人力资源总结

第一章人力资源管理概述1第二章人力资源规划7第三章招聘管理16

第四章薪酬福利管理21第五章员工绩效管理27第六章培训与管理33

第七章职业规划管理36第八章劳动合同法40

第一章人力资源概述

一、人力资源和人力资源管理

人力资源（HumanResources，简称HR）指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、

未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为：一个国家或

地区的总人口中减去个失劳动能力的人口之后的人口。（百度百科定义）

人口资源：一个国家或地区具有的人口数量。

人力资源：包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数

量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活

跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进

和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。

人才资源：具有较高的知识或技能，能够进行创造性劳动，为推动社会进步作出较大

贡献的人力资源。着重强调人力资源的质量。

天才资源：通常是指在某一领域具有特殊才华，有十分独特创造发明能力的人O

■

人力资源

人口费源

人力资源的特征

情感性：人生•工作的结果;思维方式X热情X能力；社会主义核心价值观

时效性：什么时间干什么事儿；风口理论

连续性：不断提升;胡雪岩VS首富

两重性：生产者VS消费者；个体VS群体（社会）

人力资源管理

指在经济学与人本思愉指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织

内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实

现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。

预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考

核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组

织绩效的全过程。

人力资源管理假设理论：X理论/经济人

人性假设

1.人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作。

2.人生来就缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿听从指挥。

3.人天生就以自我为中心，漠视组织需要。

4.人习惯于守旧，本性就反对变革。

5.只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力。

6.人们易于受骗、受人煽动。

管理要点

1.管理者以经济目的一获得利润为出发点，来组织人、财、物等生产要素。

2.管理是一个指挥他人的工作、控制他人的活动、调整他人的行为以满足组织需要的

过程。

3.管理的手段或者是奖惩、严格的管理制度、权威、严密的控制体系，或者是采用松

弛的管理方法，宽容和满足人的各种要求,求得相安无事。

人力资源管理假设理论：Y理论/社会人

人性假设

1.要求工作是人的本性。

2.在适当条件下，人们不但愿意，而且能够主动承担责任。

3.个人追求满足欲望的需要于组织需要没有矛盾。

4.人对于自己新参与的工作目标，能实行自我指挥与自我控制。

5.大多数人都具有解决组织问题的丰富想象力和创造力。

管理要点

1.管理要通过有效地综合运用人、财、物等生产要素来实现企业的各种目标。把人安

排到具有吸引力和富有意义的岗位上工作。

2.重视人的基本特征和基本需求，鼓劫人们参与自身目标和组织目标的制定。

3.把责任最大限度地交给工作者。

4.要用信任取代监督，以启发与诱导代替命令与服从。

人力资源管理假设理论：超Y理论

1970年由美国管理心理学家约翰-莫尔斯(JJ.Morse)和杰伊-洛希

(J.W.Lorscn)根据“复杂人"的假定，提出的一种新的管理理论

没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变

量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管

理方式要适合于工作性质、成员素质等。

超Y理论在对X理论和Y理论进行实验分析比较后，提出一种既结合X理论和Y

理论，又不同于是X理论和Y理论，是一种主张权宜应变的经营管理理论。实质上是

要求将工作、组织、个人、环境等因素作最佳的配合。

人力资源管理的四大机制

约束监督机制(控制力)

约束机制的本质：是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控

制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以目标责任

体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。

约束机制包含以下内容：信息反馈与监控；目标责任体系；经营计划与预算；行为的

标准化、职业化；基本行为规范与天条

牵引机制（拉力）

牵引机制：是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行

为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力

的轨道中来。

牵引机制的关键：在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。

牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的价值观与目标牵引、职位管

理与任职资格体系、业绩管理体系、职业生涯与能力开发体系。

激励机制（推动力）

激励的本质：员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因

此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸

引力的一种生理或者心理上的缺乏。

激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：分层分类的多元化激劫体系（职

权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造）；多元化薪酬体系与全

面薪酬设计（基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基

于业绩的分享薪酬体系）。

竞争淘汰机制（压力）

竞争淘汰机制：企业不仅要有正向的牵引机制和激劫机制，不断推动员工提升自己的

能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员

工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资

源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。

企业的竞争淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度：

•竞聘上岗与末位淘汰（四能机制，能上能下、能左能右、能进能出、能升能降）

•人才退出制度（内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市

场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造）

六大模块：战略规划、招聘配置、培训开发、薪酬福利、绩效管理、员工关系

二、人力资源管理的发展历程

F人事管理人力资源管理

＞重在管理＞重在开发

＞以事为主＞以人为主

＞人是管理对象＞人是开发的主体

＞重视硬管理＞重视软管理

＞为组织创造财富＞为组织创造财富的同时发展个人

＞服务于战略管理＞是战略管理的伙伴

＞采用单一、规范的管理＞重视个性化管理

＞报酬与资历、级别相关度大＞报酬与业绩、能力相关度大

＞软报酬包含发展空间、自我实现等

X软报酬主要表现为表扬和精神鼓励

＞晋升重资历＞竞争上岗

＞职业发展是纵向的＞全方位和多元化的职业发展

＞重视服从命令、听指挥＞重视沟通、协调、理解

＞培训主要是为了组织需要＞培训是为了员工提升.

＞金字塔式管理模式，网络化、扁平化管理模式

三、人力资源管理促进企业核心竞争力的提升

经营人才

人力资源管理与企业可持续发展的关系

企业生存和

一一可持续发展一一

企业的核心使命客户的忠诚

价值观要通愿景市场与客户来源于员工

过员工的能核心价值观的忠诚与贡

力与行为来献

战略与竞争优势客户忠诚

组织的核心能力为客户创造独特价值

员工的核心专长与技能

:战略与能力的人力资留开发与管理系

企业发展的规律就是：经营-管理-经营-管理交替前进，就象人的左脚与右

脚。如果撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反的，撇

开经营，光抓管理，就会原地踏步甚至倒退。

四、人力资源管理的挑战

.社会变化带来的挑战技术变化带来的挑战

/双创_____/互联网

/政策监管一/无线互联网

/城市之间的扣人

，AI

大战

组织变化带来的挑战对象变化带来的挑战

，加中化

，平台化■■，人才价值凸显

“人才其

,冗员与人才的战,浮躁与高流动性

“新老员工矛盾后大量涌现

/薪酬。贞蛾矛盾/90

,培训与生产力矛力/结构性失调

/绩效困惑

，人力器源M略与嗟除

第二章人力资源规划

一、人力资源规划

人力资源规划又称人力资源计划，是指为实现企业的发展战略，完成企业的生产

经营目标，根据企业内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需

求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平

衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。

人力资源规划定义的三方面含义：

(1)从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的

生产资料和生产技术条件的要求；

(2)在实现组织目标的同时，也满足个人的利益；

(3)保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应.

狭义的人力资源规划是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变

化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供的人力资源的

活动过程。实质上它是企业各类人员需求的补充规划。

人力资源规划作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括：

人力资源需求预测；人力资源供给预测；供需综合平衡人力资源战略规划是企业经营

战略规划的一部分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定的人力

资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的"龙头"或牵引，它

决定着企业人力资源各项管理活动的方向。

人力资源规划是一个过程，是组织人力资源需求与供给实现平衡的过程，是企业人力

资源的现状不理想状态(战略追求目标)差距缩小的过程。

制定人力资源规划的前提是，企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务

规划，要有人力资源内外环境分析、要有较为完备的管理信息系统和较为完整的历史

数据等。

人力资源规划的价值与作用

人力资源规划的战略性价值：企业战略的落地

基于战略的员工核心专长与技能的培育，满足组织战略与发展需求的人才队伍建设

人力资源规划是人力资源管理其他职能活动的基础，为其他人力资源管理职能活动提

供明确的发展方向和管理评估的依据。

充分利用现有的人才，建立稳定有效的内部人才市场，解决企业人力资源的多余与不

足的问题。

实现人与职位的动态有效配置，避免人才浪费。

通过人力资源规划形成人才梯队，对组织需要的人力资源作适当储备，对组织紧缺人

力资源发出引进与培训预警。

人力资源规划权责划分

高层人力资源职能部相关专

制定人力资源计划的项目

管理者部门门经理家

制定组织战略目标/Z

制定人力资源战略目标/Z/Z

收集相关信息Z/Z

预测内部HR需求ZZ

预测外部HR供给ZZ

预测内部HR供给//

分析组织HR现状//Z/

制定企业组织HR计划/ZZZ

实施HRPZZZ

收集HRP实施反馈信息/Z

企业战略与人力资源规划的关系

企业战略决定了人力资源规划；人力资源规划是企业战略的支撑和保障；人力资源战

略必须围绕匹配企业战略

企业战略典型企业企业特征人力资源规划

同质化

富士康

总成本领先竞争激烈市场滞后

京东

规模经济

苹果产品差异

差异化市场领先

海底捞服务差异

劳斯莱斯细分市场

市场跟随

LV细分产品

企业不同发展阶段与人力资源规划

三个层次的组织规划与人力资源规划的关系

企

划

年度计

划

战略计

划

业经营计

）

（年一

）

（长期

期）

计宗旨（中长

划■目标

的

所需

方案

环境■计划

■预算

过目标

安排

计划与

■项目

略

织策

程资源组

督与

果的监

战路■对结

项目

发新

■开

控制

人

题

分析问

动方案

制定行

求

力预测需

员审核

■人

员数量

资■雇

（

艘求

■企业

要录）

对HR

眄

■招

员结构

源■雇

调动

升与

计■提

设计

工作

织和

■组

因素

■外部

织变动

划■蛆

需的

和所

供的

■可

给分

部供

■内

发展

训与

过■培

资源

析

福利

资与

程■工

需求量

・净

动关系

■劳

系统

框架

规划

资源

人力

现状

资源

人力

战略

公司

环境

外在

环境