全过程咨询规划

PAGEPAGE161全过程咨询大纲一、项目概况及工程重点难点分析（一）项目概况项目名称：项目详细情况：本工程全过程咨询单位分为三个标段：标段一：计划最早开工日期年月，计划最迟竣工日期年月，总投资额约万元；标段二：计划最早开工日期年月，计划最迟竣工日期年月，总投资额约万元；标段三：计划最早开工日期年月，计划最迟竣工日期年月，总投资额约万元。管理范围：对本项目设计图纸范围内的施工及保修阶段的全过程咨询工期计划：标段一：标段二：标段三：（二）工程重点难点分析经过对建设单位提供的招标文件初步分析，我们认为要顺利实现全过程咨询目标，应注意以下几个方面：1、由于此片区交通量大、人流量较多，为尽全力减小施工对车辆交通、沿线单位、小区住户、商铺及市场的影响程度，同时也要为确保施工过程中车辆通行、施工及道路通行人员的安全，确保道路最大能力的畅通减少交通疏导带来的压力，在施工阶段应严格审查施工单位的道路交通封闭、疏导方案，并积极做好监督配合工作。2、注意做好工程参建各方的组织协调工作，尤其要注意与建设单位、监理单位、施工单位及各管线单位之间的沟通、配合。3、外部协调工作是该工程的重点和难点，尤其是手续办理、与周边居民和村庄的协调、配合等，该项工作将直接影响工程的顺利进展，全过程咨询部要有充分的认识，提前拿出对策，要有预案，有方法，有措施，充分考虑协调工作的难度和工作量，项目经理要亲自参与，并配备经验丰富的全过程咨询人员具体实施协调工作。4、该工程沿线原有地下管线情况的和新建道路地下管线交叉施工是工程管理的又一重点和难点，处理或落实不好将影响工程整体使用功能的实现和道路工程的顺利施工。5、本工程质量目标以合同要求为目标，我公司必须从思想上高度重视，配备一批理论水平高、实践经验丰富、专业结构配套、责任心强、数量合理的管理人员组成工程项目部，并配置相应的技术装备和检测设备，以便圆满地完成本全过程咨询任务。6、为确保工程质量，事前应针对施工中容易出现的质量通病，制定出相应的预防措施，加强主动控制，关键部位、重要工序设置质量控制“见证点”及“停止点”，采用旁站监督、平行检测等手段，将可能出现的质量缺陷消灭于萌芽状态，使工程质量得到有效控制。7、本项目设计管理工作是全过程咨询的重中之重。全过程咨询部将组建由丰富设计及施工管理经验的专业技术人员组成工程技术组，严格图纸审查，及时提出图纸中存在的缺陷和问题，如图纸不全、不清楚、各专业设计不一致、与施工工艺要求相矛盾等问题，要求设计部门及时改正和补充，避免影响工程正常施工。同时，负责与设计管理单位对接，协调各专业施工图出图进度，使设计进度能满足现场施工要求。8、前期准备工作较紧，投资控制难度大本工程施工过程涉及拆迁、给排水、市政绿化等众多专业的协调与配合，前期准备工作时间短，而开竣工日期不能拖延，给各项招投标工作带来诸多不确定性因素，使投资控制的难度大大增加。9、施工参建单位多，管理难度大本工程由于建设规模较大，道路多，项目功能多且复杂，其功能的实现涉及多个专业工程，势必会形成有较多工程承包单位和专业工程需要另行发包的局面，加之，各个专业的开工时间不完全相同，因此将会有很多的承包单位在现场交叉作业，造成管理工作量大，协调工作复杂，特别是合同管理的难度较大。二、全过程咨询工作范围及内容（一）工作范围在建设单位指挥部办公室工程建设组的领导下，在项目总体全过程咨询部的指导下，全面负责工程项目施工阶段与保修阶段的计划管理、设计与技术管理、质量管理、安全文明施工管理、成本管理、合同管理、风险管理、信息与档案管理、售后与交付管理等工作。（二）工作内容1、计划管理（1）负责编制项目施工进度总控计划，提出计划控制目标和措施，报工程建设组与总体全过程咨询部审批。（2）负责编制项目施工进度年度控制计划，提出计划控制目标和措施，报工程建设组与总体全过程咨询部审批。（3）负责审批施工进度月计划、周计划并跟踪执行。（4）严格按进度计划进行动态管理，及时对可能拖期的工作进行预警；对已拖期的工作查明原因，采取相应措施予以调整，确保年度计划有效实施。（5）对施工单位上报的工期签证进行审核，根据合同约定及现场实际情况提出拟定处理意见报工程建设组。2、设计与技术管理（1）参与施工图设计阶段的审查工作，对设计图纸存在的问题提出合理化建议。（2）负责与设计管理单位对接，协调各专业施工图出图进度，使设计进度能满足现场施工要求。（3）组织各专业施工图图纸会审工作。（4），（5）审核施工单位在上报的《施工组织设计》、专项施工方案及专项技术措施。（6）对工程现场重大技术问题组织专家论证。（7）负责对施工过程中的施工单位招标、材料设备招标提供技术标准，参与招标文件会审及文件答疑。（8）对设计变更进行技术经济合理性分析，严格控制设计变更。3、质量管理（1）根据委托人要求制定项目质量目标与分解目标。（2）根据项目质量目标，编制工程质量控制规划。（3）审批各施工单位编制质量控制方案，并贯彻落实。（4）负责组织工程现场质量检查，对检查中发现的问题跟踪整改。（5）参与对质量控制重点工序进行验收。（6）组织工程各类检测与综合验收备案工作。（7）负责施工现场质量事故处理工作。4、安全文明施工管理（1）负责制定现场安全文明施工管理目标及管理制度。（2）审批施工单位上报的安全文明施工方案及各专项方案中的安全文明施工控制措施。（3）定期组织对各施工单位的安全文明施工情况进行检查，对检查中发现的问题落实整改。（4）设置专职安全管理工程师，对工程现场实施网格化安全管理。（5）负责施工现场安全事故处理。5、成本管理（1）参与项目组织的经济评审、专项课题研究、图纸会审、施工方案评审等专题会议，对图纸及施工方案中涉及成本问题，积极提出合理化建议，为新技术、新材料应用、方案合理性评价提供依据。（2）根据项目的进展情况，负责编制项目的年度、月度资金使用计划，并严格执行。（3）根据合同规定审核各项工程付款，建立工程款支付台帐。（4）负责各类签证、变更的造价审核，对现场发生的变更、签证等于每月进行汇总分析，控制因变更、签证等原因引起的工程成本增加。（5）对施工过程中施工单位提出的索赔要求进行调查、分析、根据国家的有关政策规定，对索赔进行反驳或修订。（6）对结算资料进行初审，协调完成审计定案工作。6、合同管理（1）协助工程建设组负责项目授权范围内的合同的起草、谈判、签订、执行；（2）管理、监督与本项目有关的各种合同的履行以及合同修改、补充等事宜。（3）建立合同管理台帐，对合同进行跟踪管理。（4）主持合同争议的协调，配合合同争议的仲裁或诉讼。（5）协助工程建设组的合约模板、合约信息化、合约规划、履约评价等工作。（6）招标人委托的其他合约工作。7、风险管理（1）制定项目现场风险控制制度。（2）根据风险控制制度定期编制风险防范报告，对各参建单位进行风险预警。（3）建立项目内部风险管理体系，提高风险管理技术。8、信息与档案管理（1）负责制定工程现场各参建单位的信息与档案管理制度并贯彻落实。（2）负责项目实施过程中对施工、监理等单位工程档案编制进行指导，及时提供档案更新目录供委托人备案，并按有关档案管理办法实施管理。（3）负责全过程咨询资料的收集、整理、汇编，并在本工程竣工验收后1个月内移交给委托人。（4）负责建立建设信息流转体系，定期编制建设信息动态资料。（5）工程竣工后，组织工程资料向城建档案管理部门和委托人移交。9、售后与交付管理（1）协助委托人对工程质量进行整改，达到相应标准要求。（2）协助委托人办理交付、产权登记等工作。（3）协助物业公司在质量保修期内开展工程管理工作。10、委托人根据现场管理需要布置的其它工作。三、全过程咨询工作的指导思想及管理目标（一）全过程咨询工作的指导思想全过程咨询部将认真贯彻国家有关法律、法规、标准和政策，为保护建设单位的合法权益，应用合理的技能，谨慎而勤奋地工作。遵循科学、诚信的原则，运用全过程咨询学的科学的理论和先进的管理手段，以及认真吸取公司在此类全过程咨询中所积累的经验，在整个项目建设管理中，依照管理服务协议规定的内容，在建设单位授权范围内，认真地、尽职尽责地行使管理职权并承担相应的责任和义务，对项目实施过程中（设计技术管理、施工、竣工验收、工程保修期等）进行计划、组织、监督、控制、协调。对项目建设中的重大问题进行技术经济分析和评价论证，提出咨询意见，供业主参考。重大事项的最终决策权由建设单位行使，全过程咨询机构提出建设性意见，但不能代替建设单位决策。1.1我公司以服务性、独立性、科学性为宗旨，以合同、设计文件和法律法规等为依据，在全过程咨询过程中依法维护建设单位利益，确保取得最佳投资效益。1.2根据合同委托的全过程咨询范围和职权，从组织和管理的角度，采取组织、经济、技术、法律、合同等手段和措施,确保建设项目各项合同目标圆满实现。1.3严格按国家和省市现行有关标准、规范、规程和地方有关规定及公司有关规章制度，协调监理单位积极工作，督促施工单位实施项目建设,确保设计意图的顺利实现。1.4对建设单位热情服务，对监理和施工单位严格要求,并提供必要帮助，确保工程建设顺利实施。1.5坚持质量第一、安全至上的方针，对工程质量和安全进行全面严格管理，实施过程质量控制，加强安全预防管理，在保证工程质量和安全的前提下加快工程施工进度，节约工程建设投资，实现项目效益最大化。1.6从行为审查入手，确保监理单位、和施工单位资质、管理人员能力和资格、工人操作水平和上岗条件符合法律法规要求，严禁不具备相应施工资质的监理和施工单位和不具备资格的人员进场进行工程建设。1.7从材料厂家、品牌的选择和样品提供封样入手进行材料的预控；从技术方案的编制、审查、交底、教育培训和样板入手进行工程施工预控。1.8贯彻过程控制，加强过程监测、检查、计量和整改落实，确保工程一次验收通过率。1.9项管工作是以动态控制的运行机制、健全的组织管理机构和人员配备、完善的管理制度、规范化的管理工作程序、先进的工作手段、良好的企业信誉和一丝不苟的工作作风，按照全过程咨询合同的约定，站在科学的立场上，以项目利益高于一切的思想，做管家式管理，对工程项目进行全面的监督、管理和服务。1.10以协调工作为主线，为现场顺利施工创造条件。1.11以原有地下管线排查和新建地下管线施工为重点，抓好工程地下部分施工，为路面施工提供保证。（二）全过程咨询工作的管理目标为建设单位提供优质、高效的全过程咨询服务，协助建设单位做好全过程咨询服务工作，一流的管理、策划、设计、施工，实现预定的工程建设目标，主要如下：1、质量管理目标：严格执行国家质量标准，实行规范有效的管理方式，杜绝质量事故的发生，并使质量通病降低到最低限度，确保工程质量达到国家验收评定规范的合格标准要求。2、安全文明施工管理目标：认真落实《安全生产法》及有关工程建设的法律法规，严格执行各级有关安全生产的规章制度，规范安全生产管理，加强安全生产的应急预案，杜绝大及重大安全事故的发生，全面实现安全生产、文明施工。3、工期管理目标：利用先进的工程管理软件，采取科学、有效的工期管理、控制管理手段，实现三级进度网络管理，确保工期目标的实现。4、经济效益管理目标：采用先进的成本控制的管理软件，搞好成本预测分析，加强过程所有费用开支的统筹安排及控制，避免额外项目的费用支出，实现既定的经济效益。5、社会效益管理目标：通过科学高效的全过程咨询及组织，实现以上质量、安全、工期及经济效益，确保项目的可持续发展，促进区域经济的发展。6、设计与技术管理目标：与设计管理单位对接，协调各专业施工图出图进度，使设计进度能满足现场施工要求；，7、合同管理目标：协助对合同的起草、谈判、签订、执行等工作符合法律法规要求。8、风险管理目标：做好风险识别和预警工作，以最大限度消除或转移或承担风险的影响。9、信息与档案管理目标：建立科学的信息与档案管理系统，保证工程建设档案的完整性、规范性、准确性和可追溯性；全面客观地记录信息，快速及时地传递信息，方便快捷地查阅信息。四、全过程咨询工作依据1、国家及省、市有关工程建设的法律、法规等。2、建设规范、标准，包括勘察、设计、施工、验收、质量评定等方面的规范、标准等。五、全过程咨询的工作思路全过程咨询部在项目建设单位的授权范围内，与建设单位指挥部办公室工程建设组等密切协调配合，结合项目的特点制订相关的管理程序，对项目建设进行全面规划；对建设单位、设计、施工单位、监理的管理范围、管理深度提出合理可行的建议；在建设单位的授权范围内，对各类合同的签订、管理进行分析、评审，确定各合同之间的接口管理模式，依据合同展开全过程咨询工作，并提供法律咨询；在建设单位和第三方之间提供证明、行使决定权或处理权时，作为独立的全过程咨询机构，依据自己的专业技能和判断，公正地进行工作；提供相应的技术手段保证各相关管理程序的有效实施。确保对项目实施过程中的各项活动进行综合监控，围绕项目目标——投资、进度、质量、安全等进行综合系统规划，使项目的实施形成一种安全可靠的目标控制机制，通过对项目实施的所有环节（从项目启动，计划，执行，控制和收尾）的全过程进行调查、分析、评估、评价来实施对项目的控制和管理，持续改进。并对工程变更（含设计变更及工程洽商）、重大技术、施工方案等方面，可能对费用或质量或时间有重大影响的问题，事前提出切实可行的建议和实施方案，供项目建设单位决策。要有效实施上述管理思路的关键是全过程咨询部应充分运用全过程咨询学中的沟通管理方法与建设单位建立和谐的工作关系，使全过程咨询部与建设单位既分工明确又紧密协作，使全过程咨询部与建设单位对项目的管理最大程度的融为一体，分别扮演好"管家"和"东家"角色。六、全过程咨询组织结构（一）组织结构设置根据建设单位委托的全过程咨询内容和项目本身的专业特点，我公司拟按照设计管理部、合同计划组、监理组、动迁协调组、综合管理组五部门来设置全过程咨询机构。项目经理项目经理：专家顾问组监理组：信息及综合管理组：设计管理部：动迁协调组：投资及合同计划组：（二）全过程咨询岗位职责1、全过程咨询部职责

全过程咨询部是项目建设管理核心。在建设期内设计单位、监理单位、施工总承包商、材料设备供应商等直接对全过程咨询部负责。全过程咨询部按照管理合同规定按期、保质、保量的完成工作。

综合考虑项目建设周期内各个阶段的工作特点，我方将从提高管理专业化水平的角度出发，充分发挥我方建设管理资源优势，以专业化全过程咨询模式实现建设期的全过程咨询工作目标。这样既满足了建设期间全过程咨询繁重的工作要求，同时也提高了全过程咨询的专业化水平，有效达到降低成本的目的。执行层人员在不同岗位上实现合理调配，使各专业人员能够参与到项目不同阶段的工作中，发挥各具特长的作用，也使这些人员能够更全面的理解项目的工作目标和意图，理解其它部门的工作要求，更全面的掌握项目情况，使他们的工作能力随着项目的建设而不断提高，也能为项目的建设贡献更大的力量，最终顺利完成项目目标。

2、全过程咨询部各人员及岗位工作职责

1）.项目经理职责

贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行公司的各项制度。

执行公司及合同中由项目经理负责履行的各项条款，定期向公司报告工作。

加强管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；以公司法定代表人授权身份处理与工程管理的项目有关的外部关系。

执行有关技术、规范和标准，积极推广应用新技术、新工艺，确保工程质量和工期，加强安全、文明生产监督管理，努力提高工程建设效益。

领导和组织全过程咨询机构人员对确定的工程项目投资总额、总工期和质量目标，进行全面控制，并对工程建设项目总目标的实现负责。

组织全过程咨询班子，制定人员配备计划，明确人员组织关系，制定岗位职责，明确全过程咨询部人员的职责，合理分工授权。

加强项目团队建设，为工程项目班子创造畅通的沟通渠道，创立良好的人际关系和工作氛围；

严格管理项目班子成员，进行规范的管理服务。

组织编制全过程咨询综合计划、项目范围说明书及有关文件；组织编制工程全过程咨询实施方案，审核部门制定的方案计划。

主持全过程咨询交底会、例会和专题会，签发全过程咨询的重要文件和指令。

组织编制向项目业主提报的全过程咨询月报、阶段性全过程咨询总结与工程竣工全过程咨询工作总结。

组织协调对勘察设计、初步设计和施工图设计的审核工作。

协助业主进行工程项目有关招标工作。

协助业主做好工程阶段性验收和竣工验收工作。

组织工程全过程咨询资料的管理与归档，对工程项目的范围、进度、质量、投资等做全面总结。

其他全过程咨询合同和法律法规约定的职责。2）、项目经理助理及技术负责人职责

按项目经理的授权(书面形式)，行使项目经理的部分职责和权力。

项目经理助理的错误指令，项目经理有权撤消和改正。

项目经理部的技术负责人，除指导资料员和各个专业工程师的技术质量工作；还将负责与公司顾问专家组的沟通协调；并在技术层面上指导施工管理人员与业主、设计、施工单位进行沟通；在采购方面负责技术规格书的审定工作。

协助项目经理做好全过程咨询部的技术管理工作。

认真贯彻国家、省、市有关工程建设规范、标准、政策、法规，严格执行工程建设强制性条文。

负责全过程咨询工程项目的质量管理和计划管理工作。

协助项目经理组织工程全过程咨询交底会、例会和专题会。

协助业主编写工程项目设计任务委托书。

负责工程勘察设计、初步设计、施工图设计的设计咨询、审核工作，负责组织图纸交底、图纸会审工作。

参与工程质量事故的调查。审查和处理工程变更。

协助业主根据招标计划编制材料及专业分包的招标技术要求。审查单位工程的质量检验评定工资料。

参与工程阶段性验收和竣工验收工作。协助项目经理编制全过程咨询计划，监督计划的执行。

督促检查全过程咨询信息管理人员、施工管理人员规章制度、职责的执行情况，发现问题及时处理并报告项目经理。

组织工程项目的安全、文明生产专检工作，并编写专题简报。

3）、项目信息管理员及办公室人员职责

负责项目办公室形象化建设，搞好项目部环境卫生管理工作。

对项目部物品进行登记造册，制定项目部物品管理保管制度。

负责项目部考勤工作，及时向公司报告考勤情况。

负责公司有关部门与项目部的沟通工作，做好公司下发文件的收文工作，及时向项目经理汇报公司的有关通知。

负责项目部办公物品的采购工作，并于进行管理。

协助项目经理做好项目部有关费用管理工作。

负责对外文件收发工作。

做好文案工作，对工程资料进行整理归档。

协助项目技术负责人做好文件文印工作。

参加全过程咨询各种会议，认真做好会议记录，及时发放会议纪要文件。

按全过程咨询整体计划编制信息沟通计划，制定信息流通渠道，按信息流通渠道进行通报。做到及时、准确地送达项目各有关方。

及时采集全过程咨询适时数据，分类整理项目进度、质量、安全运行情况资料。

编写、整理全过程咨询月报。

负责信息的收集、传递、整理和归档工作。

负责收发全过程咨询中的往来文件，并做好登记。

按公司资料管理手册要求，及时做好资料的收集、标识、分类、编目、组卷、归档工作。

做好全过程咨询工作会议的记录、整理和分发工作。

负责整理、移交全过程咨询整体资料给建设单位。

按照《建筑工程资料管理办法》、《建设工程文件归档整理规范》和济南市城市建设档案管理的规定，做好城建档案的移交工作。

4）、管理人员职责

认真贯彻《中华人民共和国建筑法》、《安全生产法》《建筑工程质量管理条例》《建筑工程安全生产管理条例》中有关条款；自觉按《建设工程管理规范》实施对工程项目进行管理。

根据工程全过程咨询目标计划纲要，编制施工进度计划、进度控制措施；制定项目质量管理计划、质量管理保证体系、质量控制措施，并监督施工单位按各种计划的工程实施。

负责项目进度、质量的风险分析，制定防范措施并实施控制。

每周对工程质量、进度进行分析，并提出相应组织、管理、技术、经济措施，以文字材料形式报项目技术负责人及项目经理。

对业主负责采购的材料设备，提出技术要求和质量标准；对施工单位自购材料进行检查验收，并建立相应文档。

协助解决设计、施工过程中需要配合解决的问题，提供设计、施工等需要的基础资料。参加全过程咨询例会，对本专业工程的质量、进度情况进行评价并提出意见；主持全过程咨询专题会，解决施工过程中需要解决的问题，并负责专题会议纪要编写工作，报项目技术负责人、项目经理同时报信息管理部。

参加单位工程的隐蔽验收、分部验收和竣工验收，核查本专业的质量保证资料，并督促施工单位完善；检查验证竣工验收中提出的本专业需整改的问题。

收集本部门负责的管理资料，及时填写有关报表，交信息管理部。分析总结当月工程进度与质量管理情况，进行进度、质量分析，根据偏差情况，调整进度、质量管理计划，并报项目技术负责人、项目经理；编制全过程咨询月报中本专业部分，报信息管理部。

审查承包单位报送的《工程变更单》，提出进度、质量方面的审查意见，报项目技术负责人、投资预算部。

负责监督、控制所有的现场施工管理活动，保证这些施工活动在进度要求之内安全的执行，并符合所有采用的当地法规和项目的规定、程序。领导所有的现场工作人员，负责编制施工计划、进度，并以此审查、监督施工承包商的计划进度，并随时纠偏。

施工管理人员除接受项目经理的领导，凡涉及到工期、造价等改变的重大问题必须及时通报业主施工负责人，接受其指示。

管理现场职业健康、安全、文明施工。

负责监督安全文明措施费是否专款专用，监督检查施工单位劳保、保险等是否到位。

监督监理是否行使了安全监督的职责。5）、投资预算及合同管理人员工作职责

根据工程全过程咨询目标大纲，协助业主进行施工图预算的审核、编制工作。

根据工程进度计划表编制工程投资年度计划表、工程投资阶段计划表以及资金需求计划表。

审核工程项目物质资源需求计划表，并根据工程进度计划进行资源优化。

负责工程变更及投资、效益分析，制定防范措施并实施控制。协助业主签订合同，熟悉合同价款的构成，按工程全过程咨询目标计划进行目标分解，并提报成本目标分解结构图。

5)建立合同台账，做好合同统计归档工作，汇总合同签订、履行及合同纠纷处理情况。

根据合同，建立工程款（材料款）支付台账，严格控制工程款（材料款）的拨付。审核承包单位报送的《工程变更单》，提出变更对造价影响的审核意见，报项目经理签发。

每月度汇总工程变更、经济签证的造价变动情况，检查工程款支付情况，分析工程造价实际值与计划值的比较情况，并对工程造价进行预测。

结合施工进度、质量情况报表，结合承包单位上报的工程付款申请，对工程款支付提出书面意见，报项目经理并报信息管理部。

分析当月工程造价控制情况，编制管理月报中造价控制部分，报项目经理。

6）、综合管理部人员职责

协助甲方办理项目建设相关手续。

协助甲方做好与政府部门、水电暖气等市政配套及工程建设外部环境的协调工作。

协助项目经理组织项目部日常办公及有关活动安排，为项目各部门提供后勤保障，为项目部的正常业务开展做好服务。

负责项目各类会议、重要活动的组织筹备。负责项目实物资产管理。

负责甲供材及设备考察学习组织安排。

完成领导交办的其他事务。以上各岗位职责，具体依合同约定和授权执行。（三）全过程咨询参加人员的组织情况1、主要全过程咨询人员表名称姓名年龄学历专业职务职称资格证书主要资历、经验及承担过的项目12345672、全过程咨询经理简历表姓名性别年龄职务职称学历专业从事全过程咨询年限参加工作时间注册证号注册时间已完工程项目情况建设单位项目名称建设规模开、竣工日期工程质量担任职务全过程咨询人员简历表姓名性别年龄职务职称学历专业市政公用从事全过程咨询年限参加工作时间注册证号注册时间已完工程项目情况建设单位项目名称建设规模开、竣工日期工程质量担任职务3、全过程咨询人员进出计划表姓名岗位名称按工程形象进度投入全过程咨询人员情况设计阶段招投标阶段建设准备阶段施工阶段竣工验收阶段保修阶段七、工程全过程咨询整体实施方案内容根据工程建设基本程序和项目要求，对项目建设进行总体策划和程序制定、目标分解，制定各项规章制度、监督考核制度，对项目进行总控。（一）总体策划和程序制定进度控制及质量管理等方面的实施措施。进行施工现场和交通运输的组织设计，满足现场施工、材料堆放、机械设备安装的要求，对办公、生活、水电供给、雨水及污水排放等进行总体策划。编制总控工期网络计划，并制定详细的实施细则和控制措施，内容包括施工、材料设备的招标时间节点，甲供材料设备分批进场时间控制节点，设计进度控制点，施工进度节点等。审核施工总体组织设计，包括监理、施工、材料设备进场与相互匹配的统筹规划；监理和施工队伍以及材料设备供应商的数量估计，对其资质、素质、业绩的总体与细部要求；材料的供应、交通运输、堆放场地、加工操作等的详细计划；施工质量目标控制的总体实施措施。招标（施工、材料设备）管理总体策划，必须与总体进度目标和总体施工组织设计相配套。合同与造价管理总体策划，确保合同管理符合有关法律法规的方针、政策的要求，确保合同与造价管理符合建设单位总体投资控制目标的要求。进行组织协调的总体策划，包括有关政府职能部门、建设单位、当地居民（尤其是动拆迁对象）、招标代理、勘察、监理、施工、材料设备供应等有关各方的协调、沟通的原则、方法、策略、程序及相关注意事项。编制操作性强的《全过程咨询规划》，针对项目的具体特点进行细化、深化、补充完善。根据建设单位要求，结合我公司有关工程全过程咨询的规章制度，针对本项目具体特点，就本工程全过程咨询工作制定一整套具体的规章制度和相关岗位责任制。（二）全过程咨询工作程序1、全过程咨询工作基本流程全过程咨询全过程咨询目标的确定（质量、投资、工期、安全）项目目标分解项目目标以合同落实到各相关单位项目目标监督检查全过程咨询部发现目标偏离组织专家分析研究以书面形式提出调整意见报建设单位建设单位组织讨论、确认项目目标的调整监督组织落实项目目标检验评估文件备案参与项目审计工作2、采购咨询工作流程编制采购咨询部管理细则造价管理细则编制采购咨询部管理细则造价管理细则招标采购管理细则合同管理细则投资估算分析招标采购范围确定和计划编制设计阶段合同跟踪管理：支付申请，违约处置设计阶段合同管理报告施工阶段合同跟踪管理：支付申请，违约处置组织招标采购实施施工阶段合同管理报告合同谈判签订招标采购阶段造价控制采购材料设备验收施工阶段造价控制招标采购文件编审设计概算审核设计阶段造价控制工程变更审核费用支付审核工程决算审核合同招标部门经理招标阶段合同管理报告3、质量控制总程序质量目标确定质量目标确定设计质量控制实施方案质量控制施工工序质量控制工艺质量控制材料设备质量控制工程过程监督隐蔽工程验收工程验收工程验收交付质量档案4、材料及设备进场管理程序5、材料设备进场复试流程6、不合格材料/设备处理流程全过程咨询部根据图纸及供货合同审查确认，并通报建设单位解决供应商整改，重新提供合格品合格品进场进场设备材料验收程序发出《不合格材料、设备通知单》报全过程咨询部监理部提出监理意见7、成本变更控制工作流程成本基准计划成本基准计划实际成本与成本基准计划相比较分析变更原因，采取纠偏措施变更工程进展对变更可能产生的影响进行评估更新成本管理计划，通知相关方，更新相关程序与建设单位协商有有有无无不变更不变更无8、建设资金拨付工作流程建设单位工程技术组建设单位工程技术组审签项目施工、项目设计勘测等单位提出拨款申请监理部核准意见计划内履行预结算审核程序全过程咨询部提出审核意见（或合同成果验收审查单、相关资料建设单位工程技术组追加计划计划外有设计工程变更履行变更程序无设计工程变更履行预结算审核程序建设单位财务部审签建设单位财务部拨付资金9、结算审核工作流程公司公司工程技术组依据《竣工结算审核定案表》填写《竣工结算呈批表》财务部审批审核中心出具《审核报告》4份工程完工，验收合格，竣工资料完备承包单位提交结算申请5份（工程技术组1份、审核中心1份、全过程咨询部3份）全过程咨询部出具工程竣工结算审核意见3份，报工程技术组2份，自留1份工程技术组签署意见报审核中心1份，自留1份审核中心出具《竣工结算审核定案表》6份财务部1份工程技术组全过程咨询部1份承包单位1份自留1份

10、工程尾款支付工作流程监理部核对工程最终结算金额监理部核对工程最终结算金额请款单位提交请款报告全过程咨询部审核工程质量、档案、回访、付款金额等事项建设单位工程技术组审核工程质量问题、各承包单位款项往来情况确认无误后确认无误后审计单位对请款单位的违约责任进行核查确认无误后建设单位公司财务部核对累计付款金额、开具发票等财务问题进行核查确认无误后公司领导审批确认无误后审批通过后支付有误全过程咨询部协助处理，请款单位积极配合解决有误请款单位积极配合解决审批未通过有误有误有误11、工程进度管理流程修改计划？修改计划？重新申报数据资金因素、施工环境、计划因素、技术因素、人力、设备、材料因素、变更因素分析数据错误全过程咨询部进行进度数据分析提出结论计划修改程序是是建设单位审查现场控制措施现场执行、检查否否施工单位、监理部上报进度执行情况12、进度计划制定流程是是施工单位根据合同要求编制施工进度计划、资金使用计划、设备材料供应计划上报监理部监理部按照建设单位及承包合同的要求审查计划的可行性上报全过程咨询部复查全过程咨询部审核,提出咨询意见。备案、存档否全过程咨询部通知监理部执行全过程咨询部提出控制性工期计划报建设单位批准建设单位与施工单位签订工程承包合同是否符合工程总体进度要求及承包合同的约定计划控制、修改程序上报建设单位批准是是否否13、进度计划修改工作流程生成网络图生成网络图生成甘特图确定计划计划的优化全过程咨询部进行数据试算计划修订符合实际情况监理、施工单位执行计划全过程咨询部检查计划落实情况建设单位审批建设单位存档是否 14、本工程风险识别工作流程风险识别开始风险识别开始工程风险分解是否有新风险是否需要新的分解建立工程风险清单风险识别结束识别建设工程风险因素、风险事件及后果建立、补充初始风险清单15、本工程风险管理工作流程风险管理开始风险管理开始是否有风险风险管理结束加入风险清单风险是否定量风险量大小风险是否可以回避风险是否可以预防和减小剩余风险是否很大是否灾难性风险风险能否自身承担风险定量风险识别风险评价规划并决策风险自留风险回避风险控制风险转移执行决策检查执行决策检查是是否是否是否否小小大大是是否小否是是否否否否是是否否否否否是是16、事故处理工作流程发生工程安全问题（事故）发生工程安全问题（事故）施工单位填写安全问题（事故）报告书监理组织各方听取施工单位汇报一般安全问题总监签《工程暂停令》全过程咨询部组织各方调查研究处理意见全过程咨询部督查整改全过程咨询部组织事故处理验收监理签发《工程复工报审表》判断施工单位提出处理方案总监理工程师审核施工单位按方案处理总监理工程师验收安全事故必要时全过程咨询部认可必要时建设单位报请政府主管部门向有关单位口头汇报17、合同审批管理流程全过程咨询全过程咨询部审查公司工程技术组审查公司综合部审查公司财务部审查法律顾问审查副总经理总经理18、深化设计管理工作流程责任单位进行深化设计责任单位进行深化设计全过程咨询部进行审核全过程咨询部组织向建设单位汇报审图中心审核涉及安全、强制性条文、重大结构调整全过程咨询部（2套）公司工程技术组（1套）审核中心（1套）竣工图（6套）建设单位公司总经理批示建设单位公司工程技术组审核、上报审批建设单位公司副总经理批示设计院进行审核、确认全过程咨询部下发建设单位公司工程技术组签认其他（10套）责任单位根据意见或建议进行修改或调整江南公司审核、签署意见19、设计变更管理程序责任单位提出设计变报审表责任单位提出设计变报审表全过程咨询部（2份）公司工程技术组（1份）承包单位（6份）全过程咨询部审批并提出审核意见建设单位公司总经理批示建设单位公司工程技术组审核审图中心审核建设单位公司工程技术组负责上报审批建设单位公司副总经理批示设计院审核并提出设计变更单一式9份全过程咨询部（发变更令）建设单位公司工程技术组（下发）

20、信息管理工作流程20-1项目前期信息流程项目经理部信息中心市场信息项目经理部信息中心市场信息市场调查、投资机会研究工程建设经济评价资源信息自然环境信息新技术等资讯政治环境通过市场调查、互联网、与政府部门的沟通等信息渠道收集相关信息项目经理部信息中心项目经理部信息中心项目前期相关资料通过信息分析、处理，按照当地招投标管理，对施工总承包、专业分包单位进行招投标通过招投标，确定施工总承包、专业分包单位，签订合同项目相关技术资料当地造价信息施工单位相关信息规范、规程、标准通过市场调查、互联网、与政府部门的沟通等信息渠道收集相关信息当地政策、法规前期过程及时收集设计图纸、地质报告、项目概算、预算当地招投标法规、招投标代理管理情况收集相关规范、标准20-3施工准备阶段及施工阶段信息流程项目经理部信息中心项目经理部信息中心施工大纲、合同、图纸、预算、监理大纲通过信息分析、处理，组建工程信息合理的流程，建立信息管理系统各参建单位熟悉工程情况，建立信息秩序，进行施工准备施工单位人员、设备资质，管理制度工程场地资料，周围环境场地原管线情况、地质勘察报告、地形测量图相关信息施工图纸会审、交底设计、招投标过程及时收集施工单位进行施工组织设计、质量管理体系报审当地政策、法规、质量控制验收标准收集体育场相关法规、规范、标准图纸会审纪要、设计交底纪要以上各工作流程具体以合同约定及授权执行（三）参建各方监督考核根据建设单位授权，全过程咨询单位对参与项目建设各方（施工单位、监理、材料供应商等）进行权限范围内的监督考核，制定相应核查表，向建设单位提交监督考核报告。可分为绩效管理和监督管理。3.1项目绩效管理项目绩效管理通过项目绩效目标(进度、成本、质量、安全)和发展目标(项目成果、近期作用、远期影响)的评判，来确定项目最终目标的成功度。项目绩效管理的基本概念：项目绩效管理是一个对项目进行严格管理的信息系统，以便使管理者有充分的时间了解：项目是否正在取得预定的产出成果和影响(包括近期的作用和远期的影响)?如果不是，提出改进的管理措施加以弥补。3.2项目监督管理项目监督是指出资者和投资决策者对项目的管理，是具有约束力的指导性管理。这种监督有多种形式和规则，包括监督检查、项目稽察、项目监测、项目审计等。咨询顾问监督管理的核心是项目的企业管理、人力资源管理和现场管理等。对项目的监督检查，主要通过对项目的现场访问，开展项目大检查等方式审查项目，填写项目执行状况报告，对项目执行和项目参建各方的管理等情况，存在的问题等进行总结、评价，并提出拟采取的改进措施，定期提交相关报告。（四）设计、技术专家顾问组我司针对本项目特点，特别组建了设计、技术专家顾问组。专家顾问的主要工作内容是：对施工图交底和设计变更审核和提出专家意见，对施工技术重点难点进行审核和顾问，审核施工总体组织设计制等工作。（五）管理工作方法全过程咨询的工作是独立于施工单位、监理部、设计等，并仅对建设单位负责。其工作方法主要为：通过信息收集和现场检查等后作出咨询、建议和审批，对相关工作报告和文件进行审核、审批，对各方工作进行监督考核和评估。具体工作方法可分为：（1）现场信息的收集有权并参与工程项目有关的各项会议，包括建设单位例会、合同谈判、设计评审会、事故处理会、各项专题会议等；对项目现场、项目参与各方（施工单位、监理、设计等）的管理现场等进行考察。（2）对涉及工程投资、进度、质量的文件进行审核根据建设单位的授权，对涉及工程投资、进度、质量的文件进行审核。包括施工组织设计、工程进度计划、进度款申请、工程索赔和重大签证、中间交工和竣工验收、决算等文件，全过程咨询对其进行审核，提出咨询意见、建议和审批等。（3）对采购发包和合同体系进行管理采购发包管理为对从项目主办机构之外获得工程、货物和服务采取的一系列步骤，包括采购计划、招标准备、招标评标、合同管理及合同收尾等。全过程咨询单位对采购发包和合同体系进行审核，提出意见，参与招投标和合同谈判的过程。并对合同的履行和收尾进行审核监督（具体以合同约定及授权为准）。（4）对设计提出技术咨询意见参与设计交底，审核设计变更，对设计方案提出技术咨询意见，并从投资的角度提出设计方案优化建议。（5）对项目各方监督和考核，提出咨询意见根据建设单位的授权，对参与项目建设各方（施工单位、监理、材料供应商等）进行权限范围内的监督考核，制定相应核查表，向建设单位提交监督考核报告。（6）风险管理通过对项目运行的监督考核，采用定性到定量的综合集成方法对项目进行风险管理，从而使损失减小到最低程度，达到预期的目标。对工程项目进行风险管理就是设法降低风险发生的可能性并减少风险对项目产生的不良影响，它可分为五步：1）识别项目中潜在的风险源；2）分析各风险对项目的影响，并选出对项目有重大影响的那些风险以便进一步分析；3）综合评价这些重大风险对项目的总体影响；4）制定并实施控制风险的计划，制定风险控制预案；5）确定降低风险发生的可能性并减少其不良影响的方法。在对重大工程项目进行全寿命动态风险管理的每一步骤中都要注意对数据资料和信息的综合集成，并综合集成定性知识以达到对整体的定量认识。（六）全过程咨询的成果报告全过程咨询的工作成果主要以审核意见和报告来表达。特分为以下几种：6.1现场审核意见即对项目现场各类文件的审核意见。通过建设单位的授权，全过程咨询的审核意见在全过程咨询单位的各项制度中得以实现和落实。6.2不定期的专项管理建议报告针对特定的重大事项，全过程咨询将不定期地、随时地向建设单位提出专项咨询建议报告，如风险警告和评估报告、设计优化建议、重大质量问题和安全事故咨询评估报告等。6.3每月全过程咨询报告全过程咨询将每月向建设单位提交全过程咨询月报，以使全过程咨询工作显性化，从而使建设单位能够更好地了解和掌握项目进展情况及全过程咨询的工作情况，并可以此考核全过程咨询的服务质量和成果。全过程咨询月报的内容应包括但不限于：工程项目进展概况，本月全过程咨询的工作概况，所做出的审核意见和建议汇总，项目参建各方的监督考核，项目投资、进度、质量、安全的月度综合评估，下月计划等。6.4全过程咨询成果总结报告在全过程咨询工作结束后，我公司将编写并向建设单位提交完整的全过程咨询成果总结报告。全过程咨询成果总结报告做为全过程咨询工作的总结和成果，是全过程咨询服务中的一个重要部分，经建设单位接收并认可后才是全过程咨询合同服务内容的完结。全过程咨询成果总结报告应包含并不限于以下内容：●项目概况；●全过程咨询服务内容和要求；●各项全过程咨询服务的成果（如进度管理、投资管理、质量管理、技术管理、安全文明管理、招投标管理、合同管理、信息管理等服务各项内容）●全过程咨询服务的显著成效汇总说明；●项目后评估；●附件（历史往来文件、咨询和顾问报告等）。（七）保证工程质量与进度的措施1、保证工程质量的措施为了实施质量控制，各专业管理工程师应根据建设工程的特点，以及建设工程合同的条款，认真制定质量控制措施，以确保建设工程质量目标的实现。控制的措施有多种，通常将质量控制的措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施四种，下面分别对这四方面措施进行概要的阐述。（1）组织措施所谓组织措施，是从质量目标控制的组织管理方面采取措施。如各专业管理工程师对承包单位资质、质量管理体系进行核查，并要求承包单位报送质量管理的有关资料。资料主要内容包括组织机构；各项制度；管理人员、专职质检员、特种作业人员的资格证、上岗证。承包单位健全的质量管理体系，明确的各级质量控制人员任务、职责分工、权力和责任对取得良好的施工质量具有重要作用。因此，各管理工程师做好这一核查工作，是搞好全过程咨询工作的重要环节，也是取得良好工程质量的重要条件。组织措施是其他各类措施的前提和保障，应给予足够重视。（2）合同措施质量目标控制的依据之一是合同，合同有多种结构模式，在使用时必须对其分析、比较，要选用适合确保工程质量目标实现的合同结构模式。其次，在合同的条文中应细致地考虑影响质量的因素，通过对引起质量风险因素的识别分析，采取必要的对策，降低质量问题的发生。因此，监理工程师要协助建设单位拟定合同条款、参加合同谈判、处理合同执行中的问题等。总之，要确定对质量目标控制有利的建设工程组织管理模式和合同结构，使双方更好地履行自己的权力和义务。另外，在采取合同措施时要特别注意合同中所规定的业主和全过程咨询单位的义务和责任。（3）经济措施经济措施是最易为人接受和采用的措施。经济措施决不仅仅是审核工程量及相应付款和结算报告，而且还应从质量、投资、进度三大目标总体上考虑，这样往往可以取得事半功倍的效果。（4）技术措施技术措施不仅是解决工程实施过程中的技术问题，而且对于确保建设工程质量有重要作用。全过程咨询单位对建设工程项目质量控制的技术措施主要是督促监理单位审核设计图纸及技术交底；督促监理单位审核承包单位的施工组织设计或施工方案；组织监理单位检查工序、部位的施工质量；召开专题会议；组织进行质量验收等。通过一系列的技术措施，确保工程质量目标的实现。要避免仅从技术角度选定技术方案，而忽视质量对经济效果的作用。2、保证工程进度的措施合同措施●合同中写明有关于工期的明确条款●合同中明确提前或拖延工期的奖、罚条款 全过程咨询部将与建设单位协商奖罚措施。如提前竣工，全过程咨询部将给予奖励；如因承包商原因或可以抗拒的原因引起工期拖延，以此产生的额外费用全部由承包商承担，并处以适当金额的罚款。●合同中明确关于对分包和指定分包提供配合的条款。●严格按照《施工合同》规定，督促各方履行责任。●合同中明确分包商合同进度要求要与总承包商进度计划一致，并明确分包向相应进度管理责任。●合同中明确强调总承包商负责总进度，独立分包商或分包商以交接单规定的完成时间向总承包商负责。3、组织措施●建立进度控制制度承包商不论是承包单项工程、单位工程或分项工程，在开工前上报的施工组织设计或施工方案中必须有详细的、科学可靠的进度计划，否则不许开工。●建立进度控制协调制度本工程工程量较大，涉及的承包商、分包商可能较多，很可能因为协调不良影响工期，全过程咨询部将加强协调手段，通过组织现场协调会加以解决。正常情况下每周一次协调会，特殊情况下可增加次数，有问题随时协调解决。●重视工序工期的控制重视工序工期的控制，加强过程控制。若工序工期发生拖延，全过程咨询部将采取管理手段督促承包商增加作业队数、增加工作人数、增加工作班次或调整工艺顺序，以加快施工进度。●全过程咨询部安排专业工程师通过现场检查、工程例会等手段进行进度控制，全过程咨询部总工直接行使进度控制权利。●督促承包商完善进度管理体系，定期检查其内部生产安排，发现问题及时提出，并及时向业主报告。●审查独立分包商或分包商的人员、设备、资金状况，防止影响进度。4、技术措施●建立多级网络计划和施工作业计划体系。①本工程全过程咨询部根据一级网络进度计划总体设计组织有经验的技术人员小组编制二级进度计划，保证本进度计划的科学合理性。②承包商不但要建立总体进度计划(三级网络进度计划)，而且要对每个单项工程、单位工程以至特殊的分项工程都要建立具体的作业计划(四级、五级网络进度计划)。单项、单位工程计划要符合总计划。全过程咨询部将严格审查承包商的进度计划(具体措施见2.l所述)。●全过程咨询部将组织现场管理人员帮助承包商合理组织施工，增加同时作业的工作面，尽可能协调空间与时间的关系。●建议承包商采用高效率的施工机械设备、缩短工序作业时间。●本着慎重、合理、科学的原则，建议承包商采用新工艺、新技术、新材料、新机械，提高工效、缩短作业时间。●全过程咨询部组织经验丰富的专业工程师，运用先进的管理手段，建议承包商采用合理经济的技术措施，缩短作业时间和工序时间的的技术间歇时间。●协调、智促业主负此供应的材料、设备，要按计划及时到位。●协调、督促资金按计划及时到位。●通过现场检查、每天的工地碰头会、每周的工自例会等方式，及时检查工程进展，对偏离计划的工序，首先检查是否为关键工序，明确其对后继工序或总工期的影响程度，及时采取纠偏措施。●全过程咨询部边过向指挥部送达周报、月报及工作汇报等方式定期向业主报告进度情况，取得业主的支持。5、经济措施 ●实行付款签证制度，按完成实物量付款，调动承包商生产积极性。 ●对应急工程采用计件单价。 ●严格按照《现场施工奖罚管理办法》中规定的进度达到或达不到规定的标准进行奖或罚的数额；对工期提前者实行奖励，拖延工期者罚款。●监督总承包商、独立分包商或分包商完成工作面的交接与反交接工作，及时处理不按规定时间交接工作面的责任方并进行处理。（八）设备配置情况1、拟投入本工程检测仪器设备情况一览表序号名称规格型号数量制造国及产地制造年份备注2、设施管理办法2.1设施由专人负责保管，各类器具要统一编号，进行逐一登记备案，建立台账。2.2设施应定期维护、维修和保养，保证正常使用。2.3检测设备、工器具及仪器仪表的规格型号和准确度的选择要与工程检测相适应，满足工程技术要求。2.4各种检测设备、工器具及仪器仪表应应定期交有资质的检定部门进行调校鉴定，保证在鉴定有效期内使用；现场每次使用前都应进行简单校对，如发现问题，无论是否在鉴定有效期内，都必须立即送有资质的检测单位进行鉴定，保证仪器仪表的正确使用。2.5精密检测仪器由专人负责，专人使用，任何人不得随意动用仪器，以保证仪器的正常、安全使用。2.6所有检测仪器，如发现有检测不准、误差超出规定时，应及时送检，如不能继续使用，应报公司办理报废手续，并及时更换新的检测仪器。（九）工程后期的跟踪服务承诺工程后期的管理工作，是处理工程质量缺陷及局部功能障碍的管理工作，包括进行原因调查与分析、责任划分、整改（返修）检查和验收等工作内容。全过程咨询单位有正确向有关各方客观解释保修期工程质量缺陷和功能障碍的实际情况和影响程度的权利和义务，从而有效避免有关单位推卸维修责任，避免社会对工程实际状况的误解而造成事态扩大。保修期内，在接到通知后，项目经理应第一时间会同相关专业人员到达现场，并立即督促有关施工单位和监理单位的负责人及时到场，立即对质量缺陷和功能障碍进行原因调查，划分责任。责任划清后立即督促有关单位对质量缺陷或功能障碍进行限期处理。如果有关施工单位不能按要求及时组织维修，应严格按保修协议进行有效处罚以示惩戒，或在建设单位同意后及时组织其它有资质和施工能力的施工单位进行维修并按保修协议扣除责任单位的工程款项。保修期的协调工作中，管理人员应以实事求是的态度维护各方的合法权益，应对出现的工程质量缺陷及功能障碍通过调查分析，查清施工过程是否按图施工、导致出现工程质量缺陷和功能障碍的根本原因是设计做法不足还是施工过程不符合要求、或是局部工程质量未达到规范验收标准，从而客观提出其出现的原因，因保修期间工程处于使用阶段，对其维修需考虑到使用带来的影响。较小的质量缺陷，可及时进行抢修。对较大的质量缺陷和功能障碍，要求监理单位组织施工单位首先编制施工方案，监理根据现场实际维修环境认真审查施工方案的周密性，保证维修质量和避免维修对工程造成其它的损害及污染，尽量避免因维修带来不必要的损失或引发更多的纠纷。审查这类施工方案，需与建设单位、物业管理单位密切配合，需与工程当前使用者协调有关细节，在与当前使用者之间达成一致意见后才能批准施工方案。对于非施工单位原因造成的质量缺陷和功能障碍，可及时协助建设单位组织召开协调会，确定负责修复任务的施工单位。在协调会上，要促成建设单位与维修单位达成修复协议，形成正式书面会议纪要，各方代表会签后，作为签署支付证书的依据。1保修期的管理工作任务检查督促监理单位和施工单位严格按照工程保修内应承担的责任履行应尽的保修义务。1.1检查承包人剩余工程计划管理工程师定期检查承包人剩余工程计划的实施，并视工程具体情况，建议承包人对剩余工程进行调整。1.2检查已完工程管理工程师应经常检查已完工程，除例行巡检外，在每年冬雨季到来前还要重点对路面、管线、周围等进行巡检，对发现问题立即通知监理单位督促施工单位进行整修，并派专人到场监督，整修完成后进行验收并做好相关记录。1.3组织确定缺陷责任及修复费用全过程咨询人员督促监理工程师对工程缺陷发生的原因及责任者进行调查，对非承包人原因造成由承包人进行修复的工程质量缺陷，监理工程师应对修复工作做出费用估价，向建设单位签发为承包人追加费用的证明。1.4组织承包人按合同规定完成交工资料。2保修期的管理工作方法和措施通过走访、实际检查等多种方法，及时发现保修期内的工程质量问题，根据合同条款督促监理单位组织施工单位及时保修维护，保证工程正常使用。2.1成立保修期的管理组织管理工程师根据剩余工作量，配备保修期的管理工作人员。包括：现场巡视、检查的驻地管理人员，负责质量检验的试验人员及处理合同事宜（索赔、变更）、办理支付、督促交工资料的合同管理人员。保修期由二到三名专业管理人员全面负责保修期的所有工作，负责组织现场巡视、检查，负责质量检验及处理合同事宜（索赔、变更）、办理支付、督促竣工资料的按时完成。2.1.1督促监理和施工单位定期巡视、检查发现问题。每季度组织一次对工程全面巡检，并对工程使用运行情况进行评价，及时指出使用过程中需进一步注意的问题和事项，避免因使用不当对工程造成不利影响或损失。2.1.2不定期组织监理和施工单位测量、观察、跟踪工程质量变化。2.1.3组织制定或补充保修期内的保修方案，按照方案施工，达到工程质量保修的目的。2.2成立保修期工作检查小组检查小组的任务主要为：2.2.2.1审查承包人终止缺陷责任的申请报告；2.2.2.2组织对工程进行最终的整体检验，并侧重保修期工作内容的检查；2.2.2.3组织审查交工资料；2.2.2.4督促监理对保修期的工作情况进行评价，确定是否签发缺陷责任终止证书。2.2.3检查小组审查终止缺陷责任的申请报告对申请报告内容的完整性、真实性进行审定，并确认是否满足合同规定及监理工程师的要求。2.2.4检查报告检查小组必须就检查工作写出检查报告，报送建设单位，同时抄送承包人。检查报告的主要内容应包括：2.2.4.1概述：检查小组的邀请信及其名单、工作简况、收受承包人申请的日期；2.2.4.2现场检查的内容及情况；2.2.4.3检查小组对承包人保修期全部工作的评议；2.2.4.4小组的结论；2.2.4.5附件：承包人的终止缺陷责任申请，检查活动计划，工程缺陷一览表及承包人剩余工程计划等。2.2.5审核监理签发的《工程缺监理工程师收到检查小组的报告，并确认保修期工作已达到合同规定标准，应向建设单位和全过程咨询单位提出签发缺陷责任终止证书的报告，同意后向承包人签发缺陷责任终止证书。签发日期应以通过最终检查的日期为准。证书中应包括以下主要内容：2.2.5.1获得证书的工程范围；2.2.5.2审查保修期工作的单位；2.2.5.3工程交工日期及合同缺陷责任终止日期；2.2.5.4《工程缺陷责任终止证书》的签字人（监理工程师、建设单位、全过程咨询单位、承包人各方的代表）。3工程后期的跟踪服务承诺3.1成立后期及保修期管理组织：我公司将在工程收尾阶段成立由各专业管理人员组成的管理小组，对工程竣工验收过程中发现的问题，参与整改验收，对提出的问题，立即督促监理单位组织施工单位到场整修，杜绝因维修不及时或反复维修造成负面影响的发生。3.2组织定期巡视、检查：我公司每季度组织各方进行一次对工程的全面巡检，对工程使用运行情况进行评估，及时指出使用过程中需进一步注意的问题和事项，避免因使用不当对工程造成不利影响或损失。对出现或将要出现的问题进行记录，并在4小时内组织相关施工单位到场整修。3.3除例行巡检外，在每年冬雨季到来前还要重点组织各方对路面、管线、周围等进行巡检，对发现的问题立即通知监理单位督促施工单位进行整修，并派专人到场管理，整修完成后进行验收并做好相关记录。3.4严格按照国家规定的工程质量保修制度和工程质量终生负责制的要求，完成保修期内的管理任务，公司组织进行回访，及时反馈信息，对发现并提出的问题，接到通知后24小时内派驻管理人员到场组织监理单位监督施工单位整修，保证工程顺利使用。3.5对发现的质量问题组织当场加以鉴定，查明原因，分清责任，监督审核处理方案，协助建设单位，督促监理单位和施工单位，把问题处理好。保证工程正常使用，维护建设单位利益不受损失，全面履行和完成保修期期间的管理工作和任务。3.6保修期间若因工程整修或抢修需要，我公司将安排有经验的专业管理人员24小时盯在现场，督促、组织施工方认真履行保修承诺，协助监理和施工方确定处理方案，并监督落实，严格验收，维护业主利益不受损失。3.7严格按照国家规定的工程质量保修制度和工程质量终生负责制的要求，完成保修期内的全过程咨询任务，公司技术管理部每半年进行一次走访，及时反馈信息，如若需要返修部位，4小时内派驻管理人员监督、督促施工单位翻修。3.8我公司承诺将全面履行和完成保修期期间的全过程咨询工作和责任。（十）协助招标人办理工程验收相关资料的承诺1、由项目经理牵头并组织成立工程验收资料小组，监理单位和施工单位参加。2、为保证工程验收资料的完整、规范、真实有效，全过程咨询部将阶段性组织各参建单位，对工程资料进行整理、完善、归档。3、在工程后期，组织各参建单位对工程验收相关资料及竣工档案的具体要求进行集中培训，必要时邀请城市档案馆的档案管理人员给予现场指导。4、培训完成后，要求各单位对应找问题、列清单，限期逐一整改销项，逐级审核报审。5、我公司承诺，工程验收完成后，项目经理牵头，并安排专人负责，在三个工作日内组织各单位完成工程验收资料的交接、归档，确保一次性交接完成，达到济南市城建档案馆和高新区相关部门的要求。（十一）承担该工程全过程咨询工作的优势1、我公司同时具有工程监理、造价咨询和招标代理甲级资质，并具有济南市全过程咨询从业资格，培养了大批工程管理优秀人才，具有人才优势，并探索积累了大量丰富的全过程咨询实践经验，有能力有信心做好该全过程咨询工作，让甲方放心、省心，让参建各方满意。2、“三标”一体：我公司全过程咨询、工程监理、造价咨询和招标代理四项业务同时通过了质量管理体系、环境管理体系和职工职业健康安全体系的认证，具有严格、规范的程序和操作规程，保证了全过程咨询工作的科学化、规范化、精细化。3、我公司具有先进的OA办公平台、ERP管理系统和建文全过程咨询软件系统，并利用PROJECT软件，大大提高了全过程咨询工作的效率和水平。4、通过多年的全过程咨询实践经验、“三标”一体认证及各种先进的办公管理软件、平台的建立和使用，我公司具有整套的全过程咨询工作表格，表格齐全、方便、适用、科学、规范，有利于全过程咨询工作的开展。5、我公司对全过程咨询部实习扁平化管理模式，减少中间环节，保证信息的及时传递和沟通，提高了全过程咨询工作的质量和效率。6、我公司及全过程咨询部内部管理的优势：（1）公司实行全过程咨询业务考核制度，以对项目部人员的综合业务素质加强管理。根据项目部人员专业不同和项目进展所处的分部分项不同阶段，由公司技术管理部对每个项目部人员分阶段进行监理业务水平考核，并与员工的薪金挂钩，作为项目部员工薪金考核的依据之一。（2）公司对项目部管理工作实行月度预控管理制度，使得每位员工明白自己工作范围内下月管理工作的控制重点和相应的防范措施，从而大大提高工作的前瞻性。同时在上月工作的基础上，对工作进行总结，对项目建设和内部管理工作提出相关工作建议，在提高项目部人员业务素质提高的同时，加强项目部的内部建设。此项工作每月25日前由项目部人员根据专业不同填写下月全过程咨询预控手册（表格略）并报技术管理部审核后，于次月3日前下发各全过程咨询部实施。（3）对项目部管理工作推行业务模板管理制度，使得每位员工能够根据监理业务模板的要求，熟悉监理业务工作流程，准确使用各种监理业务表格，实现了对项目部的规范化管理。（表格略）（4）推行员工工作月度考核评价制度：（表格略）a.每月25日以项目部为单位由项目部项目经理对每位员工根据各自的岗位职责，进行月度评价，并提出相关的改进建议。b.该项评价作为员工本月奖金发放的依据之一。同时作为年度评优选佳的依据之一。（5）推行员工工作月度建设单位满意度评价制度：（表格略）a．每月25日以项目部为单位由建设单位负责人对项目部每位员工根据各自的岗位职责，进行月度满意度评价，并提出相关的改进建议。b.该项评价作为员工本月奖金发放的依据之一。同时作为年度评优选佳的依据之一。（6）推行全过程咨询工作卡制度：（表格略）对于正常工作范围之外的紧急工作，或是工作界限边缘位置或责任不清的工作，实行工作卡制度。工作卡由项目部负责人填写，明确工作任务，完成时间和工作要求等。（7）加强工作执行力的考核与管理：（表格略）为提高每个员工的工作责任心，提高日常工作质量，满足建设单位的各项合理工作要求，对工作执行力和工作质量进行管理和控制。同时与公司绩效考核挂钩，与员工当月的薪金挂钩。（十二）公司对本全过程咨询部管理制度及措施1、公司对项目部管理工作实行月度预控管理制度，使得每位员工明白自己工作范围内下月管理工作的控制重点和相应的防范措施，从而大大提高工作的前瞻性。同时在上月工作的基础上，对工作进行总结，对项目建设和内部管理工作提出相关工作建议，在提高项目部人员业务素质提高的同时，加强项目部的内部建设。此项工作每月25日前由项目部人员根据专业不同填写下月预控手册并报技术管理部审核后，于次月3日前下发各全过程咨询部实施。2、对项目部管理工作推行业务模板管理制度，使得每位员工能够根据管理业务模板的要求，熟悉监理业务工作流程，准确使用各种管理业务表格，实现了对管理项目部的规范化管理。3、推行员工工作月度考核评价制度：（1）每月25日以项目部为单位由项目部项目经理对每位员工根据各自的岗位职责，进行月度评价，并提出相关的改进建议。（2）该项评价作为员工本月奖金发放的依据之一。同时作为年度评优选佳的依据之一。4、推行员工工作月度建设单位满意度评价制度：（1）每月25日以项目部为单位由建设单位负责人对项目部每位员工根据各自的岗位职责，进行月度满意度评价，并提出相关的改进建议。（2）该项评价作为员工本月奖金发放的依据之一。同时作为年度评优选佳的依据之一。5、推行监理工作卡制度：对于正常工作范围之外的紧急工作，或是工作界限边缘位置或责任不清的工作，实行工作卡制度。工作卡由项目部负责人填写，明确工作任务，完成时间和工作要求等。6、加强工作执行力的考核与管理：为提高每个员工的工作责任心，提高日常工作质量，满足建设单位的各项合理工作要求，对工作执行力和工作质量进行管理和控制。同时与公司绩效考核挂钩，与员工当月的薪金挂钩。八、施工准备过程控制的详细工作内容（一）开工准备工作1、按合同要求的范围核查施工承包单位。核查施工承包单位的施工资质、业绩是否符合招投标文件及合同规定的要求。核查施工项目部现场配备的施工人员的从业资质、业绩是否符合招投标文件及合同规定要求。核查承包商现场全过程咨询机构的质量管理、技术管理、质量保证体系是否符合合同要求，重点核查项目组织机构、管理制度、职能分工、协调关系和管理成员的资格、经验和能力。核查承包商的特种作业人员的资格，督促承包商进行工人的入场教育，宣传业主的项目建设总目标，强化质量意识，进行现场管理制度、安全、文明施工交底培训。审核分包商的资格，重点核查专职管理人员的资格、能力与工程经验。审查承包商的施工测量放线方案，检查测量人员的资格。2、按合同要求的范围核查项目监理单位。1.2.l核查项目监理单位的项目监理资质、业绩是否符合招投标文件及合同规定的要求。1.2.2核查项目监理项目部现场配备的项目监理人员的从业资质、业绩是否符合招投标文提件及合同规定的要求。1.2.2核查项目监理项目部的组织机构、管理制度、安全制度、质量保证体系是否具有技术管理、经济管理、合同管理、组织管理和工作协调等综合业务能力。3、审查施工图预算预算部组织专业工程造价人员对施工图预算资料进行全面审查。4、签订与工程有关的合同。5、办理以下报建手续及开工准备工作。施工安全监督站办理《施工安全监督登记》建设工程质量监督站办理《质量监督登记》办理建设工程施工许可证供电局办理施工用电报安手续公共事业局办理施工用水报安及排污手续交管部门办理临时占路、破路报批手续国土规划局办理临时用地红线核验及场内基准点、水准点测放手续通讯部门报批临时电话通讯手续城管部门办理土方外运排放及夜间作业报批手续落实建材检测单位及工程实体检测单位落实环境评测单位（二）技术准备1、施工组织设计(方案)本工程施工时间较短，施工安排上存在紧迫性。因此，承包商编制的施工组织设计(方案)必须按流水施工的方法进行编制，并对实际施工的实施具有指导性及可操作性。1）针对本工程施工内容的特点，对承包商的施工组织设计(方案)进行全面审查，确定其实施的可操作性。2）重点核查施工组织、施工方法、程序、工艺、进度计划、施工机具选择、施工平面布置的科学性、合理性，施工质量、进度、交叉作业、安全文明保证措施的可靠性，提出修改调整建议。2、施工设计图纸2.2.l扩大初步设计方案的审查。协调施工单位与设计单位结合，掌握扩大初步设计方案的编制情况，使方案的设计，在质量、功能、工艺技术方面均能适应建材、