【N咖啡产品公司销售人员绩效考评体系探究9900字（论文）】

N咖啡产品公司销售人员绩效考评体系研究摘要21世纪，随着全球经济的快速发展，外资企业都发现中国市场存在着巨大机遇和发展前景，咖啡食品行业在激烈的市场竞争和移动互联网的冲击下，公司战略结构的改变和变革通过结合与战略需求变化相适应的挑战和机遇来鼓励行业的发展。在这样大的环境下，绩效考评能否赶上战略性需求的变化，提高组织绩效是决定企业生存与发展的关键因素，销售是商业活动的重要部分，是企业利润的直接来源，如何确保销售人员的高绩效产出，只有企业对销售人员进行完善的绩效考评，才能抓住机会在竞争中取得成功，获得未来更大的可持续发展机会。另一方面，对销售人员的绩效进行科学、客观的评价，直接影响销售人员的主观能动性，最终对企业的经营绩效和发展也有着深远的影响，从而影响对销售人员能力考评体系和评价方法的研究，丰富现代企业管理理论和评价机制，对提高企业销售人员的工作能力具有重要的理论和实际意义，良好的绩效考评有助于提高销售人员的积极性和工作效率，因此，各公司对提高销售人员的业绩评价产生了兴趣，成为了聚焦的新状态。本文通过研究N公司现行的销售人员绩效考评体系，分析其目前现行的绩效考评体系中存在的弊端并提供了相应的改进措施。第一步先对现行的绩效考评体系进行分析，具体问题包括：绩效考评指标设计不科学、考评主体单一、绩效沟通单向化。第二步通过内外部环境分析其问题产生的原因。最后针对这几点问题提出绩效考评的改进措施。关键词：绩效沟通绩效考评绩效指标销售人员目录TOC\o"1-2"\h\u150第1章绪论 1300711.1研究背景 1145041.2研究目的及意义 1135751.3国内外研究现状 2112001.4研究内容及方法 32822第2章相关理论概述 4199862.1绩效考评内涵 583902.2绩效考评的方法 522990第3章N公司销售人员绩效考评现状 7197723.1企业简介 7167863.2公司销售人员绩效考评现状 714876第4章N公司销售人员绩效考评体系存在的问题 9193404.1绩效考评指标设计不科学 9294404.2考评主体单一 9170314.3绩效沟通单向化 914012第5章N公司销售人员绩效考评体系存在问题原因分析 11216165.1内部原因 11256695.2外部原因 1112839第6章N公司销售人员绩效考评体系存在问题的应对措施 13265786.1设计科学合理的绩效考评指标 13252256.2考评主体多元化 13292306.3建立双向绩效沟通机制 142839结语 1521316参考文献 16第1章绪论1.1研究背景随着目前世界经济进入全球化，发展趋势的不断扩大，销售市场中的竞争越来越激烈。在目前的经济新常态下，绩效考评管理在现代企业管理体系中的地位变得更加重要，直接影响企业的核心竞争优势和未来发展，企业想要长远的发展就不能离开销售，这时对销售人员的绩效管理工作就成为企业管理的关键。在现代企业管理体系中，绩效考评是企业管理员工的主要评价环节。绩效考评管理是人力资源管理的一个重要组成部分，在我国现代企业管理体系中广泛应用于员工的鼓励等方面，但基于我国的国情来看，大部分企业对于绩效考评的了解比西方国家要晚一些，总体还处于较低的发展阶段，现代企业绩效管理体系中，大部分企业对员工绩效评价的应用仅存在于基层员工工作业绩评价等方面，绩效考评内容单一、考评结果的应用层面相对较小等问题。例如，业绩考评结果只用于员工的直接现金补偿。事实上，从根本上说，企业管理的重点实际是人力资源的管理。因此，企业需要实行一套科学、高效、先进的绩效考评体系。目前N公司已有一套现行的绩效考评体系，因此本文则是对其现有考评体系进行研究完善。通过对一线销售人员的绩效考评体系的分析，找出企业发展过程中存在的问题，提出有效的绩效改善方案。这是目前形势下很多企业面对的问题。如上所述，企业员工的积极性表现与绩效考评体系的构建与应用密切相关。不仅如此，绩效考评体系的建立和实施也会影响企业目前的经营管理和未来的发展。因此，本文结合咖啡食品行业的发展趋势和咖啡行业一线销售人员的特点，对N公司销售人员的绩效考评体系做出分析并进行了改进，使其能够提高销售人员的工作积极性和工作效率，从而使企业能够长远健康的发展。1.2研究目的及意义1.2.1研究目的销售关乎着一个企业能否生存发展下去，销售人员是企业获取收益的核心，因此，需要建立一支优秀的销售队伍，首先要有一套适合、有针对性的绩效考评体系，以提高销售人员的工作效率，这也是销售企业管理工作的核心。本文写作的目的在于，依据收集来的N公司的真实资料，运用案例分析等方法进行探讨，旨在提高N公司销售人员的工作效率，也希望本文所构建的绩效考评体系也能使本公司管理层日后在公司的实践中运用，从根本上更大幅度的提高N公司的整体销售水平和销售业绩。1.2.2研究意义在当今大部分的企业都是以满足客户需求、以市场为导向，以销售视为生命的企业。所以销售类企业管理的最重要的任务就是建立一支优秀的销售团队。要培养优秀的销售团队，首先要客观公正地评价销售人员的业绩，建立适合的、有针对性的、易操作的考评系统，直接的提高销售人员的工作积极性和工作效率，为公司的长期发展打下坚实的基础。N公司是海外知名咖啡食品集团的中国分公司，拥有庞大的销售队伍，将其作为研究对象具有很高的研究价值，对理论研究有很大的帮助。本文以N公司销售人员为例，当前N公司实行的绩效考评制度存在着一些问题，而销售是企业利润的直接来源，因此，本文研究分析了N公司考评体系现存的问题，同时对存在的问题提出一些改进措施，对企业未来实行的制度提供一种工作思路。1.3国内外研究现状1.3.1国外研究现状Organ（2018）将整个组织整体中的其他个体绩效行为从简单的人际工作活动绩效行为扩展到包括一系列认为有利于整个组织整体角色充分发挥的非正式人际合作绩效行为。NorAzlinaAbRahman、NormahOmar、NikMohdNorfadzilahNikMohdRashid、AlizaRamli(2016)认为，企业环境的改善有助于实现企业的快速发展，业务竞争加剧，使日常管理，战略和技术升级是促进企业管理效率提高的重要途径。Noory（2013）指出，一套系统的的绩效考评体系应包括考评主体、考评对象、考评方法、考评过程和结果的应用等，对销售类员工进行绩效考评，采取一系列工作的过程就是绩效考评体系。组合包括每个环节的依赖性和影响力。任何环节的缺失都会影响系统的完整性。有具体的评价主体选择、考评对象的选择、考评方法的选择、评价信息的处理和评价结果的反馈、评价过程的设计等。1.3.2国内研究现状国内学者对绩效考评的研究起步晚于国外学者，并基本是在西方理论的基础上按照中国国情来研究。肖剑钦（2015）通过大量的案例分析，研究了绩效考评方法的价值和具体应用，尤其是BSC和KPI考评方法，通过深入研究价值分析，得出了这类方法对企业管理效率和生产质量的提高起到促进作用。金晖(2015)将人力资源部门的角色提升到企业赢得发展竞争的关键位置，认为企业的战略性人力资源规划对企业整体绩效存在着很大的影响，制定完整的人力资源体系和绩效考评制度是企业成功的关键因素，要把企业的绩效、战略目标和人力资源管理有机地结合起来。曲聪(2014)在分析国内外企业绩效管理理论发展的基础上，认为企业绩效考评管理要注重实际效果，在形成模式的基础上，注重全局的改善，注重企业绩效文化的形成。1.4研究内容及方法1.4.1研究内容本文以N公司为一案例，阐述目前处于快速发展期的销售企业如何构建高级销售人员业务绩效考评权重指标以及如何科学的合理分配考评权重的具体方法。第一章为本文绪论的部分。介绍了它的研究背景、研究目的及理论和实践意义、国内外相关研究现状以及当前研究的主要内容与方法。第二部分则是对本文涉及到的相关理论进行详细说明，对绩效考评的概念、内容等进行了归纳总结。第三部分从N公司的实际出发，先介绍了N公司目前的企业现状，并简要说明了销售人员的绩效考评现状。本文第四部分是对N公司现行的绩效考评体系进行了分析研究，找到当前存在的一些问题。第五部分则是对以发现的问题通过内外部环境进行原因分析。本文第六部分，将从N公司绩效考评中出现的问题出发，来设计管理对策，对N公司销售人员绩效考评指标和体系提出优化方案。1.4.2研究方法文献分析法，主要采取企业文献背景分析法手段来对N公司一线销售人员的绩效考评体系现状分析进行深入研究，在前期的企业背景研究分析中，主要在学校图书馆以及学校网络资源数据库两大平台集中搜集了与本文密切相关的资料文章，总结并充分运用了国内外对于一线销售人员的绩效考评管理体系的研究理论，为了更有利于针对性的深入研究我国N公司一线销售人员绩效考评管理体系现状奠定了好的背景分析基础。案例分析法，选取国内具有重要代表性的N公司中国一线销售人员案例作为职业经典案例进行深入分析研究，了解其公司发展心路历程及针对一线销售人员绩效考评体系的基本实施管理情况，分析N公司一线销售人员绩效考评体系管理实施方案在销售人员管理层面的主要注意事项，并最终准确追踪绩效考评规划的具体实施管理效果，为其他销售企业提供工作参考与经验借鉴。第2章相关理论概述2.1绩效考评内涵懂得绩效管理这一理论概念是我们对于企业绩效管理的研究和分析重点的一个理论前提，因而首先要从这一概念上确立好绩效管理。绩效，是泛指企业、组织、团队或其他单位，在一定的社会经济资源、条件及一定的工作情况和环境下，完成各项任务所具有的卓越能力和水平，是对于目标达到程度及其实现效果的一种有系统的衡量和评价。绩效考评，是现代人力资源管理的核心职能之一，是指考核者通过综合地运用各种科学的技术方法、绩效指标和程序，观察被考核者的业绩、能力和行为，收集、记录、提取、整合，并尽量做出准确评价的过程。绩效考评包括业绩、能力、态度方面。业绩考评，是对公司员工实际完成自己工作时的情况或履行职务的结果进行检查与评价。它被认为是一个衡量各类组织成员做出贡献的重要指标，也是所有项目之间工作联系中的一个最基本的衡量指标。能力考评是评价一个员工在实际工作中表现出来的能力，是评估对工作所需能力的掌握情况。根据被考核者在工作中的能力，参照制定的标准和规范要求，评价被考核者所担当的职务与其能力是否匹配做出综合评价。主要体现在四方面：常识、专业知识和其他相关知识；技能、技术；工作经验；体力。态度考评，主要考评的是员工为某项工作而付出的努力程度，比如是否有热情、是否服从命令、是否遵守规章制度等。2.2绩效考评的方法常见的绩效考评方法主要包括：目标管理法、360度考评方法、关键绩效指标法（KPI）、平衡积分卡（BSC）等。目标管理法：目标管理是一种基于结果的评价方法。它的主要优势之处在于高度重视从其期望和目标的角度来考虑，把组织总体目标划分成若干个部门目标和员工个人目标，采取了一系列措施来调动所有层次人员的积极性和项目的参与程度，逐个地突破每一项目标，并将这些措施作为每级管理者或全体员工绩效考核的标准，考评成果可以被用来作为组织的报酬和绩效改进的基础。360度考评方法：所谓360度反馈评价法就是通过领导、同事、本人、下属、客户等与被考核者接触的人员对被考评者进行全方位评价，再通过绩效反馈环节，达到有效改善员工业务和行为，提高绩效等目的。360度反馈评价强调的是多角度考评和有效的双向沟通。关键绩效指标法（KPI）：关键型绩效指标的考评制度体系采用了一种先进的企业绩效管理理念，建立KPI的关键在于系统性、规范化和流程性。各级绩效考评指标体系应能清楚地描述绩效考评对象的增值工作产出，能清楚地明确提出每一项工作产出的绩效指标和目的，能够把各项工作的增值产出从多个层次上对其进行归类的能力：为了使人员更加便于将所需要考评的绩效指标对象实际的表现和所需要考评的绩效目标水平进行比较，能够跟踪各类绩效考评对象的实际工作绩效。平衡积分卡（BSC）：平衡计分卡主要包含了财务指标和非财务性的指标,通过将这些指标考虑到不同的类别，以确保企业不但更加重视过去的经营和财务成果，而且更加重视企业未来的经营策略和成功。平衡计分卡的根据基础性内容就是通过四个彼此之间有关联系的视角和其对应的绩效指标，考察一个公司能够实现自己的远景和战略目标的水平。这四个视角分别是客户、财务、内部流程、创新与学习。第3章N公司销售人员绩效考评现状3.1企业简介N公司2002年在上海创立，是一家外商独资公司，主营业务是销售咖啡食品。其海外集团总公司也是咖啡食品商行业的领头羊，海外集团总公司旗下有众多知名咖啡品牌，其中包含速溶咖啡、奶茶、咖啡机等，在全球20多个国家都有涉猎。N公司作为该集团总公司在中国的子公司，主要负责在中国的研发、生产、销售和宣传等业务，目前主营产品为咖啡及相关产品、咖啡机。据统计2019年，N公司现有员工人数1813人，全年收益18亿元。在过去十几年的发展中，N公司销售团队取得了阶段性的成果，目前该公司拥有656名销售人员。销售团队按渠道类型可以分为线下渠道销售和电商渠道销售。电商渠道销售团队42人，占总销售人数6.4%；线下渠道销售团队为614人，占总销售人数93.6%。本文研究对象是N公司销售团队中所有销售人员的绩效考评。他们是真正直接接触到客户和生意末端的团队，是公司的销售主力，承担着公司重要的销售任务。3.2公司销售人员绩效考评现状N公司从成立初期到目前，绩效考评的管理制度还不是很完善。N公司是采用关键绩效指标来进行考评，也就是销售人员的薪酬与本人的销售额、销售人员的实际工作完成能力和日常的工作态度相挂钩。其中工作业绩指标占80%，行为指标占20%。也就是只要员工的销售额高，所对应的提成就高，拿到的薪资就越高。公司成立之初是想用提成来激励员工的工作积极性，从而为公司带来更大的收益，这就忽略了员工的行为态度考评，过度关注员工的工作结果，不重视完成这项工作的过程。管理者只是运用绩效考评的结果，把职位调整、薪资福利与其结合起来，使得企业从上到下都只注重工作结果。在现行的绩效考评方法中，公司各部门领导负责实施本部门内的绩效考评工作。现行的考评制度如下：第一，考评对象：N公司销售部门所有员工。其中包括一线的销售人员、销售主管、销售经理。销售部门的考核采用上级对下级的统一考评。第二，考评内容主要就是销售业绩，包括销售额，回款率等指标，还会有一部分行为态度考评，比如出勤率、客户投诉率等指标。其中考评指标的设计是由人事部与销售经理设计而来，会将前一年的绩效考评指标和公司当前整体目标作为设计依据，来设计下一年的考评指标和销售任务。第三，考评结果的应用。公司采用按月发工资，薪酬由基本工资和本月销售业绩提成组成，而本月销售提成与本月销售业绩相关。第四，考评结果反馈机制。绩效考评的结果是与员工当月的薪资福利发放和岗位调动相挂钩，N公司内目前没有明确的绩效考评反馈渠道。当员工对考评结果不清楚或认为结果不合理时，会向自己的直接领导进行反映，有时可能感到麻烦而直接不反馈。

第4章N公司销售人员绩效考评体系存在的问题4.1绩效考评指标设计不科学通过对N公司现行考评制度的分析，可以发现其实行的绩效考评制度对财务指标的重视程度很高，财务指标权重达到80%，而行为指标总共才占到20%，绩效指标权重设计严重失衡，这就缺乏了对未来长期的战略规划。实施的绩效考评只是以短期销售目标和短期销售收益为主，并没有重视市场及客户方面的行为考评指标。这将不利于企业的持续性发展。通过调查结果得知，N公司销售人员的绩效考评指标是公司管理层从企业战略目标逐步分解到部门，再由部门分解到各个销售人员，在制定新的考核指标时，往往是根据上一个目标来制定的，就比如说下个月的销售目标就是在上个目标的基础上提高一点。这个设计过程缺乏与销售人员的沟通，销售人员认为绩效考评指标的设立需要员工的参与，并不只是人力资源部门的事情。因此目前的考评指标缺乏有效性，有可能导致绩效考评很难实施下去，并且考评结果存在偏差。4.2考评主体单一目前本公司对一线销售人员的绩效考评评分方式采用上级给下级评分的考评模式，也就是销售主管由其上级销售经理考评打分，销售主管负责考评下属一线销售人员。上级作为该公司考评管理体系中唯一的考评主体。即使绩效考评指标设计的再通俗易操作、可实施，可是没有一个真实有效的数据作参考，就可能会导致绩效考评结果存在误差。在实际考评过程中，部门考评的参考数据的来源是部门经理，这就导致了参考数据的有效性存在疑问。N公司这样设置考评主体是考虑到销售经理在工作中长期和销售人员共同战斗在一线，是对每个销售人员的工作状态最为了解的人。因为将销售经理设置为考评主体是合理且必要的。但是是否应当让销售经理作唯一的考评主体实际上仍然有待商榷。4.3绩效沟通单向化绩效沟通不仅是指绩效考评完成后的绩效结果反馈环节，绩效考评过程中每个环节都存在着绩效沟通，考评前期的准备工作中的员工与上级共同制定绩效指标设计，考评中期的考核者指导被考核者如何进行绩效考评，或考评结束后上级与下属共同讨论考评结果的过程都是绩效沟通。而N公司在绩效考评实施过程中，只注重把考评重点放在结果上，而事实上中间的绩效沟通反馈才是绩效考评体系的重点。N公司销售人员表示只是在考核结束后知道了自己的结果，并不清楚公司的考评流程是怎样的，都有哪些方面是需要进行考评的，至于自己在工作中存在有哪些问题，并且如何解决等就更不了解了。绩效沟通不仅仅是让员工了解本月度或季度的工作情况，更应该是对员工接下来的工作和未来的职业规划具有指导意义，同时，对于绩效优秀员工的表扬，也是一种非常有效的激励方式。第5章N公司销售人员绩效考评体系存在问题原因分析5.1内部原因从N公司内部管理者分析来看，绩效考评指标设计不科学的原因有几方面：管理层认为绩效考评是公司领导和人力资源部的事情，不需要员工发表意见，员工只需要服从公司的命令就可以了；由于员工与领导考虑问题的角度不是一个层面的，员工与公司的利益诉求也不一致，因此提出的考评指标是不可应用的；公司还认为，销售人员很难提出绩效考评指标设计方面适当的建议。现行方案的绩效考评主体是直接上级。现行制度中重点提出了直属上级领导对销售人员的工作能力、日常行为规范的情况是最了解的，绩效评价结果也是提高领导管理能力权威的有效手段。考评者和评价对象之间的关系局限于上下级关系，结果好坏都由上司决定。要想领导全面的了解所有人的工作信息是不现实的，并且领导做判断的时候都会有主观因素影响，比如与下属的亲密关系或矛盾、个人偏见或喜好等非客观因素的影响。考评主体过于单一使得考评结果不能保证其客观公正性，在很大程度上暴露了上级作为单一主体考评的缺陷。公司管理者对绩效考评体系还不完全了解，不重视绩效沟通，只停留在考核工作结果上，上级认为对本阶段员工的工作情况有一个了解就可以了，没必要跟员工进行对考评结果的一个反馈沟通的过程，认为这很浪费时间。在绩效考评过程中没有沟通反馈的环节，这就导致没有让销售人员意识到自己在工作中存在着哪些问题，更不清楚如何将这些不足改进，最终导致工作效率下降。5.2外部原因在我国对于绩效考评理论的研究历史较短，对于绩效考评的认知还处于刚刚发展的一个阶段，很多企业和高层领导对绩效考评存在着认知上的错误，只是将绩效考评作为员工发放薪资的依据，并没有真正的从根本上认识了解到绩效考评可以对组织和员工个人有着哪些积极影响。企业不重视对于员工的绩效考评，使得员工本人也不重视，所以绩效考评的实施就会存在问题。我国特别的人情因素也会导致绩效考评在实施的时候没有办法真正贯彻、落到实处。一部分部门经理可能因为不愿意得罪人，奉行“和事佬”原则，使得下属的考评结果都没有太大的差别，还有一部分领导者过分关注员工的不足和失误，把下属的考评结果都很低。并且我国会有很多家族企业，这就导致了绩效考评没有发挥出来它本身的作用。随着我国咖啡食品行业的竞争越来越激烈，销售企业的健康生存发展压力越来越大。许多公司为了能够在短期内就能收到很大的经济收益，投入了公司大部分的精力和人力在研发新商品及新市场的开发上，导致忽略了企业对于人力资源管理上的控制，尤其是其中的绩效考评环节。第6章N公司销售人员绩效考评体系存在问题的应对措施6.1设计科学合理的绩效考评指标绩效考评指标需要按照“SMART”原则来进行设计，也就是把绩效目标量化为具体的数据，比如今年销售额50万元；明确说明任务完成的期限；设计的目标是可以衡量的、可以落地完成的；连接各项考评指标之间的关系。除了应按照设计原则之外还需要以下几个条件：第一个是指标不要设计的太复杂。如果绩效考核指标设计过于繁琐，会增加绩效考评实施的难度与考核人员的抗拒心理。二是以目标为导向。KPI的关键绩效指标是将企业当前的战略目标进行分解，得到各部门的销售目标，然后根据不同的岗位职责，设计各个岗位的绩效目标。最后则要鼓励员工积极参与到绩效考评中，因为绩效考评是对员工工作情况的评价，员工积极参与到考评过程中可以使考评发挥到最大的作用。所以我的建议是指标的设计需要员工与管理者共同商议来决定，不能太强制，也不能设计员工根本不能完成的高销售目标，太低的销售目标设计出来，员工都能达成也就失去了考评的目的，所以将考评指标权重分配调整为业绩指标占60%，行为指标占40%，这样就不会太重视工作完成的结果，而忽略了员工的工作行为。6.2考评主体多元化一个完整的绩效考评选择考评主体需要考虑几方面的因素。首先，应该掌握公司的相关政策和规章制度；其次对被考评者的工作内容和日常工作状态情况能观察了解，不能只看考评周期内的工作状态情况，要对日常的工作情况都有了解；第三与被考评者之间有一个好的沟通关系，能将了解到的信息体现在书面的能力。在工作过程中能被考评者接触的人就是被考评者本人、上级、同事、客，所以以上四人共同作为绩效考评的考评主体能使考评结果较为客观公平。因此，提出的改进措施是运用360度绩效考评，销售额等业绩指标采取定量考评，出勤率等能力态度指标由被考核者自评、上级评价、同事评价和客户四部分进行定性考评，也就是说被考核者、直接上级、同事和客户共同组成绩效考评的主体。6.3建立双向绩效沟通机制绩效沟通是销售人员绩效管理循环过程中最重要的环节，也是最容易被忽视的环节。绩效考评沟通环节是提升绩效考评效果的保证。绩效沟通的目的是改进和提高绩效。相对应的沟通反馈机制如果利用好了可促使员工提高个人绩效，从而保证公司整体绩效的提高，为公司创造更高的效益。N公司管理者在进行绩效考评实施过程中应注意以下两个方面：在绩效反馈过程中，让被考评的员工知道其实际完成的工作情况与企业预期应达到的目标之间的差距，找出下一阶段在工作过程中需要改进的地方，特别是工作态度和工作业绩，并共同制定出下一个考核周期的工作目标；另一方面，为被评估的员工提供一个申诉的机会，如果被评估员工在考核期间对考评过程有任何的异议，可以在绩效沟通反馈环节中要求管理者重新考评。

结语本文通过对当前绩效考评的理论阐述了绩效考评的概念，并梳理了绩效考评的基本内容和方法，运用案例分析的研究方法，对N公司绩效考评的现状进行了梳理和分析，并基于N公司销售人员绩效考评体系的优化设计得出以下结论：首先绩效考评体系都应依据时代的发展而进行改变，还要根据自身企业的情况来进行设计调整。每个组织、每个人都有其独有的特点，不需要照搬其他企业的绩效考评体系。因此在进行绩效管理体系优化设计时，应该找准定位，不能盲目借鉴，别人的不一定适合自己。其次当一个组织