HR赋能业务HRBP转型提升

HR赋能业务HRBP转型提升1HRBP为何而来23HRBP到底为何而来？F型S型L型B型从模块型HR—>专家型HR从服务型HR—->交付型HR从产品型HR—->事业群HR从区域型HR—->中央型HRHRBP时代带来的变化5戴维尤里奇的人力资源四角色模型戴维·尤里奇(DaveUlrich）美国密歇根大学罗斯商学院教授6HRBP发展简史(1997-2006)2006年中国-华为开始构HRBP角色模型2000年世界500强企业，陆续应用HRBP1997年美国教授戴维尤里奇提出HR四角色模型HR三支柱模型的逻辑解读人力资源业务伙伴HRBP人力资源共享服务中心SSC人力资源专家中心COE内部客户发现问题设计方案交付/执行HRBusinessPartner——Discovery挖掘业务部门需求针对内部客户需求提供咨询服务关注：客户关系维护与管理CenterofExpertise——Design设计政策和流程关注：优化政策及流程SharedServiceCenter——Deliver处理人力资源事务

交易操作、薪酬调整福利问题、员工问题关注：提高效率三支柱模型背景下的角色分工关注制度合规性关注用户体验度传统HRHRBP用户导向：HRBP更强调用户敏感度从HR能力出发从用户需求出发传统HRHRBP需求导向：HRBP更关注用户需求重视过程，关注活动聚焦目标，关注产出传统HRHRBP结果导向：HRBP更关注结果和产出能力模型（1）——洞悉业务变化业绩收入利润效能人力效能管理效能文化企业文化团队建设人才干部管理关键员工能力模型（2）——交付解决方案业务理解力专业交付力业务支撑力洞悉业务变化掌握业务大图专业识别问题落地支持推动交付解决方案协同团队资源支撑能力——协同团队资源业绩收入利润效能人力效能管理效能文化企业文化团队建设人才干部管理关键员工2HRBP标杆最佳实践152001年成立财务人事行政部2003年独立成立人力资源部2006年企业文化管委会成立2007年腾讯学院成立2009年HRBP团队建立2010年人力资源平台部成立职能导向的人力资源管理组织结构客户价值导向的人力资源组织结构产品型HRBP——腾讯人力资源发展简史标杆企业案例——腾讯HR面临的挑战HR工作的重点HR角色变化标志事件人力资源组织结构第一阶段1999-2003建立初步的人力资源管理职能和体系招聘、培训、薪酬、绩效等职能型工作职能专家行政专家人力资源部从财务独立出来传统职能型的组织结构第二阶段2003-2009企业文化面临着被稀释的危险；人才储备与培养遇到瓶颈职业发展通道的建立；员工发展与成长；管理干部和储备人才的培养；企业文化的变革战略执行者员工激励者人才培养者职能专家文化管理委员会、腾讯学院成立传统职能型向客户价值导向型组织结构过渡第三阶段2009-2015管理层级增加；业务扩大化；人力资源需求呈现多元化和差异化对接公司战略；推动组织变革；提供专业快捷的人力资源服务；高效支持一线业务单元人力资源工作战略参与者变革推动者业务伙伴职能专家HRBP团队成立，人力资源平台部成立客户价值导向的组织结构腾讯人力资源发展三个阶段产品型HRBP——腾讯HRBP的角色定位战略伙伴业务规划组织设计变革推动组织变动及业务重组公司政策推动员工知心人员工沟通、关怀文化建设管理专家团队管理HR日常事务协调产品型HRBP——腾讯HR三支柱架构HR体系COESSCHRBP研发设计侧运营支撑侧业务需求侧职能设置组织设置HR

FUNC.人力资源平台部BG人力资源中心HR共享服务平台区域HR平台运营人事事务共享服务HR信息与技术共享服务BG人力资源一站式解决方案业务部门专业HR顾问业务部门个性化HR需求满足一站式HR解决方案提供HR专业领域专家HR战略、政策制定方法论、工具研发公司级HR项目策划与主导阶段一：活下去1978-1994基本的人事管理基本的招聘管理阶段二：增长规范1995-2004流程化组织建设人员的快速增长《华为基本法》建立HR专业板块阶段三：全球化，超越2004-2013公司发展的发动机新的核心价值观领导力与干部标准评价与激励方针全球化的HR管理阶段四：领先，自我升华2014至今人力资源融入业务人力资源三支柱人力资源管理体系顾问式HRBP——华为HR发展简史标杆企业案例——华为总部人力资源部运营管理部COE组织薪酬人才与发展招聘SSC中国马来。。。全球HRBP管理部(海外）片区联席会议南太地区部HRBP管理部中东北非地区部HRBP管理部。。。地区部HRBP管理部片联人力资源部顾问式HRBP——华为人力资源组织发展顾问式HRBP——华为HRBP角色模型华为人力资源变革历程及启发前期准备人员选拔第1-30天融入团队建立关系第31-60天规划速赢第61天-90天加强影响第91-180天走上正轨华为HRBP培养与赋能中小企业——落地转换，构建落地模型制度规范需求反馈问题反馈问题反馈方案支持交付服务内部客户关注：流程化事物，数据中心咨询角色个性化方案提供标准化服务关注：深入解决业务个性化需求关注：公司层面政策、制度、方案中心人才服务组业务合作组规划组流程事物、数据支持成熟方案提供业务问题发现人力资源专家中心COE人力资源业务伙伴HRBP人力资源共享服务中心SSC中小企业——职能定位，功能转移COE（规划组）HRBP（业务合作组）SSC（人才服务组）规划招聘培训酬薪福利绩效员工关系报表中小企业——职责定位，流程梳理组别岗位级别小组职责岗位分工工作报表流程+表格人力资源总监业务合作组HRBP组长HRBP(分部门)规划组规划组长规划组员(分方向)人才服务组人才服务组长人才服务专员（分方向）中小企业——人员定位，确定考核点考核指标：双向考核（业务部门和HR部门）1、部门人员需求的达成，部门满意度（招聘完成及时性、人员管理支持有效性）2、考核来源：部门满意度、业务组出具考核指标和抽查情况考核指标：1、方案的可行性、有效性，部门实际应用反馈评估；2、考核来源：部门的应用有效性反馈；HRBP组合业务组的考评反馈考核指标：1、全体员工服务满意、人力资源流程执行标准、数据支持的准确性和及时性1、考核来源：员工满意度调查，方案组和BP组的考评反馈人才服务组规划组业务合作组3HRBP如何与业务同行29如何深入理解“业务核心”财务维度产品维度市场维度人才维度业务核心通常有什么业务的核心要素客户是谁提供什么产品进入什么市场业务怎么运营跳出HR去理解业务——IPO洋葱模型行业层Industry产品层Produce运营层Operation业务洋葱模型-IPO了解业务的5P模型profitpeoplepublicproducepolitics现金流、资产、盈利模式可持续增长内部利益相关人、业务搭档核心员工、组织文化外部利益相关人、监管部门、政府社会责任产品、运营、业务模式市场、公关、品牌、竞争对手、经营策略文献法公开资料：财报、报告、分析报告、演讲、新闻稿……内部资料：邮件、通知、总结、报告……沟通法正式沟通：面谈、会议、培训……非正式沟通：沙龙、酒会、团建……参与法间接体验：巡店、神秘顾客、混合办公、角色模拟……直接体验：挂职、轮岗、业务竞赛……HR了解业务的主要方式通常，了解业务有这些方法………从建立共识到建立信任为什么要建立信任？如何建立信任？建立信任之后呢？入口：解决业务问题基石：成为业务伙伴为什么要建立信任？连接深度接触需求解决方案感性理性可信信任先从信任链建立开始目标/价值观人脉/关系情感/情绪物质/利益/兴趣信任资源盘点接触度=深度*频度*宽度可信度=关键人物*关键能力*关键结果信任度=亲密度*可信度建立信任的三条公式建立信任的乔哈里窗聚焦痛点，问题诊断——GAPSGAPSGOALANALYZEPROBLEMSOLUTION聚焦痛点，问题诊断——GAPS明确目标GofortheSHOULD分析现状AnalyzetheIS探求差距原因PindowntheCAUSES选择学习项目Selectthesolutions图1培训项目目标分析GAPS模型流程主要任务提出应当是什么问题去确定业务目标绩效目标提出现状是什么问题去澄清当前的业务结果当前的绩效结果提出原因是什么问题去确定组织内部因素个人能力因素提出该如何解决问题去选择学习项目非培训解决方案正确的学习项目1234组织诊断工具——六个盒子使命/目标关系/流程组织/架构帮助机制奖励/激励领导/管理用户是谁我们提供什么价值方向对不对如何保持平衡谁和谁在一起怎么做事？冲突怎么解决内部有什么协调手段如何激发员工努力？如何找到驱动力行业敏感度商业敏感度数据敏感度用户敏感度HR应具备的四个敏锐度HRBP思维大图利他思维矩阵思维结构化思维故事化思维拉通思维用户思维产品思维穿越思维对标思维复盘思维杠杆思维支点思维多赢思维高阶中阶初阶杠杆思维的解读什么是杠杆思维？找准支点和选好杠杆，借力用小资源撬动更大的资源。HRBP是以BusinessPartner身份的加入业务部门，了解业务部门的绩效、业务、管理、沟通健康度，目的就是寻找支点，发现痛点，协助业务部们完成业绩。46杠杆思维——找准支点Partners/Dealers合作伙伴Customers客户Employees员工Investors/Owners投资人

LineManagers直线经理KeyStakeholders关键利益相关人Communities/Regulators社区/监管Marketvalue市场价值Financialperformance财务业绩Intangibles无形资产Risk风险

Reputationalvalue声誉价值Socialresponsibility社会责任Regulatoryoversight管理监管Culturalawareness文化意识Customershare客户占有率Targetcustomers目标客户Customerintimacy客户亲密度Collaborativevalue合作价值Partnerships合作关系Outsourcing外包Strategicvalue战略价值Shapingstrategy制定战略Creatingorganizationtraction创造组织牵引力Employeevalue/Productivity员工价值

Competence能力Commitment承诺Contribution贡献文化道具虚拟组织文化核心特种激励组织结构文化游戏固定仪式价值体系杠杆思维的应用——企业文化如何打造48杠杆思维的应用工具——企业文化道具穿越思维的解读穿越思维，一是打破时间的不可溯性和单一前续性，二是打破边界的空间转换。比起传统的HR，HRBP有跨行业、横向和纵向结合的发展机会，穿越思维就是保持关联性、前瞻性、角色转换性（时间和空间转换），基于不同工作场景的转换。穿越思维——由外到内的思考CategorySTEPEDTrendsandExamplesHRImplicationSocial社会Changinglifestyle(family,urbanization,religion,wellbeing)生活方式变化Workingwithdiversity多样性工作

Technical科技Increasingpaceofchange加速变化Usingtechnologyforefficiency,relationships,andsocialnetworking技术变迁、人际网络Economic经济Competinginglobalmarketsandcompetition全球化Managingacrosstheeconomiccycle管理整个经济周期Political政治Facingpoliticalunrest面临经济动荡Adaptingtoregulatoryshifts适应监管变化Environmental环境Increasingsenseofsocialresponsibility增加社会责任Buildingacommunityreputation建立社区声誉Demographic人口Adaptingtothechangingworkforce(age,education,global,expectations)适应不断变化的劳动力Managingsuccession继任管理最经典的复盘review，包括四个阶段：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。回顾目标评估结果分析原因总结经验当初行动的意图或目的是什么？想要达到的目标是什么？预先制定的计划是什么？事先设想要发生的事情是什么？实际发生了什么事？在什么情况下？是怎么发生的？实际情况与预期有无差异？如果有，为什么会发生这些差异？哪些因素导致我们没有达到预期目标？失败的根本原因是什么？如果没有成功的关键因素是什么？我们从过程中学到了什么新东西？如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？接下来我们该做什么？哪些是我们可直接行动的？哪些是其他层级才能处理的？是否要向上呈报？穿越思维的应用工具——复盘review拉通思维的解读什么是拉通思维？主动去拉通HR模块之间、公司各部门之间、各流程之间的壁垒。HRBP比起传统HR，更有策略性、突破性和交互性，怎么才算做到拉通思维？作为各个HR流程的接口人，作为员工与组织的纽带，作为部门与部门之间的桥梁53拉通思维——突破边界HRdomainExamplesStaffing人员配置Arewetheemployerofchoiceofemployeesourcustomerswouldchoose?我们是客户期望的首选雇主吗Training/development培训发展Doweinvolvecustomersindesigning,attending,anddeliveringtraininganddevelopment?客户是否参与课程设计Performancemanagement绩效管理Doou