人力资源2级 宽带薪酬体系设计 总结

PAGE1宽带薪酬体系设计概念对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。从形式上看，宽带薪酬较之传统的等级制薪酬，薪酬等级明显少了，每一级的档次却多了。一种典型的宽带薪酬模式最多只有4个等级，但是每一级最高峰值与最低峰值的变动比率则可能达到200%～300%：而在等级制薪酬模式中，通常超过20个等级，每一级的区间变动比率却只有40%~50%。特征（一）支持扁平型组织结构可以说是为配合扁平型组织结构而量身定做的，它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。（二）能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高（三）有利于岗位的轮换（四）能密切配合劳动力市场上的供求变化（五）有利于管理人员以及人资专业人员的角色转变（六）有利于推动良好的工作绩效此外，宽带薪酬不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争，更多地强调员工之间的合作和知识共享、共同进步。设计原则（一）战略匹配原则（二）文化适应原则（三）全面激励原则设计流程（一）理解企业战略人资战略是依据总体战略而制定的，同时为总体战略的实现提供强有力的支持，而薪酬战略又是人资战略的一种量化体现。（二）整合岗位评价应该着手开发符合其实际的岗位评价量表，用于岗位分类和分级。（三）完善薪酬调查主要内容应该包括：了解同行业其他企业的薪酬水平，调查本地区的薪酬水平，与此同时还应对企业内部薪酬体系进行梳理。（四）构建薪酬结构第一，确定宽带的数量。第二，确定宽带内的薪酬浮动范围。第三，宽带内横向岗位轮换。第四，做好任职资格及薪酬评级工作，明确工资评级标准及办法，营造一种以绩效和能力为导向的企业文化氛围。（五）加强控制调整设计宽带薪酬的关键决策（一）宽带数量的确定（二）薪酬宽带的定价（三）员工薪酬的定位和调整实施宽薪的几个要点（一）密切关注公司的文化、价值观和战略通用电气公司在采用薪酬宽带设计的时候就遵循了以下几个操作步骤：①界定新价值观；②创立新的培训和开发计划；③重新界定领导者和管理层的角色；④真正授予员工简化流程的权力；⑤改革薪酬。（二）注重加强非人资部门的人资管理能力（三）鼓励员工的参与，加强沟通除了参与之外，引入宽带薪酬时还需要做好三个方面的沟通：一是与部门主管级员工的沟通，尽可能让他们明白引入宽薪的背景、目的、作用以及新结构所考虑的主要因素；让他们明白宽薪的特点及其对管理的影响。二是与其他员工的沟通，让员工知道为何要引入宽薪，会给企业和员工带来哪些益处，新的薪酬将会怎样确定，会给员工带来哪些新的挑战，员工怎样才能取得进步等。三是对人资专业人员及部门经理就宽薪的操作要领进行培训、沟通，以确保宽薪的设计过程按时完成并能够顺利运作。（四）要有配套的员工培训和开发计划【注意事项】在设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。宽带薪酬也并不适用于所有的组织，它在那种扁平化组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常适用，因为这种组织所要强调的并非只是一种行为或者价值观，它们不仅要适应变革，而且要保持生产率并且通过变革来保持高度的竞争