管理学基础 课件 项目七 控制

管理学基础

项目七

控制03/控制的方法02/控制的原则和过程01/认识控制职能目录01认识控制职能

一、控制的概念和作用（一）控制的概念在控制论中，“控制”被定义为：为了改善某个或某些受控对象的功能或发展，需要获得并使用信息，以这种信息为基础做出的并施加于该对象上的作用。由此可见，控制的基础是信息，控制的有效性有赖于信息的及时传递和反馈。从管理学的角度来看，控制是管理的一项重要职能。管理中的控制是指管理者为保证实际工作与计划相一致，有效实现组织目标而采取的一切行动。1.控制与计划的关系控制工作指按计划、标准来衡量取得的成果并纠正所发生的偏差，以保证计划目标的实现。如果说管理的计划工作是谋求一致、完整而又彼此衔接的计划方案，那么，管理的控制工作则是使一切管理活动都能按计划进行。计划和控制是一个问题的两个方面。计划是基础，它是用来评定行动及其效果是否符合需要的标准。计划越明确、全面和完整，控制的效果也就越好。控制职能使管理工作成为一个闭路系统。控制工作使计划的执行结果与预定的计划相符合，并为计划提供信息。2.控制与组织的关系组织职能是通过建立一种组织结构框架，为组织成员提供适合默契配合的工作环境。组织职能的发挥不但为组织计划的贯彻执行提供了合适的组织结构框架，为控制职能的发挥提供了人员配备和组织机构，而且组织结构的确定实际上也就规定了组织中信息联系的渠道，为组织的控制提供了信息系统。如果目标的偏差产生是组织上的问题，那么控制的措施就要涉及组织结构的调整、组织中的权责关系和工作关系的重新确定等方面。3.控制与领导的关系领导职能是通过领导者的影响力来引导组织成员为实现组织的目标而做出积极的努力。这意味着领导职能的发挥影响组织控制系统的建立和控制工作的质量，反过来，控制职能的发挥又有利于改进领导者的领导工作，提高领导者的工作效率。（二）控制的作用1.控制是完成计划实现组织目标的保证这是控制的根本作用。在组织发展的过程中，由于环境因素与条件的制约，任何组织都必须通过控制及时掌握环境变化的原因、程度和趋势，以有效的控制方法减轻环境的各种变化对组织活动的影响，保证组织目标的实现。2.控制可以减少和避免管理失误造成的损失由于组织所处的内外环境因素的影响以及组织活动的复杂性，管理失误是不可避免的。控制通过对整个管理过程的监督和检查，可以及时发现组织运行中出现的问题并及时采取措施予以纠正，从而避免或减少因管理失误而造成的损失。3.控制可以增强组织活动的有效性现代组织的各种活动日趋复杂，往往需要众多部门和人员的参与。要使组织中不同层次、不同部门和人员在分工的基础上能够协调一致地工作，完善的计划是必备的基础，但还要以控制为保证，否则就可能出现“各自为政”“一盘散沙”的局面，不利于组织的运行。4.控制可以促进管理的创新控制不同于监管、检查，不仅要保证计划的完成，还要推进管理的创新。在具有良好反馈机制的控制系统中，管理者、控制者通过接收被控制者的反馈，能够及时了解计划执行的状况，纠正组织运行中出现的偏差，还可以从反馈中受到启发，从而激发管理者在管理上推陈出新，促使管理工作适应环境变化。二、控制的基本要求（一）控制要有重点任何组织都不可能对每一个部门、每一个环节、每一个人的工作情况进行全面控制。适度的控制要求企业建立有效的控制系统，找出影响企业经营成果的关键环节和关键因素，并据此在相关环节上设立控制点，对其实施例外控制和重点控制。（二）控制要有灵活性由于组织活动的复杂性和环境的不确定性，在控制过程中为了应付各种变化，应注意把握控制的灵活性与适应性。要有各种应变方案，采取多种控制手段达到控制的目的。（三）控制要及时准确在企业经营活动中产生的偏差只有及时准确地采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，防止偏差对企业不利影响的扩散。及时纠偏，要求管理人员及时准确地掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。若等到偏差已经非常明显，且对企业造成了不可挽回的影响后，反映偏差的信息才出现，即使这些信息是系统的、客观的、完全正确的，也不可能对纠正偏差带来任何指导作用。（四）控制要有计划有效的控制不是在行动当时随机产生的，必须是预先安排、按计划行事的。由于控制中的信息反馈存在着时滞问题，管理者要提高控制的预见性，有计划地进行。（五）控制要经济合理控制工作的开展需要大量人、财、物等资源的投入，有效的控制也要以经济合理性作为标准，做到经济上合理，技术上可行，降低控制成本。（六）控制要客观控制工作应该针对企业的实际情况，采取必要的纠偏措施，促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。因此有效的控制必须是客观的、符合实际的。控制过程中所采用的检查、测量的技术与手段，必须能正确反映企业在经营上的变化与分布状况，准确判断和评价企业各部门、各环节的工作与计划要求的相符或相背离程度。没有客观的控制标准和准确的检测手段，企业的控制工作就很难有一个正确的认识，也很难制定出正确有效的控制措施。（一）根据时机、对象和目标的不同分类据此可以将控制划分为预先控制、同步控制和反馈控制三种类型。1.预先控制预先控制亦称为前馈控制。它是在做决策、制定计划时的控制。组织通过制定政策、程序、条例、规定组成的持续性计划，来建立预期或预先控制。重点是预防系统过于偏离预先制定的标准，使系统维持在指定的限度之内，防止不符合期望的事情发生。控制的内容包括检查资源的筹集情况和预测其利用效果两个方面。三、控制的主要类型2.同步控制同步控制亦称为现场控制或过程控制。它是指企业经营过程开始以后，对工作活动中的人和事进行指导和监督。对下属的工作进行现场监督，可以指导下属以正确的方法进行工作，提高下属的工作能力。通过现场检查，管理者随时发现下属在活动中与计划相偏离的现象，及时采取措施纠正错误，从而避免严重的问题出现。反馈控制的基本过程为：以预期业绩为标准—衡量实际业绩—将实际业绩与标准相比较—确定偏差—分析造成偏差的原因—确定纠正方案—贯彻纠正措施。（二）按采用的手段分类控制按采用的手段可以分为直接控制和间接控制。1.直接控制直接控制是指管理者通过行政命令的手段对控制对象直接进行控制的形式，关键是对施控人员的精心选择和有针对性的培养。2.间接控制间接控制是指控制者与被控制者不直接接触，而是通过中间手段完成，如升降职务、奖励惩罚等。（三）按控制源分类控制按控制源可分为正式组织控制、群体组织控制和自我控制。1.正式组织控制正式组织控制是由管理人员设计和建立起来的机构或规定来进行控制，组织可以通过规划指导成员的活动，通过预算来控制组织的成本，通过审计部门检查各部门是否按规定进行活动，并提出意见和建议。2.群体组织控制群体组织控制是由非正式组织发展和维持的，虽然没有明文规定，但是对成员有很大的约束性和规范力，关键在于正确引导。3.自我控制自我控制是个人有意识地去按某一行为规范进行活动。自我控制成本低，效果好，要求组织成员有良好的素质。（四）按问题的重要性和影响程度分类控制按问题的重要性和影响程度可划分为任务控制、绩效控制和战略控制。1.任务控制任务控制是针对基层生产作业和其他业务活动而直接进行的控制，目的是确保有关人员按质按量完成工作任务。2.绩效控制绩效控制是针对组织、部门及人员等各个基层的绩效进行控制，目的是提升绩效，增强组织竞争优势。3.战略控制战略控制是对战略计划和目标实现程度的控制，站在更高的角度看待问题，而不是着眼于眼前、具体的工作。02控制的原则和过程

一、控制的原则（一）反映计划要求的原则控制的目的是保证计划得到顺利实现，它需要依靠组织中的各单位、各部门及全体成员来实施。（二）重点突出的原则管理者没有必要对组织活动的方方面面都进行控制，而是要针对重要的、关键的少数因素实施重点控制。（三）例外原则管理者将控制工作的重点放在计划实施中出现的特别好或特别坏的“例外”情况上，可以把有限的精力集中于真正需要引起注意和重视的问题上。（四）及时性准确性原则为提高控制的及时性，信息的收集和传递必须及时，以避免时过境迁使控制系统失去应有的效果。现实中由于各种因素的影响，常常将不准确性带入控制系统中。管理者一是要选择适用的、精确的绩效衡量方法和工具避免产生误差，二是要从组织的角度观察问题，尽量避免形而上学，避免个人的偏见和成见。（五）未来导向原则控制工作应当着眼于未来，分析现状所预示的趋势，及时发现可能出现的偏差，预先采取防患措施。由于在整个控制系统中存在着时滞，一个控制系统越是提前有效的进行反馈，管理人员越是能够及时采取措施来预防或纠正偏差。（六）经济性原则控制活动需要一定的经费。要使得控制支出的费用合理，就应将控制所需的费用同控制所产生的结果进行比较。当通过控制工作所获得的价值大于它的所需费用时，才有必要实施控制。控制工作必须注重经济性，实行有选择的控制，改进控制方法和手段，努力降低控制的各种耗费，注重提高控制的效果。二、控制的基本过程（一）确定控制标准1.确定标准的范围首先必须明确应该对哪些类别或哪几个领域的活动制定标准。按基本活动种类来说，须订立业务标准、政策标准、职能标准、设备结构标准、人事标准及工作标准等。2.选择制定标准的方法应根据具体情况的需要，选择适当的方法制定标准。主要有三种方法：（1）统计法。（2）估计法。（3）工程法。3.确定标准的表达形式不同的业务领域，不同种类的活动，都可形成一定的控制标准，但就其基本类型而言，主要有：（1）实物量标准，如每月的生产数量。（2）价值标准，包括资金标准、收益标准、成本标准等。（3）时间标准，如各种工时定额，完成任务的限期等。（4）定性标准，如企业的经营方向。（二）衡量工作绩效1.通过衡量结果检验标准的客观性和有效性衡量工作绩效是以预定的标准为依据，利用预先制定好的标准去检查各部门的工作，实际上也是对标准客观性和有效性的检验。想要检验标准的客观性和有效性，需要分析测量得到的执行情况是否符合预定的标准。在衡量过程中对标准本身进行检验，就是找出被控制对象的本质特征，从而确定最适宜的标准。衡量过程中的检验，就是辨别并剔除不能为有效控制提供的信息或容易产生误导作用的信息。2.确定适宜的衡量频度控制过多或过少都会影响控制的有效性，控制的偏差不仅表现在控制标准的数目上，还体现在对同一标准控制的频度上。频率过高就会增加控制的费用，影响工作目标的实现；频率过低就可能会产生偏差，影响控制的有效性。以什么样的频率进行控制，取决于被控制的工作的性质。3.建立管理信息反馈系统负有控制责任的管理者只有及时掌握反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施。然而，管理者并不能掌控全部的工作及信息，这就需要建立一个信息反馈系统，以便于及时地发现并解决问题。建立这个系统更便于将纠偏信息传达给各部门，从而保证预定计划的实施。（三）纠正偏差1.找出偏差产生的主要原因产生偏差的原因多种多样，并非所有的偏差都能影响企业的最终成果。在采取纠正措施之前，必须先对反映偏差的信息进行分析，判断偏差的严重程度，探寻导致偏差产生的主要原因，为纠正措施的制定指明方向。偏差可能是由不同原因导致的，要采取不同的纠正方法。2.确定纠正偏差行动的对象偏差的出现有两种原因：一种是原来制订的计划在执行中出现了问题；另一种是环境发生了变化，原有计划不适应新形势的需要。管理者要针对不同偏差产生的原因，制定不同的修改方案。如果偏差是由于绩效的不足产生的，管理者可以采取诸如调整企业的管理战略，改变组织结构，完善选拔和培训计划或者更改领导方式等纠偏行动。在某种情况下，需要纠正的可能不是企业的实际活动，而是衡量组织活动的标准。比如，大部分员工没有完成劳动定额，可能不是由于全体员工的抵制，而是定额水平太高；企业产品销售量下降，可能不是由于质量劣化或价格不合理，而是由于市场需求饱和或周期性经济萧条。在这些情况下，管理者要采取改变衡量工作的标准或指导工作的计划的纠偏行动。3.选择恰当的纠偏措施针对产生偏差的主要原因，制订改进工作或调整计划与标准的纠正方案，纠偏措施的选择和实施要注意以下三个方面：（1）使纠偏方案双重优化。纠正偏差不仅要选择实施对象，而且对同一对象的纠偏也可采取不同措施。有时偏差不会给组织造成大的损失，最好的方案就是不采取措施，这是纠偏方案过程中的第一重优化。第二重优化是在此基础上，通过对各种经济可行方案的比较，找出其中追加投入最少、解决偏差效果最好的方案来组织实施。（2）注意消除人们对纠偏措施的疑虑。任何纠正偏差措施都会在不同程度上引起组织的结构、关系和活动的调整，组织成员会因为自身的利益问题而对纠偏措施采取不同的态度，有的甚至会强烈反对。控制人员要充分考虑到组织成员的态度，尽量争取多数人的同意和理解，以避免在纠偏方案的实施过程中可能出现的人为障碍。（3）充分考虑原先计划实施的影响。由于人们对客观环境认识能力的提高或客观环境发生了重大变化而导致对原先计划与决策的局部甚至全局否定，进而要求企业活动的方向和内容进行重大调整。在制定和实施相应控制方法时，应充分考虑到初始决策的实施对企业资源的消耗，以及这种消耗对客观环境造成的影响。03控制的方法

一、预算控制（一）预算控制的概念预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在完成既定目标、实现利润的过程中对资源进行有效利用，使费用支出受到严格有效的约束。（二）预算的种类预算种类多样，一般企业的预算主要有以下六种：1.收入预算收入预算主要是销售预算。销售预算是在销售预测的基础上编制的，即通过分析企业过去的销售情况、目前和未来的市场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和自身实力，确定企业未来要达到的销售水平。2.支出预算企业在经营过程中不仅要确定为取得一定销售收入所需要的生产活动的产品数量，而且最主要的是要预计为实现销售收入所需要付出的费用，即编制各种支出预算。支出预算主要包括直接材料预算、直接人工预算和附加费用预算。3.资产负债预算资产负债预算是指对企业会计年度末期的财务状况进行预测，预测分析资产、负债、所有者权益及其相互关系。它的编制需以计划期间开始日的资产负债表为基础，然后根据计划期各项预算的有关资料进行必要的调整。4.现金预算现金预算主要反映计划期间预计的现金收支的详细情况，是指对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测，通常由财务部门预测。5.成本预算成本预算主要是指对组织经济活动产生的成本进行的预算，其目的是要控制成本，节约费用。6.投资预算投资预算是指企业根据市场需求和企业生产能力，对一定时期固定资产投资的运行情况进行预算，如基本建设预算等。（三）现代预算的主要方法1.弹性预算为了适应将来可能发生的环境条件的变化，编制预算时必须注意灵活性问题，缺乏弹性的预算会带来危险。实行弹性预算的方法主要有两种：变动预算和滚动预算。（1）变动预算包括固定成本预算和变动成本预算，即一部分费用与产量无关，是固定发生的，称为固定成本；另一部分费用则随产量的变化而变化，称为变动成本。根据不同的预期产量编制不同的成本预算就是变动预算。这种方法一般用于与产销量直接相关的成本系统。（2）滚动预算是指先确定一定时期的预算，然后每隔一定时间就定期修改以使其符合新的情况，从而形成时间向后推移一段的新预算。2.零基预算零基预算是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以所有的预算支出为零作为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。（四）预算的编制预算的编制是一个科学系统的工作，一般要经过自上而下和自下而上的循环过程。（1）由高层管理人员提出组织在一定时期内的发展战略、计划与目标。（2）主管预算编制的部门根据组织发展战略、计划与目标，向组织各部门的主管人员提出有关编制预算的建议和要求，并提供必要的资料和说明。（3）各部门主管人员依据组织计划与目标的要求，结合本部门实际情况，编制本部门的预算，并与其他部门相互协调，然后将部门预算上报。（4）主管预算编制的部门将各部门上报的预算进行汇总，在认真协调的基础上，编制出组织的各类预算和总预算草案。（5）组织的各类预算和总预算草案上报组织的高层管理层进行审核批准，然后颁布实施。（五）预算的作用及缺点预算的实质是用统一的货币单位为企业各部门的各项活动编制计划，这就使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的部门情况，从而为调整企业活动指明了方向。预算的编制与执行始终与控制过程联系在一起，编制预算为企业的各项活动确立了财务标准，使得控制工作更为准确和客观。不过预算的编制和执行中也暴露出了一些局限性。（1）预算只能帮助企业控制那些可以计量的、特别是可以用货币单位计量的业务活动，而不能促使企业对不能计量的企业文化、企业形象、企业活动的改善予以足够的重视。（2）编制预算时通常参考上期的预算项目和标准，所以会忽视本期活动的实际需要，导致如下错误：上期有的而本期不需要的项目仍然沿用，而本期必需的项目上期没有，会因缺乏先例而不能增设。（3）企业活动的外部环境是在不断变化的，这会使预算变得不合实际。缺乏弹性、非常具体、特别是涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性。（4）在编制费用预算时通常会参照上期已经发生过的本项目费用。主管人员也知道，在预算获得最后批准的过程中预算申请多半会被消减，因此费用预算的编制总是具有按先例递增的习惯。如果预算在编制过程中没有仔细复查相应的标准和程序，那么预算可能成为低效的管理部门的保护伞。二、比率分析（一）财务比率财务比率分析可以帮助我们了解企业的偿债能力、盈利能力等财务状况。1.流动比率流动比率是企业的流动资产与流动负债之比。它反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力。一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力就越强；反之，偿债能力则弱，这样会影响企业的信誉和短期偿债能力。2.速动比率速动比率是流动资产和存货之差与流动负债之比。速动比率和流动比率一样，是衡量企业资产流动性的一个指标。当企业有大量存货且这些存货周转率低时，速动比率比流动比率更能精确地反映客观情况。3.负债比率负债比率是企业总负债与总资产之比。它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系。只要企业全部资金的利润率高于借款人资金的利息，且外部资金不从根本上威胁企业所有权的行使，企业就可以充分地向债权人借入资金以获取额外的利润。一般来说，在经济迅速发展时期，负债比率可以很高。4.盈利比率盈利比率是企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。它反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况。常用的比率有销售利润率和资金利润率。销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比例关系。它反映企业从一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。资金利润率是指企业在某个经营时期的净利润与该期占用的全部资金之比。它是衡量企业资金利用效果的一个重要指标，反映了企业是否从全部投入资金的利用中实现了足够的净利润。同样一笔资金，投入到企业营运后的净利润收入，至少不应低于其他投资形式（比如购买短期或长期债券）的收入。（二）经营比率1.库存周转率库存周转率是销售总额与库存平均价值的比例关系。它反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况。2.固定资产周转率固定资产周转率是销售总额与固定资产之比。它反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度。3.销售收入与销售费用的比率销售收入与销售费用的比率表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的效率。三、审计控制（一）外部审计外部审计是由外部机构（如会计师事务所）选派的审计人员，对财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估，是指独立于政府机关和企事业单位以外的国家审计机构所进行的审计，以及独立执行业务的会计师事务所接受委托进行的审计。外部审计人员需要抽查企业的基本财务记录，以验证其真实性和准确性，并分析这些记录是否符合公认的会计准则和记账程序。外部审计的优点是审计人员与企业管理当局不存在行政上的依附关系，因而可以保证审计的独立性和公正性。不过，外来的审计人员不了解内部的组织结构、生产流程和经营特点，在对具体业务的审计过程中可能产生困难。此外，处于被审计地位的内部组织成员可能产生抵触情绪，不愿积极配合，这也可能增加审计的难度。（二）内部审计内部审计是一种独立、客观的确认和咨询活动，旨在增加价值和改善组织的运营。它通过应用系统的、规范的方法，评价并改善风险管理、控制及治理过程的效果，帮助组织实现其目标。内部审计为组织控制提供了大量的有用信息，但在使用中也存在不少局限性：一是内部审计可能需要很多的费用，特别是进行深入、详细的审计时；二是内部审计不仅要调查事实，而且需要解释事实，并指出事实与计划的偏差所在，要很好地完成这些工作，又不引起被审计部门的不满，需要对审计人员进行充分的技能训练；三是即使审计人员具有必要的技能，仍然会有许多员工在心理上产生抵触情绪。如果审计过程中不能进行有效的信息和心理沟通，就会对组织活动带来负面影响。（三）管理审计管理审计是一种对组织所有管理工作及其绩效进行全面系统的评价和鉴定的方法，主要考察企业的经济功能、组织结构、收入合理性、研发、财务政策、生产效率、销售能力及管理能力等方面。管理审计可由组织内部的有关部门进行，但为了保证某些敏感领域得到客观的评价，通常聘请外部的专家来进行。管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映管理绩效及其影响因素的若干方面，将企业与同行业其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度。四、生产控制（一）对供应商的控制供应商供货及时与否、质量的好坏、价格的高低，都会对企业的最终产品产生重大影响。目前，大多数大型公司的做法是在全球范围内选择供应商，既能够有保障地获