证蓝海战略的有效性，就要对其进行有效执行。蓝海战略提出了两个关于战略执行的原则，分别是克服关键组织障碍原则和将战略执行建成战略的一部分原则。第一，对于如何克服关键组织障碍，《蓝海战略》提出了所谓的“引爆点领导法”，它能使企业快速克服种种障碍，并在低成本下突破现状，并赢得员工的支持。“引爆点领导法”的关键在于将精力集中于找出具有非凡影响力的关键因素，让他们发挥杠杆作用，节约资源和时间。此即蓝海战略的第5项原则。第二，将战略执行建成战略的一部分。这一原则解决如何通过建立信任、忠诚、自愿合作的企业文化、以及对领导的支持，来获得大家对新战略的全心全意的支持。被动的执行战略，无疑对整个战略有害无益。因此，蓝海战略的第6项原则，就是要从一开始，就让执行成为战略的一部分，这可以最大限度地降低由于对战略不信任、不配合甚至抵触而带来的管理风险。第四节创新型服务战略服务营销管理中央财经大学安贺新教授[实例3—5]太阳马戏团的蓝海战略马戏团是一个传统行业，过去的马戏团是以流动帐篷做为表演场地，以驯兽、动物表演、小丑杂耍、魔术等表演项目为主，目标消费人群主要是儿童。1982年，太阳马戏团（CirqueduSoleil）成立之初，他们很清楚地知道自己没有能力与当时的龙头老大玲玲马戏团(RinglingBros.andBarnum&Bailey)竞争，因此他们采取了“蓝海战略”，从而成功地走出了价格战，开创了全新的蓝海商机。首先，太阳马戏团取消了动物表演。此举一方面避免了动物保护团体的抗议浪潮，另一方面又大幅降低了企业成本；其次，大胆创新。招募了一批体操、游泳、跳水等专业运动员，把他们训练成专业的舞台艺术家，运用绚丽的五彩灯光、华丽的舞台服装、美妙动人的音乐并融合歌舞剧的节目情节，为消费者创造前所未有的感官新体验。这些营销措施，使得太阳马戏团完全摆脱了传统马戏团的桎梏，成为全新的“剧场型马戏团”。马戏团成立20多年来，已先后在全球90多个城市进行了演出，吸引了4000余万名观众进行观看，其营业收入甚至已经超过全球马戏团第一品牌玲玲马戏团。资料来源：第四节创新型服务战略服务营销管理中央财经大学安贺新教授第四节创新型服务战略二、长尾战略（一）利基型长尾战略（二）隐形冠军型长尾战略（三）蓝海型长尾战略（四）大规模定制型长尾战略（五）体验型长尾战略服务营销管理中央财经大学安贺新教授第四节创新型服务战略[实例3—6]Google的长尾战略

Google就有效地利用了长尾策略。以占据了Google半壁江山的AdSense为例，它面向的客户是数以百万计的中小型网站和个人。对于普通的媒体和广告商而言，这个群体的价值微小得简直不值一提，对他们所能提供的那点钱更是看不上眼。但是Google通过为其提供个性化定制的广告服务，将这些数量众多的群体汇集起来，形成了非常可观的经济利润。目前，Google的市值已超过800亿美元，被认为是“最有价值的媒体公司”，远远超过了那些传统的老牌传媒。如果Google只是将市场的注意力放在20％的大企业身上（像许多门户网站的网络广告策略那样），那么也很难创造现在的辉煌了。资料来源：

服务营销管理中央财经大学安贺新教授第四节创新型服务战略三、云海战略（一）战略目标（二）战略视角（三）战略模式（四）战略法宝（五）战略资源服务营销管理中央财经大学安贺新教授第三章服务营销战略本章小结

服务企业战略是指服务企业根据内外环境当前和未来有可能出现的各种条件，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。它是服务企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。服务企业营销战略规划是一项整体性的活动，是指企业为了达到一定的服务营销目标，在综合分析企业内外部环境和条件的基础上，对实现企业目标所需要的战略、策略和详细计划加以制定并进行控制和反馈的整体性活动。在环境分析的基础上，服务企业应该通过战略的制定、战略的实施和战略的控制对服务战略进行有效的管理。

服务市场细分是增强服务企业市场营销精确性的重要途径。服务市场细分主要通过地理因素、人口统计因素、心理因素、行为因素四个变量来划分。有效的细分市场应该时刻衡量、可进入、可赢利、存在差异和相对稳定的。服务企业在市场细分的基础上选择目标市场。通常情况下，服务企业可以选择以下五种方式中的一种进入选定的细分市场：密集单一市场、产品专业化、市场专业化、有选择的专业化、市场全面化。服务企业如何进入目标市场还需要对市场上的竞争状况作进一步分析，以确定企业自身的市场位置，即市场定位。

在复杂多变的市场环境中，服务企业必须从总体上考察企业发展的战略问题。一般而言，成本领先战略、差异化战略、集中化战略是被实践所反复检验的三种比较成功的服务企业的基本竞争战略。20世纪90年代后，在新的环境下，企业逐渐认识到，竞争是为了生存和健康发展，必须超越这种以竞争对手为中心的战略逻辑。在此背景下，出现了一些创新型服务战略，如蓝海战略、长尾战略、云海战略等。服务营销管理中央财经大学安贺新教授第三章服务营销战略[案例讨论题]精确细分动感地带赢得新一代[案例背景]

中国移动作为国内专注于移动通信发展的通信运营公司，曾成功推出了“全球通”、“神州行”两大子品牌，成为中国移动通信领域的市场霸主。但市场的进一步饱和、联通的反击、小灵通的搅局