组织行为学二

组织行为学和相关科学的关系人力资源管理社会心理学管理学科学与技术组织行为学心理学社会学学习方法授课培训讲座力量知识的力量思想的力量孰大？案例:王军的困惑王军是天一汽配制造有限公司的新任销售经理。五年前，他大学毕业后开始在天一汽配制造有限公司从事销售工作，他在师傅潘越的指导下，与潘越一起在主管的销售区域很快创造了一个销售奇迹，销量翻了一翻。一次，潘越与王军一起参加公司的销售经理和副经理的竞聘，最后王军意外地被聘任为销售经理，而潘越仍是一名普通销售员。王军上任后，提出了雄心勃勃的销售计划，并据此调整了各个销售区域的考核指标和考核方法。但是，在开会公布时，他遇到了意想不到的压力——他的师傅潘越认为他定的指标不切实际，并且带头反对他的销售考核指标，拒绝接受新的任务。王军为了严明纪律，只好将潘越辞退。但是，王军发现，他无法维持与其他销售人员以前那样亲密无间的关系，他也不再被邀请参加销售人员在工作之余私下组织的活动。而且，销售指标的完成情况并未像计划的那样进行，并开始出现下降趋势。公司高层开始对此表示关切，王军为此常常失眠，但不知道该如何改变当前的不利状况。正如案例所显示的那样，“人心难测”人在组织中的行为往往对组织绩效产生影响人在组织中的行为同样是很难预测的-所以，组织行为是管理者们长期以来颇感兴趣的问题。第一讲导论一、组织行为学的内涵1、组织组织是指由多人组成的、有明确目的和系统性结构，通过规章制度规范其成员行为的人的集合体。组织是对完成特定使命的人的系统安排组织是一个社会实体组织有明确的目标组织有精心设计的结构和协调的活动性系统组织与外部环境相联系—长虹07年亏37亿，其中11亿库存，26亿国外坏账。2、组织的特点特定目标—存在的理由：学校、医院、企业-组织成员—一个人难以完成组织目标一个好汉三个帮清晰的边界—组织各种资源的合理分配各种资源、组织的人都为一个总目标而努力。3、组织的资源人力资源－－最重要如何选人/育人/用人/留人-物力资源－－是基础物资资源/设备资源资金资源－－是保障流动资产/固定资产/无形资产信息资源－－是成功的关键图形/图象/文字/公式/数据等知识资源时间资源:－－企业用于生产经营的时间间隔，－－是效率技术资源－－是竞争的有力手段。4、组织的日常管理工作计划组织领导控制制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？)衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）5、组织行为学系统研究一定组织中人的心理和行为的规律和组织行为规律，从而提高管理人员预测、引导、控制人的行为的能力，实现组织一定目标的一门科学。-（1）组织行为学研究内容—二个方向组织对其成员的思想、感情和行动的影响方式组织的各个成员的行为方式及其绩效对整个组织绩效的影响。-A、管理效率（Efficiency）公式----成果数量/单位时间（+/-）效率指单位时间或单位劳动量所取得的成果数量，反映一定资源投入量与产出成果量之间的比例关系。强调在资源不被浪费的方式下开展工作，注重正确地做事；提高劳动生产率。B、效果（Effectiveness）公式-----有用成果量/资源投入量（+）效果指将一定资源要素经过人类劳动转换而产出的有用成果，反映组织目标实现的程度和产出成果的效用价值。检验活动的效果如何：是否被社会所需要和接受、是否有利于组织的发展。效果与决策相联系，组织活动的效果主要受决策正确性的影响。C、效益（Benefit）公式----效益=有效产出量/资源投入量

效益是效率与效果的统一，强调在正确的时间、正确的地点、用正确的方式做正确的事。“向管理要效益”可以从减少资源投入和增加有效产出两方面着手。（生产率、投资率等）。D、管理绩效彼得•德鲁克（PeterF.Drucker）

“当代不朽的管理思想大师”德鲁克提出一对概念：“效率”与“效果”，用以衡量管理绩效。--管理绩效即效益德鲁克认为：效果实际上是组织成功的关键，我们应该在追求效果的基础上追求效率。高效率低效果、高效果低效率，绩效一样差。（2）组织行为学研究目的提高对雇员行为的预测能力引导、控制雇员的行为最后提高组织的绩效。案例：约翰·帕金斯的转变五十多岁的约翰·帕金斯在一家大型银行做经理助手，他已经工作十一年了。长期以来，他的工作成绩平庸，毫无起色，以至于没有一个分行经理愿意要他。调他给经理做助手却常常又被经理安排到新开业的其他分行去。所以，约翰·帕金斯十一年来换了八个分行。帕金斯被调到第九个分行做经理助手时，人家很快就了解了他以前的工作档案，尽管这位经理打算调走约翰，但还是决定设法对他采取激励措施。经理了解到约翰在经济上别无所求，因为他已经继承了一套豪宅；两个孩子都已大学毕业，并且都有收入不错的职业。这位经理在与约翰相处的很短的一段时间里，曾两次想把他解雇。间或有几个星期约翰表现积极，很有干劲，但过不了多久便旧态复萌，依然故我。这位经理在对约翰．帕金斯的情况和境遇仔细分析之后，得到了一个结论：虽然约翰在有形的物质方面是满足的，但是对于承认和赏识倒可能做出反应。于是，经理便着手在这方面做工作。例如在分行成立一周年之际，在银行营业之前，经理为全体雇员举行了一次集会，预先订做了一个很大的蛋糕，特意把约翰管辖下的重要财务比率数字，以及为组织创造的效益做在蛋糕上。这一次约翰被给予他的褒扬和大家专为“哄”他的蛋糕上的比率数字深深感动。从此以后，约翰像变成了另外一个人，不到两年的时间，他成了另一家分行杰出的经理。约翰·帕金斯的事例证明，组织行为学应注重对人的心理研究。（3）组织行为学研究核心如何调动人的积极性，开发人的潜能，体现以人为本的管理理念。以人为研究中心，探究人的心理和行为规律，以系统分析代替直觉。（4）组织行为学的三个关注对人的心理和行为的关注对行为背后的动因的关注对人的需求的关注。二、组织行为学的发展20世纪50年代末期，美国大学管理学院成立“组织行为学”研究课题，此名沿用至今。1、组织行为学的萌芽阶段1）时段：18世纪中期至20世纪30年代2）体现：二方面对人性的认识—亚当.斯密、泰勒等对组织理论的研究—鼻祖，亨利.法约尔他提出了如下观点：工业企业包含六种经营活动技术性活动，指企业的生产、制造、加工等工作。商业性活动，指企业的采购、销售、交换等工作。财务性活动，指企业的资金筹措、运用和控制等工作。会计性活动，指企业的财产清点、成本核算、统计、计算资产负债表等工作。安全性活动，指设备维护、保护企业财产、人员的安全的工作。管理性活动，指企业的计划、组织、指挥、协调和控制活动。组织管理的职能计划就是探索未来和制定行动方案；组织就是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥就是使其人员发挥作用；协调就是连接、联合、调和所有的活动和力量；控制就是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令执行。资源配置经营就是努力确保五种固有活动的顺利运转以便把企业拥有的资源变成最大的成果，从而导致企业实现它的目的。管理活动就是由领导人和全体组织成员共同分工承担的，不是经理或领导人个人的责任。管理原则：共14条。原则是灯塔，使人辨明方向。经验和尺度帮助人把握和运用原则。法约尔完成了管理理论的构架。分工权力与责任纪律统一指挥统一领导个人利益服从集体利益报酬合理集权等级链秩序公平人员稳定首创精神团结2、人群关系学说阶段1）时段：20世纪30年代至20世纪50年代2）体现：霍桑实验“社会人”假设非正式组织提高生产率的关键是提高工人的“士气”领导方式与“士气”。3、行为科学阶段1）时段：20世纪50年代至20世纪70年代2）体现：二方面科学技术迅猛发展，工人文化素质和知识水平普遍得到提高“胡萝卜+大棒”不行了心理学、社会学、文化人类学等在理论与实践上的发展，为行为科学的发展提供了条件3）对人群关系学说发展的方面第一、用对经验的研究取代个人猜测第二、对行为可以用理论进行检验第三、用系统分析原理研究组织问题。4、组织行为学的深入阶段1）时段：20世纪80年代至今2）体现：二方面A:组织行为学进一步分化与综合组织行为学的四个组成部分微观—组织行为（理论性）、人力资源管理（应用性）宏观—组织理论（理论性）、组织发展（应用性）B:对日本经济发展的研究，得出“观念人”和“生活组织”的二个假设“观念人”—人应得到各种需求满足，但其中最重要的是人应该有自己的信仰和价值观“生活组织”—不能单从经济角度考察与认识一个企业，还应从社会角度来看企业的职能。三、组织行为学研究的种类1、以应用广度为原则的分类理论性研究—为使知识创新并得以发展应用性研究—解释所观察到的问题并应用服务性研究—由研究人员调查和分析问题活动性研究—调研发现问题并排除问题2、以研究目标为原则的分类描述性研究—人的心理和行为是什么，不分析原因—如关于“人性”的研究-因果性研究—前因后果—企业的人员流动预测性研究—特定条件下雇员会产生什么行为—一个政策推出的后果。四、组织行为学主要研究方法1、现场调查—霍桑工厂的大规模访谈随机原则样本足够大2、案例研究—19世纪20年代哈佛商学院使用3、现场研究—霍桑试验中的照明实验假设条件成立—照明与效率有关系随机选择实验组与参照组的成员4、实验室研究—服从与反抗权威的条件试验。案例:服从与反抗权威的条件试验每次实验有三人参加：“被实验者”、“实验者”和“实验助手”。各自分工如下：

“被实验者”负责提问和控制电击按钮；

“实验助手”负责回答问题；

“实验者”负责监督——在“实验助手”回答“被实验者”提出的问题出现错误时，要求“被实验者”对“实验助手”实施电击惩罚。电压从15伏特到450伏特，共有30个档次。为了使“被实验者”体验设备的威力，在开始实验之前，在450伏特档位，把“被实验者”电击一下。实验开始后，“实验助手”被绑在电椅上。按照预定计划，“实验助手”做了很多错误的回答，“被实验者”就开始实施他认为的越来越强烈的电击惩罚。实际上，“实验助手”根本没受电击。随着名义电压升高，“被实验者”听到了越来越强烈的要求停止电击惩罚的呼叫声。实际上，这些喊声是根据电压档位不同事先录制的。如果喊声使“被实验者”产生恻隐之心，使他对继续实施电击惩罚犹豫不决时，实验者就命令他继续实施电击惩罚。“被实验者”必须在互不相容的两个要求中做出选择，执行命令，继续对“实验助手”实施更强的电击惩罚；或者违抗命令，满足“实验助手”的乞求。实验证明：权威并非法力无边，随着电击强度的增加，有些“被实验者”拒绝对“实验助手”实施更强的电击。通过实验米尔格拉姆得出如下结论：1、当“被实验者”和“实验助手”在同一房间时，服从的程度减小，而且，如果是由“被实验者”亲自操纵电击按钮对“实验助手”直接进行电击惩罚，则服从程度进一步减弱。2、当实验者(主持人或权威)不在场时，服从程度急剧下降。3、当被实验者发生团体抗衡情况时，服从程度下降。4、当被实验者仅仅通过助手而不是由他亲自实施电击时，服从程度增强。五、组织行为学与能力培养1、组织行为学的目标解释—行为为什么会发生，防止此类问题再次发生。如员工辞职问题预测—实现对人的行为的预测，以提前采取相应的措施。如外资进入后的经营控制—管理者如何对员工实施有效控制，这是一个组织行为学中最具争议的问题。最终—提高企业的绩效。2、组织有效性的决定因素员工因素—个性、动机、技能、态度、价值观等-

群体因素—群体沟通、团队、领导、激励、决策等组织因素—组织结构、组织规模、组织技术、组织文化、组织历史等环境因素—环境可预测性、环境复杂性、环境敌对性等。3、组织行为学的能力培养1)自我管理能力—“修身、齐家、治国、平天下”，对个性、压力、挫折、激励等的态度2)管理沟通能力—管理者必须掌握的技巧

组织中的成员分为两类：作业人员—操作者管理人员—管理者。作业人员直接从事具体的工作或直接面向服务对象；管理人员除了完成自身的工作外，还需要安排、协调、指导、检查他人的工作，带领下属与自己一起努力并对下属的工作承担最终责任。管理者的类型

对管理人员进行分类可按纵向的管理层次或横向的管理领域加以区分。按层次:高层管理者－不放心中层管理者－不诚（称）心基层管理者－不关心

不同层次管理者的职责不同1、高层管理者是组织的战略管理者，如CEO、首席运营官（COO）、公司总裁、副总裁等。高层管理者对整个组织的管理负有全面的责任，并侧重负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往和联系等。

2、中层管理者是组织中高层管理者和基层管理者之间。称为战术管理者，负责将战略管理者制定的总体目标和计划转化为更具体的目标和任务。3、基层管理者通常称为运作管理者，是监督组织运作的最低层的管理者。下达的各项计划和指令的执行，完成上级下达的各项具体的任务。本人也要参加劳动，协调和解决工作中所遇到的各种具体问题，是整个管理系统的基础。

管理者的能力结构1、概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相互影响和相互作用的复杂性的能力。主要考核中、高层管理者。2、人际技能是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。注意：处理人际关系的技能对于高、中、低层管理者同等重要，尤其对于中层管理者。3、技术技能指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。对于中、高层管理者应该注重技术技能的培养与提高。问题：外行领导内行好；还是内行领导外行好？

不同管理层级需要的技能高层管理中层管理基层管理人际技能技术技能概念技能

最重要的是人际关系技能专家评论：“在许多公司，一个管理者失败的原因不是他没有技术技能，而是缺乏人际关系的技能”。传统管理者，集中精力做老板，发布命令，监督和控制员工。我们相信，今天和未来的管理者必须更关注人际技能。

3)管理差异能力—年龄、性别、民族、信仰等个体有差异，区别对待。4)管理道德能力—对组织忠诚、对社会负责、不损人利己等。-5)文化管理能力—创建健康的组织文化6)团队管理能力—团队的组建、沟通、发展等7)管理变革能力—适应不断变革的需要。案例：金志国语录青岛啤酒股份有限公司员工：心中无剑，手中有剑去开拓市场、去创天下中层：心中有剑，手中无剑去指导、去执行老总：心中无剑，手中无剑找对手，但共赢；目的合作，不是整垮对手日本企业竞争激烈，但也不是以整垮对手为目标，留有余地。新厂长托比.巴特菲尔德在蒙特克莱公司的发展一直很顺利，但做到厂长助理后就再没有提升过。终于，晋升的机会来了。休斯敦的工厂一直不能完成预算和生产定额，公司将巴特菲尔德调去当厂长，任务是让休斯顿的工厂“扭转局面”。巴特菲尔德很有抱负，崇尚权力。他认为解决问题的最好方法就是加强控制，做出决策，并利用自己的权威来付诸行动。经过初步调研之后，巴特菲尔德下令所有部门削减5%的预算。一个星期之后，他下令所有部门到下个月产量要提高10%。他要求下属提交新的报告，并对生产保持密切注视。第二个月末他解雇了3位没能完成生产定额的主管，另有5名主管提出辞职。巴特菲尔德坚持现有的规定必须遵守，决不通融。巴特菲尔德的努力产生了显著的效果。劳动生产率很快超过标准的7%，5个月后，工厂的预算得到控制。由于它的成绩如此出类拔萃，他在当厂长的第二年末就被提升到了纽约总部。他走后不到一个月，休斯敦工厂的生产率就跌到标准以下15%，预算又失去了控制。问题巴特菲尔德建立的组织氛围如何？为什么巴特菲尔德离开后，休斯敦工厂的绩效回落？如果你是巴特菲尔德在纽约总部的经理，你会对他的管理方法说些什么？他又会如何反应？第二讲个性行为基础一、个性概述个性决定活动—女船长的经历个性相对稳定性—蝎子的天性1、个性内涵个性就是人的一组相对稳定的特征，这些特征决定着特定的个人在不同情况下的行为表现。心理学家提出可以用4000个形容词来描述个性。鲁智深—义；李逵—凶猛；武松—侠；林冲—稳重2、个性的性质独特性—人与人间个性的差异性和不同性稳定性—在时间和空间的一致性、一贯性整体性—是一个人所有心理特征的整合体倾向性—对现实事物所持有的一定看法和态度。3、个性形成的影响因素1）先天的生理素质是重要前提体貌特征内分泌系统血型男与女2）社会因素是主要因素家庭、学校、社会文化等3）社会实践活动是重要途径学习—认识—再学习—再认识……

案例：哈罗德·吉宁的个性20世纪70年代，哈罗德．吉宁将国际电报电话公司扩展为世界上最大的联合企业，吉宁被认为是在公司兼并业务上的一位超级明星，但是有关他作为一个组织的经营管理者的能力却莫衷一是。《命运》杂志引用了一位商业分析家的话：“他是个绝对的灾星。”而另一方面，他的同事认为他是位极出色的管理者。尽管他不会受到人们衷心爱戴。他不组成任何联盟，交极少的朋友，他的管理人员都害怕他。他总是在要求这要求那，不耐烦，说话生硬，行动极富有对抗性。他的下属对他在其他同事都在场的会议上对他们进行连珠咆似的批评指责简直怕得要死。会见吉宁先生简直是件痛苦的事情，可又不得不见他。他们一般是定期每月举行一次会议。在会上，他们汇报工作，并轮流接受吉宁先生的严厉盘问。据说这种无情的盘问使许多经理冒汗，甚至急出眼泪。许多人难以接受这种领导方式而离去了，但是吉宁也吸引了一些聪明的企业领导人员。当吉宁加入国际电报电话公司时，他享有管理大师及财务天才的美誉，他个人曾私下企图独立地经营这个公司，而且不依赖任何人。他说，如果我有更多的胳膊、腿和时间，我能控制整个公司的经营。当他让出国际电报电话公司的总经理的职位时，他没有掩饰他想当董事会主席以便继续行使控制权的愿望。吉宁在性格上，无法抑制他想在国际电报电话公司扮演重要角色的强烈愿望，带有他的个性。事实上，18个月内，吉宁就策划并推翻了他的继任者。吉宁的个性是好还是坏呢?个性作为人的独特的心理特征的总和，并无好坏之分。我们在评价人的个性时，不可认为这一类个性好，那一类个性不好。因为任何一类个性都有其积极的一面，也有其消极的一面。例如，胆汁质的人热情直率、精力充沛、生气勃勃是他的优点，但急躁任性、情绪易于冲动又是他的缺点；而黏液质的人既有冷静、踏实、待人真挚等优点，又有沉默寡言、反映迟缓等缺点。由此可知，我们应当正确认识自己和他人的个性类型，培养和利用其积极的一面，克服和改造其消极的一面。4、有关个性的几个概念问题：人性是什么？MANM—moneyA—ascendence:参与权、商量权、决定权N—need:名、利、安、情我口由我心读人－读人生－读人生哲学孔子－“仁”；孟子－“义”；墨子－“侠”；韩非子－“恶”；老子－“不为”；庄子－“真不为”。（1）人格关于人格的定义有关书籍很难找到，因为不同的人有不同的理解。但可以包含如下方面：所有存在于个体身上的心理特征—性格、气质、态度、价值观等在一定程度上，人的人格特征是稳定的—“这不会是他干的”人格的独特性和共同性1）独特性表现为人间的差异性；2）共同性表现为共性：人都爱美，都会发牢骚等。（2）气质

一个人整体表现出来的心理特征。“江山易改，本性难移”通常指人的气质。在日常生活中，性格和气质时常被当作个性的同义语。性格是某些心理特征的表现，而气质是心理特征的整体表现。气质中有大部分是与遗传有关的—门当户对、艺术家气质、有其父必有其子等。气质无好坏之分。（3）能力1）含义人能顺利完成某种活动所必须具备的心理特征；通常是指个体从事一定社会实践的本领。-包括：个人到目前为止所具备的知识、技能个人的可造就性和潜力个体能力是有差异的，所以一个人不能做或不会做的事情，另一个人常常能做，这是必然的。2）分类一般能力—（观察力、记忆力、思维力、想象力）=智力特殊能力—从事专业的能力。如数学能力、音乐能力等。二、个性管理1、应对个性正确认识个性类型不是绝对的—身高、体重个性并无好还之分—急性子、慢性子个性并不决定成就的大小2、个性差异与管理—如何使用人才呢？（1）能力差异与管理掌握能力的度，搞好人与工作的匹配-

能力超过工作要求则使人工作乏味，效率变差；反之，则感焦虑、压力、事故频繁。同一个人不可能适应所有部门的每一项工作同样聪明的人，不一定适应同一项工作接受同等教育的人，能力水平不一定相等—文凭不是绝对的管理人员应对不同能力的员工，实施不同的职业教育和训练完善组织机构，确立人才的“金字塔”—智商（IQ）不同选择和安排工作时，尽量考虑员工的兴趣。

（2）气质差异与管理根据员工的气质类型，安排适当的工作林黛玉与李逵的角色不能互换注意同一部门中不同气质类型人适当搭配男女、急慢、冲动与沉稳、活泼与内向等对不同气质类型人施以不同的教育手段让他发泄、倾诉、交流，对他批评等（3）性格差异与管理注重一个人从不成熟到成熟的发展过程。3、能力与工作的匹配与工作效率密切相关的心理因素是一个人的能力不同的人能力不同，必须配以不同的工作一个人最基本的能力为职业能力结构包括—语言理解、数学、机械推理、逻辑推理、空间关系、知觉速度、手指灵活性能力等要素。一个人的重要能力是社交能力、判断力等，他们是职业成功的关键能力。4、个性与工作的匹配（1）考虑个性类型现实型：适合于机械制造、实验员、技师、建筑、野外作业、工程安装等研究型：适合于新闻记者、科学、工程设计等艺术型：适合于诗人、画家、导演、广告设计等社会型：适合于心理学家、服务业、职业指导等企业型：适合于领导、法官、经理、经纪人等传统型：适合于会计、统计、计算机操作、业务经理、图书馆管理员等。（2）考虑兴趣—是人们力求认识某种事物或爱好某种活动的倾向。（3）考虑职业动机管理方面的动机—管理者技术和业务的动机—专家安全的动机—职位的稳定创造的动机—开发新产品自主与独立性的动机—自己当老板，不受约束。5、个性特征和工作绩效—心理学家得出模型神经质外向性开放性宜人性责任性焦虑热情想象力信任自信生气敌意乐观审美直率有条理沮丧支配感情丰富利他可依赖敏感害羞精力充沛尝新温顺追求成就冲动寻求刺激思辨谦虚自律脆弱兴高采烈不断检验旧观念慈悲深思熟虑6、个性差异的判定：个性测量1）问卷测量法感情倾向问卷—马士基的人才招聘2）投射测量法墨渍图—精心设计一组图形，墨渍图似乎自然形成，但他们是经过精心设计的—外资企业句子读完测试—给出句根“我的老板”它们是属于主题统觉测试—测试动机3）情景模拟个性测量法无领导小组讨论—对一个假设问题讨论公文处理模拟—批阅公文决策模拟—如投资决策。三、知觉与行为1、知觉的含义（即直觉，但不同于感觉）个体通过器官对自己所处环境进行认识和评价的过程。他有如下四个环节构成：从感觉中选择知觉的对象对对象的线索和信息进行回忆和补充对线索和信息进行加工并构成完整的对象对知觉的对象作出适当解释，并用名称表示注意：知觉是人对客观现实的反映，这种反映除了受客观环境的制约外，还受个体的知觉经验的影响。2、知觉的基本特征知觉的选择性—买书：看需要、偏好知觉有前有后（个高矮）；有重要有次要（长相与知识）；有愿意有不愿意等知觉的整体性人们会把知觉对象看作一个整体，不会片面看一点，这是知觉区别于感觉的重要点知觉的理解性—蜡烛试验人在感知对象时，能根据以往的经验去解释当前的现象知觉的恒常性—对熟人个子高矮的不受远近的影响当知觉的条件在一定范围内发生变化时，知觉形象却保持相对不变。即大小的恒常性、形状的恒常性、颜色的恒常性等。案例：举人进考举人求到的签是：墙上种白菜下雨天打伞带斗笠女人背靠背道士解签旅店老板解签白费劲高中多此一举