关于集团内保供型子公司组织绩效管控应用的探讨

绩效管理分为组织绩效管理和岗位绩效管理，一般来说，领导层次的个人岗位绩效评估是与企业层面的组织绩效评价分不开的。集团化企业对子公司绩效管控一般仅到子公司负责人即企业层面组织绩效的管控，主要以年初制定目标考核责任书的形式进行约束，而子公司的部门绩效、岗位绩效要求子公司在承接企业层面组织绩效的原则下授权给子公司进行自主管理。一、保供型子公司组织绩效管控中存在的主要问题（一）绩效管理认识不全面、不深刻集团内保供生产型子公司组织绩效管理要想做好，需要全面深入了解子公司在集团公司战略目标中的地位与作用、子公司业务与集团主导产业关系、子公司业务执行情况、子公司授权范围内的权责运用等，是一项日积月累的长期工作。该项工作需要不同方面的人才对日常工作中了解到的子公司业务发展关键因素与瓶颈进行总结，结合工作本身特点和下一步工作重点，正确制定年度目标并持续跟踪目标实现情况，绝不是集团公司某个部门能够单独完成的，需要如人力资源部门、运营部门、财务部门、审计部门等多个职能部门协同发挥作用[1]。实务中，往往存在认为保供生产型子公司业务单一、核算简单，由单个部门在年终1月～2月内参照以往考核指标仓促完成下一年度考核指标的设计，对绩效管理认识不全面、不深刻，没有深入分析以往绩效管理中存在的问题并加以改善，难以发挥绩效管理的作用和价值。子公司对集团绩效考核的科学性、合理性持保留意见，考核执行结果难以服众，同时对集团未抓到其实质性的业务关键点、对可争辩的模糊地带抱有侥幸心理，这就给后续绩效评估埋下了隐患。（二）绩效考核与企业战略脱节保供型子公司与集团主导产业属于从属和领导的关系。集团主导产业制定的某些战略能够引领保供型子公司的发展方向，帮助保供型子公司实现资源的最佳利用，进而与主业协同实现更好的发展前景。但在实务中，战略对组织绩效的引领不够明确，组织绩效的实施缺乏战略思想指导，没有根据战略制定绩效考核和管理的制度和标准，企业发展战略在绩效考核上未有落脚点，两个环节独立运行，未做到有机融合[2]。子公司配合成分与自主成分边界划分不明确，容易出现“产能闲置经营效率低下归因保供、耽误保供生产归因抢抓市场”的现象，与管理目标偏离。（三）绩效考核指标和方法设计欠科学实务操作中，很多考核方案使用笼统、抽象的描述性语言，没有落到纸面的明确统一的衡量标准，评判起来主观性较强，无法保证绩效考核的公平、公正，导致出现问题后各部门相互推诿，绩效考核失去公信力。集团下属某港口货物装卸企业A公司，主要提供装卸、堆存服务，95%业务收入为集团公司内部业务。保供主导产业生产的同时鼓励其“走出去”承接外部业务。202X年管理层薪酬为“固定薪酬”和“年终绩效奖金”两部分构成，固定薪酬部分由集团公司核定，绩效奖金与年度降本及对外业务利润完成情况挂钩。其中成本费用降本额中考虑到如固定资产投入、大中修费用、技改项目费用、折旧摊销等费用决策权不在子公司，考核方案采用列举法明确了不考核的不可控费用。子公司在实际经营中，对于大中修费用、日常修理费用等容易混淆的费用项目未形成严格统一的划分标准，甚至前后归集方法不统一，所有矛盾在年终审计时爆发，审计人员面对很大压力，究其原因就是考核指标的设计及方法不科学，让考核评价一度陷入僵局。另外，作为保供型生产单位，设置的考核指标未包含保供方面的管理指标，管理团队可能将注意力主要集中在当年度工作绩效的提升方面，过分看重自身利益而忽视了集团的整体利益，弱化底线和原则，对集团公司的长期发展不利。（四）目标值设定缺乏合理性绩效考核最好的目标就是“踮起脚尖摘苹果”。绩效目标值的确定可参考内部标准与外部标准，对于保供型子公司，内部标准更适用，可采用预算标准、历史标准、经验标准等等。以上A公司202X年目标值设定采用历史标准，成本费用降本额以上年度实际发生费用为比较基准，下降5%作为奖励计算基础。但由于下一年度考核方案设计在当年的12月份，还未生成全年度的财务数据，方案设计部门采取将当年度1月～11月财务账面数据除以11乘以12的简单折算方法，未与业务部门沟通进一步拆解、分析各项费用发生的周期性、时间性、必要性差异，未与财务部门了解财务记账规则的一致性、准确性，也未考虑下一年度业务的发展方向，仅是为了完成考核而考核，导致制定出来的目标值不合理。因为预估的上年度12月费用大于实际发生数，用于比较的考核基准整体偏高，导致该年度降本额完成情况经审计部核实后发现实际值与上年度实际值比较未完成降本5%，却完成了方案设置的降本额目标，严重不合理。（五）绩效考核缺乏有效沟通，未形成有效协同集团公司设置绩效指标的管理层缺乏对子公司实际工作情况的考察和了解，导致考核指标、目标设定、评价标准与具体的经营实际不完全相符，无法在子公司经营过程中实现有效的过程控制和引导激励，一定程度上偏离了组织目标。审计人员审计A公司202X年绩效指标完成情况时，明显感受到子公司负责人对绩效目标值设定水平的抗拒，表现出绩效指标制定者未与其进行有效沟通的无奈，以至于年度经营过程中欲采取置之不理的消极态度，使得子公司对集团公司管理水平的评价受到不良影响。在绩效实施过程中，绩效制定部门也缺乏对子公司绩效运行情况的定期跟踪，未复盘、总结在指标设计、目标设定合理性方面的不足，未能对绩效考核形成一个良性发展的循环。被考核单位的企管部门在跟踪财务指标完成值时，也缺乏与财务部门的沟通，费用归集项目不一致、费用化与资本化口径不统一等，数据多头管理，混乱无序[3]。（六）财务数据支撑性不足在实施绩效管理中，常常存在量化的财务指标不能得到清晰、有效的数据支持。虽然设定了考核，但是指标定义、考核范围、计算口径等的模糊不清，使得数据归集存在“公说公有理，婆说婆有理”的争议。港口货物装卸企业A公司202X年度绩效除了以上提到的大中修费用和日常修理费边界不清晰、财务核算规则也不统一外，对外部利润的考核设定也存在困难。由于95%的业务来自保供集团生产，外部业务见缝插针式地接单，管理层对外部业务成本的核算也不重视，没有产生数据源头的业务部门支持，财务部门在成本核算上也无法做到区分内部、外部，不仅不利于内部绩效考核管理，也不利于外部业务定价。（七）指标完成值随意调整，考核严肃性受到挑战无论目标值的设定采用历史标准还是预算标准，随着外部市场环境、内部管理需求的变化，在考核年度都存在与历史数据或预算数据不一致的情况。当指标完成值与考核目标出现差异时，什么情况可以作为特殊因素单独考虑处理，绩效方案设计未作出明确规定。当出现负向差异时，被考核单位往往会找出很多理由想方设法要求考核评价人员调整当期指标完成值，以期达到完成绩效的目的。提出的理由有些是合理的，如2020年突发的新冠疫情产生的防疫费用；有些是不合理的，如考核年度油费、电费的上涨带来的运营成本增加。“世界上没有两片完全相同的树叶”，任何一项费用的发生与目标值的来源相比，都存在或多或少的差异，被考核单位要求对其有利的因素就要调整，而对其不利的因素闭口不提。没有明确的调整规则，绩效评价人员往往不如被考核单位人员了解其业务，容易向其妥协，造成指标完成值随意调整，滋生了子公司侥幸心理，考核失去严肃性。“会哭的孩子有奶吃”会打击真正绩效完成好的子公司的积极性，无法最终将绩效考核的结果落到实处。二、加强保供型子公司组织绩效管控的对策（一）深刻认识绩效管理内涵，内部达成共识保供型子公司与集团主导产业生产密不可分，往往不能走市场化途径要求其自负盈亏。对其绩效考核要致力于在集团内部全面、深入剖析其战略发展地位、经营方针、重点工作，引导其实现企业整体战略目标。一是集团公司要统一绩效考核理念，完善治理结构，设置考核评价委员会领导绩效管理工作，加大宣传、培训绩效考核目的、统领方针，创造绩效考核良性发展的土壤。二是人力资源部门、运营部门、财务部门、审计部门等多个职能部门共同发力，完善各项政策的制定及落实，组建专项考核小组执行绩效评价，极大争议的事项可以提交集团公司考核评价委员会审议。上行下效，为绩效管控创造良好的氛围和环境。（二）提升保供型子公司绩效目标与企业战略目标联系的紧密性只有将子公司绩效考核目标与企业战略目标有机融合，促进子公司与集团公司发展同频，才能实现双赢。一是在设置指标时，区分长短期目标，长期目标结合企业三年发展规划、资源配置、竞争优势设定，短期目标主要根据年度业绩规划设定；二是正确划分保供工作与自主经营边界，明确保供要求、投入的资源、时间以及达到的效果，让保供型子公司对开拓外部业务的时机和承接能力做到心中有数，平衡好内部、外部业务关系，有效利用资源，创造效益。（三）增强绩效考核指标及方法设计的科学性一是考核指标设计要紧扣企业发展目标，充分考虑子公司生产经营特点，设置简单易懂、切实可行的指标[4]；二是完善评价维度，定性与定量指标相结合、财务与非财务指标相结合；三是指标要明确无异议，配套的指标解释要避免使用笼统、抽象的描述性语言，要有明确统一的衡量标准，避免评判的主观性；四是指标设置方式方法上，采取自上而下、自下而上双向沟通，保证关键绩效指标真正符合“Key”的核心意义。（四）提高目标值设定的合理性一是确定目标值参考来源，选取预算标准、历史标准、经验标准、行业标杆、理论值等，根据被考核单位所处的发展阶段，选取考核年度最适合的参考值；二是确定目标值时要将参考对象数值进行加工处理优化，剔除不符合被考核企业考核年度情况的毛刺，让其具有可比性。（五）加强考核工作的有效沟通持续通畅的沟通对绩效管理具有至关重要的作用，单向指令的模式不能让子公司理解绩效考核的真实目的，也不能让集团公司绩效考核执行部门了解子公司的经营特点和诉求。一是为了让绩效考核内容目标程序的制定更加全面科学、更加符合实际，制定关键绩效指标时，必须有基于子公司经营特点的深度调研。二是在考核实施过程中，各部门、组织和子公司之间需定期拉通、复盘，就产生的问题定期沟通，必要的情况下调整绩效考评的内容，使之更贴合实际情况。（六）注重数据积累，形成对绩效考核的有效支撑一是子公司管理层要重视数据积累，提升数据管理意识，从数据产生的源头采集、加工、分类、整理、汇总，形成数据池，保障数据随取随用；二是加强对数据的分析，尤其是绩效管理数据，建立数据分析模型，将数据实时收录进入绩效管理系统，形成高效、准确的数据支持[5