现场管理者培训教材

出色的

现场管理者李闫培2007年1月11日​共同探讨的内容·本职工作与角色·工作的推动方法·对下属的培养和指导共同探讨的内容​一、管理的含义

二、现场管理的概念

三、现场管理者的角色认知

四、现场管理者的工作内容

五、现场管理者的素质能力要求第一章、本职工作与角色​管理的本质：

管：北门的钥匙，引申为决策权-“北门之管”《左传.鲁僖功十四年》

理:玉的纹,引申为治理、理顺，按规律做事一、管理的概念​

企业管理的概念：

有效运用组织内的各项资源（管理者的职责），以达到企业的目标（创造利润）。一、管理的概念企业对管理的需求建立在：

1、追求利润的最大化

2、向社会提供一流的产品和一流的服务

3、追求较高的经济效益、社会效益和管理效益

4、实现发展目标（战略）

5、建立积极向上的企业文化推动企业和社会的共同进步​现场管理是企业管理的一部分，包括现场工艺和质量管理、现场设备管理、现场定置管理、现场安全管理、生产班组管理五个基本要素。

一般管理理论将现场管理理解为生产作业现场和生产准备作业、销售准备作业的现场管理，但广义的现场管理还应包括管理作业、生产资料准备和价值实现全过程的作业，也就是整个企业经营全过程的一切作业行为。

二、现场管理的概念​◆对普通工人，你是的代表，是三、现场管理者的角色认知◆对你的上级，你是的代表，是◆部门内的管理人员是你的◆对于同事和其他的现场管理者，你是◆对于公司外的人，你是

上级管理者部下执行者协助者协调者公司的代表​如何扮演好自己的角色1、信息沟通的角色三、现场管理者的角色认知2、人际关系的角色3、行动决策者的角色​——现场管理者（班组长）是生产第一线指挥员工们工作的责任者——现场具体工作的完成是由部下，即一般员工进行的，但需要现场管理者有效推动三、现场管理者的角色认知——现场管理者必须充分了解怎样做才能有效推动工作​如何与上司相处1、做个有效的执行者三、现场管理者的角色认知2、做人才而不是人手3、主动沟通，让上司了解你的能力4、不要给上司制造意外事件5、绝不要低估和怀疑上司的能力​工作特点A、围绕整个管辖现场进行工作四、现场管理者的工作B、发出知识、注意过程、取得结果C、及时、圆满地处理随时发生的异常情况​现场管理者的工作标准※严格执行公司的方针、计划以及上级的管理指令四、现场管理者的工作※与其它部门的现场管理者密切配合※合理地、高效率地利用设备、机器、工作场地、资材、原料及时间等※正确地向部下作出指示，激发员工的积极性※提高部下的工作技能，培养他们良好的工作习惯，使现场充满活力※以更好的质量、更低的成本，更安全的工作、更及时的供货为目标进行生产、销售和服务。​工作内容1、工作计划与准备四、现场管理者的工作2、指令传达与计划实施5、持续改善4、安全与5S8、对下属的培训和指导6、班组管理9、激发现场工作氛围3、报告、总结对流程的执行效果负责对上级的指令负责（执行力）对工作结果负责对现场管理质量与水平的提高负责对工作环境的基础管理负责对公司的制度管理负责7、产量与质量的管理对制造成本的控制负责对员工整体素质的提高负责对不断打造高效团队负责​五、现场管理者的素质能力要求专业能力使命感、责任感原则性判断力宏观思考与微观处理用科学方法做事创新求变锲而不舍、持之以恒尊重他人​现场管理的推动过程：接受上级指令第二章、如何推动工作制定工作准备计划对下级下达指令，分配、布置工作跟踪过程、分析并协调解决问题报告上级的方法与接受下级报告的方法如何制定接受报告和作出报告是否符合5W1H（6个疑问）如何发布指令、布置工作如何接受现场问题的分析、处理方法​与上级的主要沟通环节第二章、如何推动工作方案结果流程措施请示布置跟踪与分析汇报​所谓问题：是指希望状态和实际状态之间的差距。现场问题的识别方法感到有问题苗头时老是发生突发事件其他人提出解决问题的要求时预测可能会发生的问题时为补救后果而协调时发现与流程相违背的现象时都应视为现场问题，需及时予以解决​对待问题的态度和处理步骤关注问题发现问题分析问题拟订措施主动发现问题——是有效推动工作的关键严格执行管理中没有问题，其实就是最大的问题罗列现象归类统计、按问题的重要度排序、研究主要矛盾列出可解决问题，按8D程序制定整改计划​D-08D问题的解决步骤D-1D-2D-3D-4D-5D-6D-7识别问题-明确问题的具体内容确定团队-为正确描述问题，召集不同部门的员工组建一个小组明确问题-用5W1H的提问方式来分析和界定问题的真正原因遏止问题-记录所有的遏止措施并找到“流失点”和“发现点”确认根本原因-围绕人、机、料、法、环，用鱼刺图分析确认实施永久性措施-遏止与防范措施的采取，旨在消除根本原因验证防范（永久）措施预防再度发生-积极识别可能存在问题的相似区域D-8完成所有措施并祝贺团队​如何制定日常工作计划工作计划：就是为保证某项工作任务的顺利完成，而提前对相关准备工作进行细化，并明确进度要求的书面文件。第二章、如何推动工作制定工作计划的要素考虑要进行的具体工作、列出每项内容、确定优先级、确定具体的行动措施、责任人、检查标准、计划完成时间、实际完成时间等练习：请制定一份新品投产时的生产准备计划可参照开口问题清单的格式​计划内容必须围绕5W1H进行分析和制定WHY（为什么）——要干这项工作，需达到的目标是什么？练习：请制定一份新品投产时的生产准备计划WHAT（什么）——与该项工作有关的现场任务是什么？应进行哪些作业项目？WHEN（何时）——何时启动该项工作，每项工作需花多长时间？何时关闭？WHERE（何处）——在什么地方进行计划项目，能利用哪些资源？WHO（谁）——由谁来做这些工作？谁具有做这些工作的能力和技术HOW（如何干）——完成计划项目的最好方法和措施是什么？​再次对计划项目进行分析和确认工作计划启动前的必要准备调查核实并准确掌握现场的实际状况确定工作顺序选者担当者传授方法和技术整理现场安排资材、原料准备人力、设备、工具​1、自始自终集中注意力倾听上级的指令如何接受上级的指令2、完全掌握上级所希望的内容将要点进行记录对不明确的，大胆提问确认考虑现场的状况和条件是否适合3、确认要点，让上级明确你已“接受”4、在有意见和要求事项时按事实简洁表达示出根据和数据谦虚询问并注意上司反应进一步接受上级的指示​1、现场管理者首先要明确表示自己的要求如何向员工传达上级指令2、激情高昂、用明确的语言、有条理的向部下说明行动的目的和理由5、使用部下容易理解的语言、有条理性、并确认对方已理解6、不要一次下太多的指令和太过勉强的指令7、考虑部下的个体差异，耐心引导3、对部下的工作布置，可采用5个疑问法明确地说明4、采用部下易于接受的表达方式，明确管理要求​何谓好的指令与工作计划相一致必须可实行条理性和概括性强表达清晰，不出错能提高部下的工作激情​指令下达的两种方式口头方式书面方式明确的说内容不能出错强调要点用明确的文字书写避免一次说很多内容按顺序写必要时，进行行为示范尽量逐条写必要时展开讨论明确要点试着复述站在对方的立场上复读一遍避免吵闹场合​作业标准是现场管理者针对作业的质量、数量、时间、方法等的实际需要确定的操作规范，要求下属事前必须严格遵守。作业标准的确定方法制定作业标准的步骤要素1、选择作业类型，识别是否需要确定作业标准？重复进行的、要求正确进行的、有事故隐患的、时断时停的作业类型2、调查实际成绩围绕质量、数量、时间和方法，调查过去、现在的作业质量状况和部下的业绩状况3、编制标准草案A、调查计划和目标；B、听取上司的意见和方针；C、调查该作业和其它标准的关系；D、试行；E、调查记录、报告；F、和部下讨论4、确定正式的作业标准A、编制书面资料、必要时加入图表；B、操作步骤要明细和清晰；C、取得上司和相关人员的认可5、发布并实施确定执行时间，通知下属和其它部门的相关人员予以正式实施。​哪种情况下需要向上级报告？报告的方法和接受报告的方法※阶段性工作完成时、或在工作中有什么变化时、或工作无法按确定的计划进行时，应向上司报告并取得指示。现场管理者在接受部下报告时也是因为同样的理由。报告有两种表现形式：口头与书面报告类型：过程报告与完成报告​·其次，要识别报告的对象，原则上不能越级报告报告的方法和接受报告的方法报告要注意的事项·首先，要会识别哪些情况需要过程报告，哪些情况需要完成报告，哪些只需要口头报告，哪些必须要书面报告？练习：工作过程中的障碍有哪些？演练报告过程·第三，要考虑好报告的时机、语言要简洁明了，按“结论-理由-经过”的顺序，突出要点加以报告·最后，准备好在上司要求作出说明时的相关资料​不同情况下的报告方式过程报告书面报告无法按方针计划实施时需留下记录和证据时按要求的方法无法完成时内容复杂时情况有很大的变化，认为应该改变计划时有必要让相关部门知道时需要和其他部门进行协调，沟通无果时完成任务需花太多的时间时能提前判断结果时若是口头报告：注意言简意骇，条理分明，表达清楚、完整。1、文章的构成必须条理清楚、前后一致2、分条排好，必要时对资料作好区分用的标签3、对复杂的内容应加以示意图或图表进行说明4、注意错别字或漏字出现​2、不打断对方，由始至终认真听，抓住问题点和要点（要点应作记录）接受部下报告时的注意事项1、要让部下养成简洁明了，并按“结论-理由-经过”的顺序进行报告的习惯3、冷静听取有关失败或事故的报告，必要时，作明确提示和指导4、切忌把事实和意见混同起来，不带先入为主的观念和偏见向上级报告和接受下级报告，是提高个人管理能力和良好建立上下级关系的最好平台，工作上的沟通多半都是以报告的形式进行，是应用最广泛的管理交流工具。​2、视野要广，语气要谦虚平和，本着“求大同存小异”的原则磨合相互的意见和观点如何进行现场协调1、避免强加于人或软弱妥协，做到充分商量、要有换位思考的意识3、与其他部门协调时，原则上应征得双方上司的许可4、协调前，必须提前确定好对象，应对协调对象的职能权限、支持力度和人际关系等作出考虑，以确定最佳协调方式。现场协调能力是现场管理者应该具备的基本管理能力。例：现场工装突然坏了，需机具部门马上修理，否则会停线。但由于机具部门非常繁忙，该部门领导不在，师傅不理睬此事------请分组演示如何协调，从而顺利达成了维修意见。​现场管理者对工作时间的分配使用方法将左右现场全体一线员工的工作效率。所以在时间分配上是否合理、有效，是考核现场管理能力的重要环节现场管理者的时间管理现场工作类别分配比例方法1、经常性的工作5%尽量让部下去做2、有规则的工作70%靠自己有效顺利地实施3、特别的工作10%总是乐于并善于接受挑战，为提高自己的能力而努力4、创造性的工作15%靠自己去努力挖掘潜能练习：请针对本班组的工作内容进行分类并确定时间分配比例？是否注意安排了创造性和特别工作的时间？​建立检查表，对日常工作内容进行记录和分析检查表的内容特点1、工作计划、准备A、检查表是为自己编制的，目的是为了让自己的工作有计划、有条理B、坦白认真地分析各项内容，如何条件的打上“√”C、通过分析，不断发现还需努力的方面D、至少每月分析一次，改善自己的不足2、指示、实施、讨论3、改善4、安全与5S5、对部下的培训和指导6、考勤管理7、现场动员与激励​例：工作内容分析检查表工作项目经常做很少做有必要加强没有做明确公司各项规章制度熟悉并完全运用BOS流程来指导工作明确各级员工的岗位职责改善工作新员工培训与考核对部下的培训和指导编制工作日程计划如实反映员工出勤和加班结合部门考核指标，细化班组的工作计划和指标工艺纪律、安全、5S、设备检查​每天的日常工作完成了就万事大吉了吗？考虑过面向将来，开发和提高现场员工的综合能力这个任务对于现场管理者来说，有多重要？第三章对部下的培养和指导在今天这样技术高速发展，经济的服务化和向国际接轨的信息化管理时代，对现场工作方法的改变和多能化的现场管理要求变得越来越迫切不断培养和提高员工的能力，使之成长为管理岗位的接替者，这是公司发展的坚实基础​会在一段时间内伴随着担心和不安，需要领导和其它员工的主动关心，迫切地想了解现场的各方面状况，以便快速地溶入工作团队。一、使新员工有个好的开头新进公司的员工到现场会有怎样的感受？​例：接纳新员工的指导检查表怎么做（面试后已录用）亲切接待、友好交谈交待工作岗位、整理工作场地确定关照新员工的师傅安排入职制度培训和操作技能的试用培训制定新员工岗位培训计划​·示范

·日常的接触指导

·单独指导和谈心如何进行现场作业指导所谓作业指导，就是针对新进和轮岗员工，按照作业标准，安排专人对其实施基础的教育和训练，并在现场实施跟踪性指导，培养他们正确的、安全的、熟练的工作习惯·说给他听·做给他看·让他做做看·看他做得怎么样​踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就未来。9月-249月-24Sunday,September22,2024弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。13:18:2213:18:2213:189/22/20241:18:22