培训课件 -金字塔原理-解决问题逻辑

金字塔原理—解决问题的逻辑面对一个问题'你的问题是……n我们应该做什么?(如果不知道解决方案)n我们应该做么?(如果已经给出了解决方案)n我们应该怎么做?(如果已经知道且接受解决方案)2022/5/2622022/5/263…金字塔原理解决问题的逻辑结构性分析…金字塔原理解决问题的逻辑结构性分析传统解决问题的逻辑…解决问题分析问题提出问题《金字塔原理》：提高写作研究咨询报告的效率秘诀在于（1）界定问题，（2）有条理地搜集和分析数据，以便它们2022/5/26用序列分析法对R1(非期望结果)和R2(期望结果)的比较分析产生的答案,是界定问题和解决问题的基础1.有没有/可不可能有问题(机会)?2.它在哪里?界定问题3.为什么存在?结构性分析4.我们能做什么?5.我们应该做什么?寻找解决方案期望结果（R2）非期望结果（R1）2022/5/26关键思考的问题1.设想问题产生的领域界定问题的关键思维方法应遵循六步法,思考的关键问题将形成界定问题的答案并将构成解决问题的有效途径关键思考的问题1.设想问题产生的领域关键思维六步法在什么样的情况（状态）下发生的事2.说明什么事情的发生打乱了该领域的稳定3.确定非期望结果(R1)2.说明什么事情的发生打乱了该领域的稳定3.确定非期望结果(R1)？（4.确定期望结果(R2)4.确定期望结果(R2)），5.确定是否已经采取过解决问题的行动6.确定分析所要回答的问题5.确定是否已经采取过解决问题的行动6.确定分析所要回答的问题应采取什么措施（方案）能实现从R12022/5/266界定问题的框架情境切入点/序幕非期望结果（R1）期望结果（R2）困扰事件界定的问题期望结果(R2)展开问题——切入点/序幕期望结果(R2)切入点/序幕困扰事件非期望结果(R1)或行业问题出现的特定点（问题出在哪典型的序幕结构典型的序幕流程2022/5/267期望结果(R2)困扰事件的起因:外部原因—结构或流程所在的环境以外的地方发生变化,如心期望结果(R2)困扰事件的起因:外部原因—结构或流程所在的环境以外的地方发生变化,如心内部原因—公司内部的变化,如增加或减少业务流程、新的计近期认识的其他原因—自己认识到的或有证据表明肯定或可能发生变化,如产品/流程的性能落后、运营水平低于平均、消切入点/序幕困扰事件非期望结果(R1)•现在发生、即将发生或未来发生的事件，对序幕中所描绘的相对稳定的情境构成威胁，并因此引发了非期望结果2022/5/268期望结果(R2)非期望结果(R1)引发的危害:期望结果(R2)非期望结果(R1)引发的危害:•引发(引发或应该会引发)对业务、产品、流程的重新考虑•挑战(获应该会挑战)有关客户、市场、竞争、核心竞争切入点/序幕困扰事件非期望结果(R1)要设法解决或有可能面临问题，或者是有可能2022/5/26期望结果(R2)期望结果(R2)可以作定量和定性的描述:期望结果(R2)期望结果(R2)可以作定量和定性的描述:切入点/序幕困扰事件非期望结果(R1)其现有的流程或结构产案例说明界定问题的框架和关键问题Example公司经营业务Example公司经营业务：销售有巨大需求的工业不动产销售流程：1.销售人员列出潜在客户名单2.写好针对潜在客户的推销信3.邮寄给所有潜在客户销售业绩：每年增长10%发现问题：今年预计减少10%Example三年销售额统计及今年预测Example三年销售额统计及今年预测Example案例说明界定问题的框架和关键问题Example非期望结果（R1非期望结果（R1）期望结果（R2）切入点/序幕季度销售额预计下降10%备选方案•备选方案•扩充现有名单•修改推销词•潜在客户名单已经过期，和/或•推销信没有说服力，和/或金字塔原理—解决问题的逻辑根据寻求解决方案切入点的不同,通常会面临三种情形和七种疑问最常见的情形常见的变最常见的情形常见的变形可能但不常见不知道如何从R1到R2知道如何从R1到R2，但不敢肯定是否正确知道从R1到R2的正确方案，但不知道如何实施知道从R1到R2的解决方案，并且已经实施，但由于某种原因行不通确定了好几个解决方案，但不知道选哪一个知道R1，但不能具体描述R2，所以无法找到解决方案知道R2，但不清楚自己是否处在R1情境S=情境C=R1,R2Q=如何从R1到R2?情境C=解决方案Q=解决方案是否正确解决方案情境C=解决方案Q=如何实施解决方案解决方案S=情境，R1情境S=情境C=R1,R2Q=如何从R1到R2?情境C=解决方案Q=解决方案是否正确解决方案情境C=解决方案Q=如何实施解决方案解决方案S=情境，R1，R2，解决方案C=解决方案行不通情境解决方案行不通C=我们有不同的解决方案C=知道必须改革，但不确定目标是什么以及如何实现Q=目标和战略应该是什么S=情境，R1???S=情境，R2C=不确定现在是否处于R1Q=存在问题么？如果存在，如何应情境?情境情境方案B 解决方案??金字塔原理—解决问题的逻辑-第八章界定问题-第九章结构性分析问题传统科学试验法传统科学试验法3.通过试验得出明确的结论4.相应地采取补救措施分析问题标准程序收集信息：从公司和行业分析描述发现：对所收集的信息进得出结论：对所描述的发现进提出方案：根据结论和所处的分析资料的方法键因素，研究市场特点、价技术需求、产业结构和盈利2.根据销售与市场地位、技术3.将客户的表现与成功的关键4.提出抓住机遇和解决问题的结构性分析结构性分析运用外展推理是结构性分析问题的主要手段,结构性分析通常需要经过四个主要阶段思考问题产生的原因?思考问题产生的原因强迫思考阶段对各种假设的论证对各种假设的论证 假设Bj' 假设Bj'提出假设阶段论证假设阶段设计方案阶段注：有关外展推理的详细介绍见《金字塔原理》附录一——无结构情况下解决问题的方法通过设计合适的诊断框架可以帮助找寻问题产生的可能原因,MECE(相互独立/完全穷尽)法则是设计诊断框架的思考基础逻辑分类系,将各因素进行排系,将各因素进行排可以替代的因素,确ExampleExample 方法一:通过划分结构建立诊断框架,寻找可能的问题Example公司运营结构示意图Example方法一(续):通过划分结构建立诊断框架,寻找可能的问题Example行业结构示意图Example分•设法确定在哪里可以是价值增值，成本如何方法二:通过寻找因果关系(财务结构)建立诊断框架,寻找可能的问题投资收益公司财务结构示意图估计的准确性竞争向价格公司财务结构示意图估计的准确性竞争向价格产品成本质量设计Example产品Example销售收入销售收入销售代表能力销售代表能力交货利润国内市场利润国内市场出口市场竞争工资加班产量方法工作方法购买价格质量工资加班产量方法工作方法购买价格质量损耗净流动生产率人工生产率房屋厂房设备房屋厂房设备可变可变成本服务物料研发促销成本服务物料研发促销成本辅料等成本维修成本2022/5/26Example公司重要任务示意图增加烟草贸易利润和贸易资产减少各项具体成本针对单一品牌减少广告和促销费用增加贡献毛益增加贸易利润和贸易资产增加非烟草贸易利润和贸易Example公司重要任务示意图增加烟草贸易利润和贸易资产减少各项具体成本针对单一品牌减少广告和促销费用增加贡献毛益增加贸易利润和贸易资产增加非烟草贸易利润和贸易资产增加每股收益减少增加利息所得减少利息支出增加金融资产减少税赋支出销售或收回租赁资产减少针对公寻找可能的问题方法二(续):通过寻找因果关系(任务结构)建立诊断框架,寻找可能的问题收入、费用、投资的量化分解增加净销售额减少烟叶用量减少包装材料减少税赋支出减少直接人工减少礼品支出增加毛利减少广告和促销增加贡献毛益损益表项目改变间接人工减少材料支出减少收购支出减少工资支出减少房租支出减少折旧减少其他杂费减少管理费用损益表项目减少利息支出增加利润减少利息支出增加净利润资产负债表项目减少工厂减少房屋和土地减少存货减少在产品减少产成品减少应收账款增加应付帐款减少现金增加投资进去，每个项目标明为独2022/5/26金字塔原理—解决问题的逻辑方法二(续):通过寻找因果关系(活动结构)建立诊断框架,寻找可能的问题产生非期望结果的活动示意图减少激励放慢工作节奏Example 减少每周工作时间Example放松监督 减少每班现场工人力的技能降低劳动力的技能X方案比Y方案X方案比Y方案工作指令不明确工具不好用减少工厂的工作工作环境更艰难 增加每班现场工人减少工厂的工作工作环境更艰难更严格的安装要求增加现场更严格的安装要求一项工作需要完成多项任务程序性延误计划改变太迟任务的顺序和实际安排不好任务的顺序和实际安排不好突然调动人员等待正确的外延长标准任务时间工会对产量的限制减少每个监管人员的监管时间减少每个人配备的监管人员降低监管人员的技能要求使用年轻人减少每年每人的培训减少分工增加设备多样性仓储问题进入问题工作空间的限制环境问题，如粉尘增加休息时间计划不周测试人员因2022/5/26方法三:将可能的原因分类建立诊断框架,进行问题的结构性分析互独立/完全穷尽（MECE）”的分类，按此线索，进一步找出可能的原因问题可能的原因示意图半固定因素可变因素Example市场下跌Example仓储数量/位置仓储能力仓储的可达到性错误的商品错误的布局错误的价格错误的店内展示和设施错误的销售人员错误的店外广告价格太低购买成本太高错误的商品组合过于复杂的成本基础成本控制不严与成本有关的商品决策2022/5/26方法三(续):通过将可能的原因分类建立诊断框架,寻找可能ExampleExample•此种分类的办法是选择结构，其树状图与用来寻找消因的行为结构相关，但每次只是进行简单的双重选择，一直持2022/5/26运用诊断框架分析客户的问题,并有目的收集相关资料,提出假设Example情境切入点/序幕•新兴业务的增长比预期要快•新系统的使用不尽如人意•生产计划与安排主系统•赤岸日常记录和基层控制•订单状态和未交订货报告•赤岸日常记录和基层控制•订单状态和未交订货报告困扰事件缺少必要零部件，不能及时交货非期望结果（R1）•担心不能应对增长机会•担心不能很好地使用系统•用户小组不了解系统•怀疑支持小组的生产率•无法判断那些地方效率低期望结果（R2）•生产能力足以满足于其增长•支持小组提高效率和生产率•决定对信息有哪些需求•评估现有系统和程序•提出尽快改革的建议确定提高生产率的长期措施•确定立即改进控制的措施••••••••确保库存准确的措施，账簿——库存差异的2022/5/26在对公司问题界定清晰的基础上,需要提出假设,并找寻验证假设的资料流程所需资料假设订单处理物料控制生产管理生产安排生产调度订单处理物料控制生产管理生产安排生产调度竞争力?时间交货?高的情况?而影响销售?需求?成本?存放而增加成本?Example 运营评估Example作用?2022/5/26通过使用逻辑树可以得出可能的解决方案,解答“我们能做什么”和“我们应该做什么”的问题Example•将各种可能性从逻辑上加以展开后，就可以计算相关收益和评估每种行动方案的风险，以便确定一套最终行动方案•把单位香烟成本细分为单位小时成本和每生产百万根香烟的小时数，因为：成本/小时x小时/香烟=成本/香烟2022/5/262022/5/26