财务共享服务研究综述

［提要］互联网及信息技术的发展极大地推动财务共享服务的流行，这种新型的管理模式不仅能够提升企业管理能力，推动企业进行财务数字化转型，还能够提升我国企业在国际上的竞争力。目前，财务共享逐渐成为学者热议的话题。本文通过归纳相关文献，分别对财务共享理论研究和财务共享应用研究进行总结梳理，并对未来发展方向进行展望，以期丰富现有研究成果，为进一步研究此领域提供借鉴。当前，人工智能产业的蓬勃发展催生了会计领域的人工智能。而人的观念发生变化，开始寻求自身价值，对简单枯燥且乏味的工作充满排斥，一种替代人的财务服务营运而生。一、财务共享服务理论（一）财务共享服务概念。财务共享的概念是由美国福特汽车公司在19世纪80年代提出的，1979～1980年两伊战争引发石油危机，使国际油价飙升，福特公司经营效率下滑。在这样的背景下，福特开始实施改革，重点考虑过去各个事业部之间缺乏沟通导致组装时搭配不上等返工问题，提出共享的观念点。随后生产上的共享延伸到财务领域，1981年福特公司在底特律创建第一家财务共享服务中心，财务共享由此诞生。此后，国外许多学者开始关注财务共享领域。RobertGunn等（1993）最早对财务共享服务给出明确的概念定义。他们认为，共享服务实质上是企业组织结构的变革，在提供服务的同时共享组织的资源。随后学者们开始不断完善其概念。Ulrich，D.（1995）认为共享服务是公司内部服务的合并或整合。在分公司中，每个运营实体（部门、业务单位、职能或区域单位）都可能提供专门针对该实体需求的支持服务。共享服务将这些单独的服务活动合并为一个单元，以更标准的流程集中处理。而集中处理能为企业带来优势，Schulman（1999）认为财务共享是将公司内部各类资源聚集到统一平台进行分配和处理，以降低成本并为业务部门、合作伙伴提供更好的服务。我国财务共享的概念与国外的定义相差不大。吴碧峰（2017）认为财务共享的概念较为宽泛，可从多个方面进行阐述。它不仅是一种全新的集中式财务管理模式和组织架构形式，更是一系列软件系统和标准化、规范化流程的结合体。黎精明（2023）以“共享”概念甄别为基础，给“财务共享”做出如下定义：所谓财务共享，是稀缺性财务资源的所有者，为更充分地发挥该财务资源的效用或使用价值，而将其所拥有的产权中的部分权利让渡给其他利益主体，或者与其他利益主体共同分享其价值或使用权的经济安排。总结国内外财务共享服务的概念，已经基本明确其定义。就是利用信息技术对稀缺资源的再配置，通过权利的转让使财务资源的价值最大化，使业务流程化、标准化、集中化。（二）财务共享服务模式。财务共享中心的构建必须要考虑的问题是财务共享服务模式的选择。许多学者对财务共享模式的构建进行了研究，基于当前有成功经验的企业做出总结。BarbaraQuinn（2001）最早提出财务共享服务的四种阶梯递进关系的模式，即基本模式、市场模式、高级市场模式、独立经营模式。从财务共享服务中心发展趋势来看，Deloitte（2011）认为结构通常有四种模式，包括分散化模式、多中心模式、中心辐射模式和区域中心模式。Marciniak（2013）指出企业采取财务共享服务模式，可以进行业务流程重组，简化工作流程，提高财务工作效率。由于文化制度等差异，我国的研究更多考虑到自身环境和国情。张瑞君等（2008）对跨国集团企业构建财务共享服务模式进行了动因分析，并提出构建策略。集团企业在构建财务共享服务模式时，首先要实行标准化的财务管理制度，转变管理模式，通过业务流程再造，实现业务和数据的整合，并借助信息技术，最终形成基于共享服务的管理决策思想。赵晓铃（2014）以中兴通讯为研究对象，指出集团财务共享服务模式的三种组织架构，其中两种是基于功能模式，一种基于流程模式，并对它们的优缺点进行了分析。赵建泽（2018）以山煤集团为例，归纳出财务共享的两种常见模式：服务型和管控型。从长远来看，单纯使用服务型财务共享会使得业财脱节，而管控型能够有效避免“信息孤岛”，有利于集团战略的实行。近年来，有学者从主客体角度分析共享模式。黎精明（2023）认为目前流行的财务共享服务中心模式本质上属于组织或集团内部B2C型财务共享范畴，未来应该对一切具有使用价值的排他性财务资源进行跨界整合共享。由此看来，依据国情不同，各国对财务共享模式的分类也有差别。企业如何根据所处环境判断财务共享服务模式可行性问题亟待解决。二、财务共享问题研究现状本文将以往学者对财务共享的研究进行文献总结，包括财务共享的应用、内部控制以及新发展，归纳目前的研究方向和存在的不足。（一）财务共享服务构架与运营研究。财务共享服务中心是财务共享的现实主体，学者们依据现实需求与模式，提出了自己对如何构建财务共享中心的想法。与传统财务管理的业务流程不同，Forts（2001）认为，财务共享服务中心构建时应先将公司简单的、重复性高的、零散的业务进行整合，将业务规模化处置，进行业务流程重组改造。此后，不断有学者关注流程再造与标准化，并逐渐从业务工作向诸如预测、风险控制等高价值的活动以及资源和能力创造等更具有战略价值的活动进一步扩张。随着企业规模扩大与国际化趋势，我国学者也在对构建财务共享中心提出了自己的设想。钟邦秀（2012）对壳牌集团和花旗集团的财务共享服务中心模式进行了介绍，并分析了大型跨国集团公司财务共享服务中心的构建。大型跨国集团公司应先建立海外财务共享服务中心，再不断探索建立符合自身特色和实际需求的财务管理新模式。胡小荣（2020）对我国政府财务共享服务中心的构建进行了研究，对组织结构、流程制度和信息化建设进行了设计。她认为，应采取“一厅一中心”的组织模式，重新划分各单位和服务中心之间的工作责任，设计合理的财务处理流程，同时构建统一的政府会计网络平台，具体包括影像管理系统和财务管理系统等，实现财务集中核算与管控。综上，国内外学者从流程再造、流程标准化、跨国公司、政府等多维度提出财务共享服务中心的构建方式。（二）财务共享服务风险管控研究。财务共享服务中心的建立是为了降本增效，但管理人员不重视内部控制与风险管控，会对信息安全、经营风险等方面造成不利影响。Benaroch等（2012）认为，在应用财务共享服务的企业中，IT内部控制是企业内部控制的重要组成部分，它影响着内控的整体目标。Amiruddin等（2013）指出财务共享服务中心存在性能风险，但可以通过内部控制相关举措予以减轻。Strikwerda（2014）认为，不能仅用事业部制组织结构理论来解释共享服务中心，这样会使企业员工对其失去信心，应采用共享服务中心现象提出相关问题，以确定新的可能性。财务共享服务进入发展期后，我国学者也在不断关注此领域的研究。张旎（2018）依照内部控制五要素对M集团财务共享模式下会计内部控制的现状进行了剖析，并得出结论：内部控制中的多个要素都会对财务共享模式带来影响。许汉友（2019）选取了23家建立财务共享服务中心的企业作为样本进行研究，最终得出结论：现有共享服务中心忽略了风险管理，整体风险管理效果差。王健俊（2020）对零售业巨头A企业财务共享模式下的业务进行了研究，设计了基于RPA的应付账款完整流程体系。研究发现，运用RPA能够有效进行全程自动化流程管控，从而降低风险。林梦（2021）分析了H科技公司的内部控制现状，找出了其当前财务共享背景下存在的内控缺陷，并给出了相应的建议。王译晗和吴滨（2022）以上市公司为例，实证分析了财务共享服务模式对财务风险的影响，并提出企业提高财务风险管控效率的相关建议。结果显示，企业实施财务共享服务模式能显著降低财务风险水平。学者们从风险防控的内部控制方面对财务共享服务中心提出建议，为后续其发展提供了理论依据。（三）财务共享服务的新发展。随着信息技术的应用越来越广泛，财务共享中心的建立与发展已是必然趋势，是实现依法治企及财务转型的有效措施，更是企业增强核心竞争力的重要手段。财务共享服务中心在国外的应用较早，从20世纪80年代中期开始，通用电器（GE）和巴克斯特医疗就率先应用了这一模式。到2011年，世界五百强企业中约80%都在其美国业务中使用了共享服务。同时，全球范围内大型企业中超过70%都建立了共享服务中心。此后，我国学者也积极进行财务共享服务中心的研究并提出应用策略。例如，李闻一（2019）对财务共享服务中心进行了PEST分析，并提出优化建议。他认为，重点应加强风险控制和持续改进共享服务质量，完善员工保留激励制度、培养跨界人才并营造多元的跨国企业文化。此后，他又对财务共享服务中心的建设和发展进行了回顾，探索其发展趋势，提出改进建议，同时她把财务共享服务中心分成前台、中台、后台，分别阐述了他们的作用和运行机制。杨寅（2020）提出了智能财务共享服务中心运营管理体系建设的整体思路和设计方案。谢志华等（2023）对财务共享服务发展的现实困境进行了分析，得出结论：财务共享最终要发展到全面共享。但是，我国目前的研究主要是讨论财务共享服务中心的模式选择和构建。对于进一步的优化与应用，还需要在以后的实践过程中重点研究和关注。三、总结与展望数据智能化发展至今，财务共享服务模式作为一种“柔性共享、精细理控、业财一体”的新模式得到了广泛的应用。未来，随着技术的不断发展和应用，财务共享服务将更加数字化、智能化和自主化，同时也会面临更多的挑战和机遇。一方面从现实情况看，财务共享服务中心运营管理存在缺陷，如运营管理体系建设不够完善、运营水平仍有待提升、数据治理与应用能力较弱、支撑数字化转型能力不足等，这就要求其进一步完善运营管理体系，深入流程再造提高运营管理水平，基于数字化分析进一步提升运营能力，并积极向企业数据中台转变，以支撑企业整体数字化转型。另一方面从内部控制角度来看，一是对内部环境存在一定的影响，财务共享模式下，企业的组织架构的重建及划分会存在风险；财务共享中心建立后，可能会造成人员转型困难、员工对岗位的忠诚度不高、业务信