8D解决问题方法培训

8D问题解决方法

（8D

ProblemSolving）质量是一组固有特性满足需求的程度–全面质量管理（TotalQualityManagement）质量是免费的，他不是礼品，但它是免费的–克劳士比质量无需惊人之举–戴明质量并非意味着最佳，而是客户使用和售价的最佳–費根堡姆20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪–朱兰质量是生产出来的不是检验出来的–威廉戴明符合性质量适用性质量满意性质量194019601980符合标准使用方便外观无损安全可靠环境适应性能功能经久耐用性价比高解决问题的方法很多，没有最好，只有最适用。8D日产V-FAST丰田IBM6

σ系统的解决问题的方法有五十多种，8D是其中一种PDCA循环是美国质量管理专家沃特·阿曼德·休哈特（WalterA.Shewhart）首先提出的，由戴明（W．Edwards．Deming）采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（处理）。1、计划阶段。要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。包括现状调查、分析、确定要因、制定计划。2、设计和执行阶段。实施上一阶段所规定的内容。根据质量标准进行产品设计、试制、试验及计划执行前的人员培训。3、检查阶段。主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果效果。4、处理阶段。主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。8D遵循PDCA原则，一种问题解决的方法，通常针对未知原因的问题。8D问题解决方法（8D

ProblemSolving）出问题了，咋整?8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8DProblemSolvingReport）是福特公司处理问题的一种方法，亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决，它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法，同时对于统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。8D方法作为一种解决问题的方法，它给出了解决问题的一种程序和步骤，是PDCA的另一种诠释及其精髓的升华。它具有一种清晰的概念，且强调团队协作和贡献精神，每一个问题的解决都将会增强团队的凝聚力和自信心；另外，该方法强调了解决问题的方法的事实性和问题杜绝性，即确保问题解决的有效性。自上世纪八十年代起，该方法被逐渐推广并广泛应用。8D与6σ的区别8D是解决问题的8条准则(8Disciplines)或称8个工作步骤，6σ以数据为基础，通过DMAIC提高合格率，从而提高顾客满意度，增加企业收益。8D和6σ都是用于解决质量问题的有效工具，但两者之间又存在一定的差别。

1、8D小组长是在小组成员中指定1人担任，而6σ项目组长由黑带／绿带担任。2、8D在问题说明后，下一步就是确定和实施临时措施。而6σ在确定问题后，并不急于立即采取措施，而是进行测量，用数据进行分析。

3、6σ强调预防的事先性，8D一般是用于解决已出现的问题。我刚进一家工厂，产品生产地在分厂与我们总厂很远；我们主要是生产开关的；今天接到一个客人投诉弄的我头大了。客人投诉产品铁壳脱落，不良率2%;报告编写完毕，客人退件了，主要是追问为什么这么高的不良率，怎么流出去的？我写的原因是：员工目视时间过长，疲劳而导致的；改善措施：目视工位每2个小时人员互换进行检验。客人给的回答不切实际。8D案例分析生而破界，有何不可讨论8D方法解析不同角度、视野针对8D的认知①②③④鉴定是否有进行8D必要：重要、紧急、没有解决方案的问题立项和确定主题收集资料紧急措施（包含顾客）D0.问题导向D1.建立小组–举例小组要求：1、建立一个小组来解决问题和执行纠正计划。人数4-10人。2、小组成员应具有相应的知识、技能、资源、权力。根据需要可以动态调整。3、团队目标清晰，且每个人的职责明确。4、小组必须有一个leader，作为团队发言人，处理对内、外的总协调。召开会议能够制定计划、推动整个计划的执行。确保成员能够执行任务与职责。带领团队分析收集的数据。5、小组中必须有管理层，能够对结果进行决策。错误案例：完全自己一个人做8D报告。小组成员随便写几个人，而那些人都不懂8D，也没有参与这个问题改善。8D要多功能小组处理，没有Team

Leader。小组人员随便凑，没有足够的流程及专业知识。分配制度，谁的问题谁来领导8D团队。讨论：EP2样车，70km/h以上车速行驶时，二排噪音大，从外面直接传递进来，密封效果不好。小组应该包括哪些人？D1.建立小组建立合适的小组是成功的一半D1.建立小组–举例D2.问题描述用量化的、术语详细说明什么东西出了什么问题，对内外用户的影响是什么：收集、组织、审核、数据，识别问题、确定范围;细分问题，将复杂问题细分为多个单独问题;以5W2H的方式描述问题。避免直接分析原因能够支撑8D的其它步骤D2.问题描述–5W2HWho谁谁（标明职能）发现的这个问题。Where什么地方在哪里发现的问题When什么时候什么时候发现的问题

What什么出问题哪个部件、软件出了问题Why为什么是问题具体的问题是什么对用户的影响是什么，严重程度如何

How如何发生的什么（操作、外界影响等）导致了发生此问题

Howmuch程度如何多少产品有此问题、多少零件受到了影响、单一产品发生问题的频率问题的严重程度的确认，有助于临时措施、围堵措施的实施；详尽、量化信息，有助于问题原因分析、措施验证、措施实施。现场现物现状从用户体验角度出发D2.问题描述–5W2HD2.问题描述–5W2H问题描述描述缺点中控屏幕点按声音品质差，体验不舒适品质差、体验不舒适无法说明是哪种形式的不好，具体的问题是什么未说清。音量、频率等

What85km/h驾驶轰鸣、抖动明显，110km/h以上驾驶室轰鸣、抖动严重相关的档位、转速、传动系设定未明确。

频率、加速度未测量

How、What（需要专业知识的支撑丰富how）拉手无法启动问题累计发生158起，问题造成门拉手无法自动弹出，需要手动按压把手开门，车主抱怨很大电机失效？机构阻力过大？电路故障？批次信息？使用场景？温度条件？始终故障？

How/When/Where/Howmuch客户投诉一个电水壶手柄脱落手柄断裂？是螺丝滑牙？是螺丝柱破裂？外力撞断？

How/When/Where/Howmuch自查思路是否检查过缺陷产品？问题被充分定义清楚了吗？问题有多严重？是否有必要细分问题？是否能得到所有相关的数量/现象/数据？什么产品类型受到影响？哪些客户受影响了？部件潜在受影响范围？问题描述时常犯的错误针对征兆并非真正的问题问题描述的不够全面过早的假设根本原因通过更改客户对问题的描述来创造问题没有说明对客户满意度的影响问题描述详尽，尽可能包括最坏的情景D2.问题描述–举例围堵措施临时措施D3.围堵措施、临时措施D3.围堵措施、临时措施在永久对策尚未确定之前，先对问题采用围堵措施（也叫应急措施）、临时应对方法，以免内部/外部顾客受问题的继续困扰。围堵措施目的是在问题发生的第一时间，对问题产品开启全面应急计划的工作，避免进入下一工序导致的资源浪费，不良产生以及客户抱怨等经济损失。围堵措只是对可以产品进行了初步的标识、隔离、告知客户、信息传递，围堵措施不改变产品的状态。1、防止继续生产不良品（减少、避免不良品的产生）。2、避免、减少对客户的影响（停止制造、发运、销售问题产品，生产线下单独解决再发运、筛选合格产品发运等）。

临时措施是在找到永久对策前采取的临时性的挽救措施，旨在通过对产品进行返工、返修、或人为的放宽标准进行的补救措施。3、临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有效后，方可撤销。有时临时措施也会成为永久措施。4、实施临时措施之前，需要确保临时措施的有效性。D3.围堵措施、临时措施围堵措施举例：驾驶员侧风噪大，问题原因不明。停产、停运、停售相关批次。临时措施举例：上述问题原因是三角窗中泡棉粘贴位置错误，手工改制零件，验证措施有效性。在有效的情况下，替换故障产品，以及产线替换手工改制的零件，重启产、运、售。措施一直实施，直至永久措施实施。围堵、临时措施，减少对客户的影响典型围堵措施：召回产品或到客户处100%全选在本公司仓库100%分选产品增加检验工序，甚至增加一道100%全检增加自主维护及检修频次加严对供应商来料检验甚至100%全检停产产线，停止交付或更换产线临时补救措施，如返工，更换等D3.临时措施临时措施的实施是针对问题制定的，而不是针对根本原因，与后面的长期整改措施可能不同。临时措施可能小到什么都不用做，也可能大到召回，包含的可能是成本、质量和时间方面的问题。已经发生的问题不能再次发生，不能继续产生相同的问题。此时采取的措施就是消除问题发生后的影响。临时措施的作用1、可以帮助我们在有问题的情况下保持和建立顾客满意度；2、可以从时间、质量和成本方面来控制问题的影响，有时间让8D小组找到问题的根本原因；3、保护内外部顾客减少或免受由于问题造成的影响。D3.临时措施开发临时措施的步骤1、选择临时措施。2、证实临时措施满足要求并没有产生新的问题。可以通过客观测量、主观评价等方法，使用DOE、PPM分析、Cpk等质量工具分析。3、确定实施控制的日期。4、筛选使用临时措施的产品。5、执行临时措施。D3.临时措施通常的ICA计划类型：1、100%分选及返工（有时和围堵措施相同）2、根据关键特性，增加二级发货控制3、正常生产工序以外的生产方式4、加严生产控制计划5、加严产品控制规范6、派驻人员到客户现场确认7、使用全新的设备、工装、检具8、成品采购合格的零件D3.临时措施D3.临时措施–举例识别、确认根本原因及漏失点（escapepoints）：①、可以用头脑风暴的方法，通过鱼刺图穷举所有可能的原因。②、使用质量工具分析数据。③、问题的根本原因确认。当得到表面原因的时候，根据5why的思路寻求根本原因。逸出点：1）问题为什么会发生？2）问题为什么会流到顾客哪儿？3）我们的质量管理体系为什么不能防止问题的发生和流出？D4.原因分析进一步明确问题历史数据的对数据进行初步分析鱼刺图分析人机料法环测各个可疑原因排查对现场人机料法环测进行观察、测量关键原因确认统计分析、DOE、机理分析、现场观察、假设验证......根本原因确认5WHY分析多种原因分析团队贡献质量工具数据驱动D4.原因分析是否使用鱼刺图（或其它工具）列出了可能原因列出潜在原因是否考虑周全，涉及到人机料法环各个方面。是否有正确的团队成员推进下一步根据预先设想的优先次序进行确定行动是否需要额外的资源建立和实施试验来验证根本原因。在调查原因的过程中，是否有必要的的数据支撑对于确认的根本原因，对产品问题的影响有多大确认的原因能够完全解决问题还是部分解决根据最新的进展，修改问题陈述，乃至修改鱼刺图及工作计划D4.原因分析练习案例：用户使用产品一年后，有5%的门把手掉漆，新车时无此问题。使用鱼刺图对可能产生的原因进行分析。D4.原因分析使用恰当的质量工具，收集数据确认根本原因。D4.原因分析用数据确认某因子是问题的根本原因。关键因子Datadriven是否为唯一因素？与问题是否强相关性？D4.原因分析当发现一个问题原因之后，不停的问为什么、为什么、为什么、为什么、为什么，才能找到真正的原因。丰田生产方式“反复提出五次为什么”，垂直式思考，针对问题一层又一层地深入，通常第一个答案不会是真正的答案。D4.原因分析推理过程注意事项：确认所描述的状态为事实，而非推断、猜测避免臆测的原因避免模糊不清尽可能限于系统内部自身找可控因素D4.原因分析D4.原因分析美国华盛顿广场有一座宏伟的建筑，这就是杰弗逊纪念馆大厦。这座大厦历经风雨沧桑，年久失修，表面斑驳陈旧。政府非常担心，派专家调查原因。

调查的最初结果以为侵蚀建筑物的是酸雨，但后来的研究表明，酸雨不至于造成那么大的危害。最后才发现原来是冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有强烈的腐蚀作用，而该大厦墙壁每日被冲洗的次数大大多于其他建筑，因此腐蚀就比较严重。

问题是为什么每天清洗呢？因为大厦被大量的鸟粪弄得很脏。为什么大厦有那么多鸟粪？因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么燕子专爱聚集在这里？因为建筑物上有燕子爱吃的蜘蛛。为什么这里的蜘蛛特别多？因为墙上有蜘蛛最喜欢吃的飞虫。为什么这里的飞虫这么多？因为飞虫在这里繁殖特别快。为什么飞虫在这里繁殖特别快？因为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里的尘埃最适宜飞虫繁殖？其原因并不在尘埃，而是尘埃在从窗子照射进来的强光作用下，形成了独特的刺激致使飞虫繁殖加快，因而有大量的飞虫聚集在此，以超常的激情繁殖，于是给蜘蛛提供了丰盛的大餐。蜘蛛超常的聚集又吸引了成群结队的燕子流连忘返。燕子吃饱了，自然就地方便，给大厦留下了大量粪便……

因此解决问题的最终方法是：拉上窗帘。杰弗逊大厦至今完好。

大道理：有些问题并不像我们看起来的那样复杂，只是我们还没有找到解决问题的简单办法。

D4.原因分析–机理未知D4.原因分析–DOE（DESIGNOFEXPERIMENT）一种安排试验和分析试验数据的数理统计方法。对试验进行合理安排，以较小的试验次数、较短的试验周期和较低的试验成本，得到理想的试验结果以及科学的结论。由费舍尔创造，田口玄一在工业界发扬光大。·从众多的影响因素中找出影响输出的主要因素(因子)。·分析影响因素之间交互作用影响的大小。·分析试验误差影响大小，提高试验精度。·找出较优的参数组合，并通过对试验结果的分析、比较，找出达到最优化方案进一步试验的方向。多因子、多水平的场景，有时非线性、交互作用D4.原因分析–机理未知D4.原因分析–DOE（DESIGNOFEXPERIMENT）因子：（因子=参数=因素）

可控因子：实验设计中可以加入控制的因素

不可控因子（噪声）：实验设计中不可以或不值得控制的因素水平：实验中对因子的不同设定值响应：实验输出的结果，也称之为因变量、输出变量噪声：不是研究的主要因素，影响试验结果，造成系统误差。D4.原因分析–DOED4.原因分析–案例-衣服洗不净，洗衣液类型、洗衣液数量、衣服材质、洗涤方式-炒菜火候，材料切的厚薄、材料类别、火力挡位、翻炒次数-小朋友不起床，睡觉太晚、睡前兴奋、房间太冷、午睡时间太长-能耗，重量、空调、传动效率、轮胎附着系数、低压功率、ADAS功率、风阻、环境温度、驾驶习惯等-密封条性能衰减，截面设计易变形、密封材质不适应工况、生产工艺影响橡胶性能衰减、装配不当引起产品变形、存放周期过长挤压变形、保存方法不当日照、接触到化学反应物等-车辆跑偏，轮胎气压不均、主销后倾角、车轮侧倾角、后轮前束角、车身高度等D4.原因分析–DOE实施试验有很多种方法试误法-不能从试验中获得系统的知识；单因子变化法-其它因子保持固定，每次改变一个因子，比较试验结果。对于只有一个因子时适用。但有多个因子时，难以判断交互作用的影响。实验设计常用方法-全因子试验法-得到定量影响和多因子之间的交互作用。k个2水平的因素的设计有2k处理组合，数据丰富、全面，但试验次数多。实验设计常用方法-正交设计-研究多因素多水平的有一种设计方法，根据正交性从全面试验中挑选出具有代表性的点进行试验。D4.原因分析–DOE试误法是最原始的求新方法，也是历史上技术创造的第一种方法。由于设计人员不知道满意的“解”所在的位置，在找到该“解”或较满意的“解”之前，往往要扑空多次、试错多次。试错的次数取决于设计者的知识水平和经验。试错法的成果在19世纪是非常卓著的。电动机、发电机、电灯、变压器、山地掘进机、离心泵、内燃机、钻并设备、转化器、炼钢平炉、钢筋混凝土、汽车、地铁、飞机、电报、电话、收音机、电影、照相等的发明都是由试错法带来的。试错法是一条漫长的路，需要大量的牺牲和浪费许多不成功的样品。在尝试10种、20种方案时是非常有效的，但在解决复杂任务时，则会浪费大量的精力和时间。例如，为了筛选出最理想的核反应堆或快速巡洋舰，人们不可能建造几千个来逐一尝试。试错法的运作分两步进行：猜测和反驳D4.原因分析–DOE单因子变化法单因素实验是只对一个因素进行实验，而将其他因素都固定。采用这种方法必须首先假定各因素间没有交互作用。如果各因素间存在交互作用，利用这种方法往往会得出错误的结论。但在实际问题中，各因素相互独立的情况是极为少见的。单因子变化法实验设计常见方法：均分法：实验范围内，根据精度要求和实际情况，均匀地安排实验点对分法：实验范围[a，b]的中点上安排实验，根据实验结果判断下一步的实验范围，并在新范围的中点进行实验。D4.原因分析–DOE一辆汽车目前油耗是10L/100km，期望通过控制自变量将油耗降低到9L/100km以下。通过如下单因子变化法：D4.原因分析–DOE达到同样的试验设计效应估计精度，需要更多的试验。不能评估交互作用因子和响应之间需线性不能在试验区进行全面的搜索以寻求最好的水平。D4.原因分析–DOE全因子变化法是DOE方法中的典型代表，可以用于全面分析系统（产品或过程）中所有因素的主效应和交互作用。2水平仅仅体现线性趋势，3水平或者更多水平可以体现曲线趋势。当因子较多时，全因子试验次数会大幅度增加，因此往往需要想办法降低因子数量，或者采用正交实验设计的方法。D4.原因分析–DOED4.原因分析–DOE正交设计是研究多因素多水平的又一种设计方法，它是根据正交性从全面试验中挑选出部分有代表性的点进行试验，这些有代表性的点具备了"均匀分散，齐整可比"的特点。日本著名的统计学家田口玄一将正交试验选择的水平组合列成表格，称为正交表。例如作一个三因素三水平的实验，按全面实验要求，须进行3^3=27种组合的实验，且尚未考虑每一组合的重复数。若按正交表安排实验，只需作9次，显然大大的减少了工作量。（1）每一列中，不同的数字出现的次数相等。（2）任意两列中数字的排列方式齐全而且均衡。以上两点充分的体现了正交表的两大优越性，即“均匀分散性，整齐可比”。通俗的说，每个属性的每个水平与另一个属性各水平各碰一次，这就是正交性。常用的正交表有：3因素4水平表;4因素4水平表。D4.原因分析–DOED4.原因分析–案例D4.原因分析–DOED4.原因分析–案例D4.原因分析–DOE练习案例：完成2水平，4因素的正交设计表格D4.原因分析–DOEA=((9+52+22+60+10+50+21+63)-(8+34+16+45+6+30+15+44))/8=11.125B=((34+52+45+60+30+50+44+63)-(8+9+16+22+6+10+15+21))/8=33.875C=((16+22+45+60+15+21+44+63)-(8+9+34+52+6+10+30+50))/8=10.875D=((6+10+30+50+15+21+44+63)-(8+9+34+52+16+22+45+60))/8=0.875D4.原因分析–举例D4.原因分析–举例D4.原因分析–举例D4.原因分析–举例D4.原因分析–举例讨论从问题原因分析角度是否充分找到问题根本原因之后，需要确认确实有效的长期对策，避免问题再次发生。针对根本原因制定，一个原因可能有几条措施。针对新措施制定FMEA，对已经明确的措施进行验证。识别、降低可能带来的新风险。措施尽量具体化。评估措施的可行性。明确措施D5.确定永久措施为什么要做FMEA分析识别风险改善措施落实以后，是否会带来新的问题。改善内容现场执行的困难性及漏洞。降低风险要评估新措施可能带来的风险。如果风险超出我们的要求，则需要改进措施。改善措施针对的是新措施！D5.确定永久措施D5.确定永久措施–举例评估永久措施的有效性通过数据对比对有效性进行量化比较。比较问题发生时和永久措施之后的数据确保永久措施长期过程不会出现偏差。监视长期效果，过程能力D6.验证措施过程变异是单个测量或产品生产流程中不可避免的差异。进行过程能力分析，实质上就是通过系统地分析和研究来评定过程能力与指定需求的一致性。进行过程能力分析，有两个主要原因:我们需要知道过程度量所能够提供的基线在数量上的受控性；对过程度量基线进行评估，来决定是否对其进行改动以反映过程能力的改进情况。根据过程能力的数量指标，我们可以相应地放宽或缩小基线的控制条件。工序过程能力指该工序过程在5M1E正常的状态下，能稳定地生产合格品的能力。取决于机器设备、材料、工艺、工艺装备的精度、工人的工作质量以及其他技术条件。过程能力指数：Cp（Processcapabilityindex）、Cpk（“k”是日语“偏倚”的首字母，意为偏倚。）通过控制图来确定组间数据的波动，通过正态性分布来确定组内数据的波动，确定生产是否处于受控状态。D6.验证措施D6.验证措施Cp的计算公式：Cp=（USL-LSL）/（6σ）Cp和Cpk都可以用来衡量过程能力，但是Cp由于不考虑中值偏倚，所以在Cp很好地情况下依然可能会出现大量不良，所以Cp又被称为潜在的过程能力指数，既中值不偏倚情况下能达到的最好的过程能力。可见，Cp的含义就是规格范围与6σ的比值，与分布在规格范围内的位置无关。所以，如下图那样，即使Cp一样，但是由于分布的中心点位置的偏倚，导致良率是完全不同的。D6.验证措施D6.验证措施Cpk过程能力指数Cpk的计算公式如下，分别计算分布中心到规格上下限与3σ的比值，得到Cpu和Cpl，Cpu和Cpl的最小值即为Cpk。由于Cpk的计算考虑了中值偏倚的问题，所以现在都用Cpk来评价产线的过程能力指数。下图是不同Cpk的分布曲线的图示，我们所追求的六西格玛水平的Cpk值为2，但是在实际生产中，从成本收益等综合因素考虑，Cpk大于1.33即可。D6.验证措施下图是不同Cpk的分布曲线的图示，我们所追求的六西格玛水平的Cpk值为2，但是在实际生产中，从成本收益等综合因素考虑，Cpk大于1.33即可。D6.验证措施D6.验证措施–举例预防再发标准化：修改现有的管理、操作、设计等，更改标准。培训人员。改善案例分享等方法避免问题再度发生。随时进行核查以保持行动的结果始终如一。确保对影响进度的关键性参数的监控恰当。D7.预防再发生D7.预防再发生–举例D8.总结与表扬D8.总结与表扬1、收益差值（相比以往增值部分，如产量不同、单价不同等）2、损失差值（相比以往贬值部分，如良品率不同、材料成本、模具费用、开发调教费用等）3、费用成本（人力成本、设备成本、物流成本等）差值4、安全要求、培训要求、流程要求等判断对错：1、8D的成功依赖于团队合作，因此建立一个合适的团队尤为重要。一般8D成员人数在4到10人不等。8D团队组长通常由责任工程师担当。2、进行8