【技术创新与企业竞争力关系探究9400字（论文）】

第第1页技术创新与企业竞争力关系研究目录TOC\o"1-3"\h\u27223第1章绪论 164001.1研究背景 1214771.2研究意义 1227921.3研究内容 1186541.4研究方法 222927第2章相关理论概述 3115352.1技术创新战略概述 3284832.2技术创新的作用 3190082.3技术创新的特点 43437第3章A公司技术创新战略现状分析 5237223.1A公司简介 594903.2A公司技术创新战略现状 7266673.2.1A公司技术创新工作现状 7199373.2.2A公司技术创新战略管理调查 8173923.3A公司技术创新战略存在的问题 939983.3.1技术创新战略管理职责不清晰 9309023.3.2技术创新战略与规划、计划、预算的关联程度不够 961333.3.3技术创新战略实施与控制评价标准不合理 10117313.3.4缺乏与技术创新战略 1018393第4章A公司技术创新战略管理的对策 119204.1成立上下联动的工作团队 1173834.1.1建立动态管理机制 11281204.1.2团队的成员做好具体的分工 11240714.2强化企业战略管理智库建设与内部人才培养 12306154.2.1战略管理体系围绕战略目标和战略要求开展 12290554.2.2加强中层管理人员沟通和培训 13248724.3评价标准的充分对接 1398524.3.1引入平衡计分卡 13215724.3.2完善激励机制 13249784.4强化市场+技术、市场+科研、科研+生产的运行模式 141509第5章结论 1517319参考文献 16第1章绪论1.1研究背景随着时代的发展，知识和技术已经成为国家进步的源泉和动力，知识经济已经成为企业和社会所关注的重点。现阶段的知识不但可以带来学术领域的发展，而且还能引起社会经济的波动。正是在这种背景下所建立起来的知识形态的创新，已经成为企业发展经营和提升企业竞争力的重要载体。当企业在不断提升自身竞争力的同时，也会给企业自身的技术创新带来很大的发展空间。在现如今社会上的企业发展当中，不但需要有良好的市场环境，而且还需要企业自身进行不断创新探索，才能让企业的发展追上时代的脚步。在以前国有企业占主导地位的企业发展过程当中，企业只是简单地通过加大生产数量或者是改变现有的管理方式来促进企业的发展，但是由于现代社会的不断发展和科学技术的创新给企业的发展提出了更高标准的要求，老旧的办法已不能满足社会发展的需求。随着知识经济的到来，企业想在经济市场上占有一席之地，就要不断的对现有的技术进行创新和改良。只有不断地对自身的技术进行创新，将技术创新与市场竞争力紧密结合，才能够带动企业走在时代的前沿，从而真正的促进企业的竞争力提升和企业长久的发展。1.2研究意义企业是国家经济强盛发展的重要载体，而国家经济的发展必须要建立在企业发展的基础之上，企业的发展就需要和技术创新进行结合。只有通过技术创新，不断的实现自身竞争力的提升，才能够得到较好的企业经济利润，而在企业的竞争力得到提升的过程中，自然而然地就会为技术赢得更大的创新和发展的空间，企业的竞争力和技术的创新两者之间是一种互相扶持，互相促进发展的关系，一旦确立了企业竞争力和企业技术创新的关系，就会不断的影响着企业的发展，促进企业未来更好的发展1.3研究内容本文内容可分为4个部分，第一部分为绪论，介绍文章的的研究背景和研究意义，阐述文章的研究方法；第二部分为相关的理论概况，介绍技术创新的作用意义，简要介绍技术创新的特点；第三部分为案例分析，以A公司为例，对A公司的技术创新状况进行调查，分析A公司技术创新中存在的问题；第四部分为改善对策，针对A公司中存在的问题，提出针对性的改进措施。1.4研究方法文献研究法：充分利用知网、维普等网络渠道收集相关的研究文献，总结前人的研究结论，梳理其研究方法和手段，为撰写论文提供参考。案例分析法：以A公司为例，通过调查问卷等方式了解A公司的创新状况，分析其可能存在的问题，提出改善意见第2章相关理论概述2.1技术创新战略概述支持整体战略和业务发展的关键战略层面之一是技术创新战略，这意味着一家公司在市场趋势、客户需求和自身资源竞争力的指导下，结合自己详整的长远战略，并通过创新自身产业的质量、产量、服务等。并且通过为公司规划新的长期利益，识别和指导公司在创新活动中的具体策略的实施，影响整体业务的发展和进步。特别是在当今充分竞争的市场条件下，优势差异化的竞争战略成为与技术创新密不可分的公司的重要战略选择。一家公司是否有能力选择和实施技术创新战略，直接影响其推动技术创新、克服技术创新带来的商机、利润提升和新的产业布局，进而在激烈的竞争中获得有利地位和预期回报的能力。公司实施技术创新的主要目的是改进现有产品或改进现有制造工艺。研究国内外高技术产业的发展，实施技术创新是公司成功的基本法则。技术创新战略不能脱离公司的其他部分独立运作，而是始终关注公司要取得成功需要实现的技术领先和创新预期。比如，一个公司的技术创新战略通常与一个市场发展战略紧密相连，否则新产品的技术创新就没有方向和目标，技术创新就需要资金支持，资金投入不足就无法满足。公司的技术创新任务主要涉及优化(更经济有效的)现有技术和工艺，使现有制造工艺适应原材料供应，开发能力，客户需求调研结合开发出深层次产品或新的定向产品等。2.2技术创新的作用从很多龙头公司的角度来看，推动公司的竞争战略长期稳定实行的就是该企业的技术创新水平，大多数公司的最新产品收益都占据该公司总收益的三分之一以上，高水平、新技术的产品呈现出和客户需求的高度符合趋势。(1)产品创新是差异化竞争的重要保障指标，使企业能够在市场竞争中以创新的方式不断区分产品和服务，从而占据技术领先地位；(2)技术创新和产品开发将与价值链支持活动挂钩，这将有助于公司保护现有市场的同时有足够的支撑力去参与到国际竞争中，并通过不断创新已经上市的产品实现成本领先。强化初始价值链层面；(3)可以通过产品知识促进市场准入和市场发展；(4)帮助企业不断加深可持续发展的动力，防止企业出现产品退市而产生的产业空挡，维持核心业务和核心收益的活力。(5)协调资源，重点做好研发的中长期规划；着重基本能力建设和研发机构的建立；满足市场不断演变的消费者需求的平台和公司战略的长久稳定需求。2.3技术创新的特点创新是技术创新的最基本特征。是指新的生产要素或生产要素的再组合，可以说，所有的技术创新都具有一定的创造性，或是创造新的功能价值，或是增加和创新原有的功能价值。企业技术创新活动涉及的相关环节多，影响因素多，在创新过程中不可避免地会遇到一些未曾遇到过的问题，给技术创新带来了很大的不确定性和风险，总之，企业技术创新风险主要体现在技术风险、市场潜在危机风险和社会风险三个方面。技术创新需要积累大量的人力、物力和财力，而这些投资是由预期收益驱动的。一般来说，技术创新的成功将带来正常运作所无法实现的效益，这是最具吸引力的创新源泉，从更高的角度看，技术创新的效率不仅体现在企业的经济效益上，还带来一定的社会效益和宏观经济效益。第3章A公司技术创新战略现状分析3.1A公司简介本文以A公司作为研究对象。A公司于2007年成立，是一家国资的生产制造企业，其主要活动是制造专用材料和特殊金属制品以及提供关联和售后服务。制成品主要用于我国的国防和核部门。A公司成立前，我国在该产品的需求上主要以进口为主，制造体系及配套技术基本就是一直空白。随着我国核工业脚步的不断加深，我国愈加需求对于该类企业的构建和推动以保障我国对于该类产品的需求。在这种情况下，有关国家部门明确要求创建对应企业，并支持某些融资和政策。成立A公司的目的是整合中国现有金属制造领域的生产技术资源，构建一个完整的预原材料工业体系，以实现产品本地化和完善自主生产流程，保障核能发展的战略需要。由于A公司建成于我国核电市场的发展初期，在时机上非常有优势。与此同时，建立的方法是利用引进的技术建立一条基于从本土历史生产线获取资源的生产线并已在生产线上应用，掌握了几个产品组的完整产业链搬运技术，具有集成化、先动化的优势。企业技术研发专家得到有效培训和充实，建立了技术创新专家库，专家团队覆盖广泛领域，可以进入国家专家库研究技术问题。图3-1A公司组织架构图公司成立之初，企业员工数并不是很多，只有142人。随着公司业务的拓展，公司的规模发展加快，公司人数更是达到了447人。在对各个部门的人员进行基本的统计中发现，公司的底层员工数量有399人，经理级别有31人，管理级别有5人。从年龄上来看，31岁以下的员工占据了员工总人数的79.5%。A公司人员流动性较大，因而在一定程度上影响了公司的创新战略管理水平。表3-1公司员工年龄表年龄人数比例31岁以下34579.5.%31-45岁4612.9%45岁以上227.6%表3-2公司员工工龄表工龄人数比例2年以下19142.2%2年至5年23849.3%5年至10年355.7%10年以上232.8%3.2A公司技术创新战略现状3.2.1A公司技术创新工作现状我国在A公司建立之前，对于这种金属材料还没有完整的技术保障和生产体系支撑，对于关键性技术也只是流于浅显的地步。产业链中的许多产品都没有技术支持，基本上依赖外国进口。由于这种材料对核电的建设和使用至关重要，它也成为我国核电发展的瓶颈。这就是为什么当该国开始大规模核发展的战略部署时，全面实施这种材料的本地制造也被提上了议程。作为国内核材料技术转让的指定单位，A公司成立十余年，是一家规模达到均上水平的生产制造企业。研发；公司主营业务中的黑色金属和有色金属及材料的研发和制造从上世纪70年代至今，在我国继承了一项材料加工经验，而承接A先后完成了来自加拿大、俄罗斯和美国的几项世界领先的材料和技术转让，同化和吸收了一万多项技术转让材料，并在国外培训了500多名工人了解和管理不同的世界。先进制造技术。A公司通过近年来在新建生产线上开展的深挖、生产、研发工作，结合国内外技术资源，实现了其材料制造技术与先进材料的有机融合。已经超过了不同国家的制造技术的平均水准。根据技术与研发战略的定位和各业务战略的需求，在对涉及的具体业务单位梳理的基础上，对于技术和研发重点，企业成立了d战略项目组，分为三类:一类是核技术开发，包括新型核合金设计技术、先进合金工艺设计技术、蘑菇状产品制造技术，以及大规模块体共9个产品，包括均质性控制技术、润滑和挤压技术、工具和模具设计与制造技术、板材和带材尺寸及表面质量控制技术，旨在降低成本和提高质量；第二类是从技术平台发展，包括产业和服务平台，硬件和软件的平台，目的是打造一条龙服务能力；第三类是产品、流程和服务项目，包括9个项目组，涉及各个相关应用领域。预期产出包括能力、产品、产品线、平台、项目等。支持市场发展战略，通过项目组的实施，A公司承担了国内领先的材料研发角色；并在该部门的决策、成果变化和创新效益方面发挥了导向性作用。表3-3A公司专利情况专利申请量(件)专利授权量(件)总量实用342660新型2713403.2.2A公司技术创新战略管理调查研究目标的选择是基于工作规模和核心领域全覆盖的原则，覆盖三类M企业的高、中、基层员工，主要负责实施技术创新，战略施行表3-4样本的描述统计值维度选项频次频率性别女4736.70%男8163.30%年龄30岁以下3728.90%30-45岁6853.13%45岁以上2317.97%受教育程度高中（中专）及以下10.78%大专4837.50%本科7155.47%硕士及以上86.25%婚姻状况未婚6752.34%已婚6147.66%在目前企业工作时间1年以内（Y≤1）6349.20%1-3年（1＜Y≤3）5845.30%3-5年（3＜Y≤5）64.70%5年以上（Y>5）10.80%岗位级别一般员工8868.75%基层管理人员3023.44%中层管理人员86.25%高层管理人员21.56%工作性质管理工作32.30%技术工作1310.20%销售工作5543%客服工作4232.80%财务工作32.30%行政文秘工作64.70%其他64.70%目前企业是工作的第几个企业第1个3124.20%第2个6147.70%第3个3023.40%第4个及以上64.70%针对工作存在的主要阻碍问题，收集到的结果有:战略没有充分分解到日常的行为活动中，组织内目标并不明确、清晰、统一;考核激励与战略规划的衔接性不够，绩效考核指标合理性有待商榷;预算资源与业务要求的匹配行不够;生产组织问题、人才培养问题等。3.3A公司技术创新战略存在的问题3.3.1技术创新战略管理职责不清晰在未来三年指标中，对科学研究的总体投资有所减少。一方面，政府参股项目逐渐减少，导致企业自筹资金成为主流。A公司的回报率和营收依然受制于成本效益，同时对投资进行了限制，但未来三年科研投入原则上将保持在年度业务收入的5%左右，这说明A公司非常重视持续的技术创新，也是国家研发的硬性指标追求；技术研发人员必须保障其稳定性，不得有重大人才流失现象，专利成果也需逐年增加。对初始技术服务能力的支持应系统化，并已取得重大进展。然而，目前战略管理和业务部门的管理界面和职责不明确，存在“全管理”或“无管理”的现象。当目标在不同部门之间实施时，经常会出现推卸责任、贪功和互相推诿现象，导致许多战略目标的落实远低于预期效果。3.3.2技术创新战略与规划、计划、预算的关联程度不够在审查公司战略、三年计划和2019年年度计划时，发现该公司存在战略目标和具体实施计划虎头蛇尾的问题。战略需求与年度计划和预算管理是实现两套体系落差较大现象。目前的战略管理系统要求每个单位有类似的目标分离，但没有为不同层次的实施和实施提供明确的流程规划和管理要求。部门、团队和个人往往更关注一年的计划和预算，而忽略了提高能力并计划实现长期战略目标。每个业务单位按照自己认为合适的方式实施战略、规划、计划和预算管理，不能保证战略规划和预算的有效联系和运行状况。3.3.3技术创新战略实施与控制评价标准不合理尽管公司目前的技术创新战略已经确立，但是缺乏实施和管理的具体实施准则。虽然每个二级单位都实施了目标和指标的分解、实施和评价战略，但对每个单位的退化要求缺乏一致的理解，指标多种多样，质量不平衡，大多数指标是定性指标，无法在战略实施层面实施，也无法用于衡量和评估战略绩效。此外，在现阶段，指数化计划仅停留在部门一级的表面，尚未准确转化为团队和个人目标指标，这极大地影响了大多数工作人员和战略指标的理念建设和实操执行力。3.3.4缺乏与技术创新战略实施需求资源的有效配置和评价、激励机制等主要指标，以求达到2019年的战略规划要求，如技术创新收入等还有很长的路要走，长期战略能力培训和专利制定方面没有取得较为实际的进展。在战略的年度评估中，不完整的原因主要是外部原因，缺乏配套资源的配置和评估，缺乏激励机制，各部门实施战略及其成果的动力和能力不足，实现情况并不理想。例如，在实际实施过程中，技术研发的资本要求应包括在资本计划中。各部门的收入预期与战略指标的评估结果无关，但经理们也在访谈中认为，他们的薪酬与战略目标的实现没有直接联系。同时，A的战略管理部门和业务人员不对战略的结果负责，也无法享有任何具体的报酬或福利。因为业务单位的战略管理助理都参与其中，有些员工甚至认为会影响自己的工作。由于对员工的思想建设工作存在不足，奖惩机制也相对匮乏，导致其工作缺乏主动性和创新性。第4章A公司技术创新战略管理的对策4.1成立上下联动的工作团队4.1.1建立动态管理机制商业战略本身的性质决定了它的管理是需要根据各方面的变化要做出及时的调整，是公司特定阶段选定的最合适的方案。目前的系统设计符合公司近期技术创新最新要求及其渐进发展目标的总体要求，但随着企业内外部环境或企业外部环境的重大变化，可能需要对指标体系进行优化和优化。实施分阶段战略目标。因此，为了保持管理体系的长期有效性，确保管理体系实现战略目标的持续动力，必须尊重动态管理的原则，对管理体系本身的步骤进行评估，包括管理组织体系是否能够有针对性的满足企业落实战略的需求，评估指标是否是战略实施的关键路径等，管理体系的内容必须符合事业真正的内外部发展。在长期的公司中，根据工人的实际能力，管理系统的优化不可能一蹴而就，但管理机制必须是动态的。有效的战略管理体系可以解决管理合作的有效性问题，减少因职责不清、流程不畅而产生的内耗。本次系统优化将通过明确战略管理中责任与权力的接口，改善战略管理的流程，完善战略目标体系的建立，加强战略管理和员工问责，打造战略闭环领导，使各业务部门明白管理与管理协调的联系，目标一致，行为一致，彻底改变这种局面，依靠过去大小会议的反复动员和协调，不断沟通协调发展中的阻碍力量，降低行政成本，加强企业内部组织、部门之间的协同合作能力。4.1.2团队的成员做好具体的分工企业无论实行任何战略和政策都需要员工的充分理解和精准的把握其主旨思想，还需要精确的战略和实践，以及对战略相关融资、营销、研究的使用知识，发展需求等，需要员工对战略方针和相关工具有一定的认知基础。这一点绝不能随意存在想当然的想法，这需要由个人和组织共同来实现和推动，必须成立相应的工作组。工作队必须有层级、梯队和细致追求，必须注重内部选拔的同时也要适当邀请外部专家指导工作。团队的建立和启动应该是一个正式的业务流程，团队负责人应该做好召集会议、协调工作，并为系统的部署提供必要的指导和支持。团队成员必须有精确的分工，各自的领域和专业知识，按时完成任务，促进公司的整体系统的长久有效运行。与此同时，所有部门都必须积极发展和保留这方面的管理能力，这不仅有助于在部门内部引进该系统，而且还能提高工作人员对推广普及工作的认识和热情。指导小组应由主管技术研究和发展的副总干事领导，作为成员，由负责的总局领导。指导小组应负责提出战略选择、规划、指导、协调和监督战略管理，并对战略实施的结果承担重要的管理责任。原则上，每六个月召开一次特别会议。定期向管理团队报告战略的实施情况，并提出需要管理团队决策的重要问题。如果它跨越管理决策领域，必须遵循董事会和股东大会的决策程序。在审查和讨论相关问题时，指导委员会可邀请公司专家委员会参与讨论，并征求指导意见。该局应设在科学研究和技术创新部，至少由主要参与实施该战略的部门的工作人员组成。你负责日常战略管理的具体组织和实施。相关部门应按照分工和相关事项和决策的管理流程，进行战略指标的分解和实行。4.2强化企业战略管理智库建设与内部人才培养4.2.1战略管理体系围绕战略目标和战略要求开展通过战略任务的转移和调整，A公司为自身的战略提供了更丰富的优化措施和更多面的选择，形成了涵盖总体战略、经营战略和运营战略的一体化战略体系。企业层面的战略目标已经基本确立，制定了与企业使命、前景和业务开拓要求相适应的发展思路和目标。然而，为了实现战略目标，有必要建立一种机制，通过这种机制使得“所有活动都围绕战略展开”，目标必须广为内部所熟知和被理解，目标必须分解为多项细致目标向负责的实体和个人公开。形成上下互相推动的结构，上部领导下部，下部推动上部，协调统一实现目标。因此，A公司战略管理体系的优化必须围绕战略目标和要求进行，严格聚焦技术创新战略的具体内容，完整拆解战略，精准识别关键指标，有合理的范围和聚焦的战略目标。一步一步，细化分解各部门的具体落实要求，搭建起企业宏观战略与各部门业务活动之间的重要桥梁，为战略管理现状的改善和战略目标的实现保驾护航。优化战略管理系统将改善现有的战略管理组织，建立一个纵向和横向的目标体系，并为每个员工建立一个行为目标网络。员工清楚地意识到他们需要做什么，什么行为结果对公司战略有积极影响，以及为什么他们会得到感谢和奖励，从而减少责任的模糊性和对增长的困惑。每个人都参与战略，每个人都从中受益。不仅有助于提高公司整体战略管理水平，也有助于提高公司战略管理能力，有助于识别和促进战略的发展。管理者和员工的战略意识和能力。通过引入适当的管理工具，它开启了管理的优先次序，并以更为积极的方式提高了管理技能。4.2.2加强中层管理人员沟通和培训A公司目前的战略研究实力相对较弱，并没有集全员之力来透彻研究战略目标的优化，大多数情况下也只是公司的战略管理部门和公司负责人两方的研究。公司专家委员会现任成员对于企业的战略并不是非常理解，而且他们大多是技术骨干，对于公司的管理工作知之甚少。A公司应尽快修改现有工作模式，确立初步思路，积极组建集团公司战略发展研究中心、业务专家委员会、英才中心、学术和博士后专家岗位，乃至社会专业咨询机构的“大船”，有效推动企业的战略研究智慧库的建成。将邀请专业对口的专家成立战略业务领导研究小组，以建立合作类型和水平的长期模式。研究企业战略管理问题，共同服务公司战略管理。同时，公司应更加注重培养战略管理技能，将项目作为主要驱动力，助推能力增长和任用。必须要中层管理人员进行更充分的沟通和培训。它以企业和二级实体能力发展中心为基础，以领先的地籍和公司骨干为基础，打算开展几轮不同形式的信息和培训。战略管理培训应该是一种常态化的机制。培训内容应包括战略规划计划的来源和内容要求、平衡记分卡的平衡与应用、管理流程和系统等。4.3评价标准的充分对接4.3.1引入平衡计分卡目标是通过引入平衡计分卡将战略有机高效的转化为行动。不断强化反馈机制，同时也要将评价和激励作为战略绩效应用，应与记分卡绩效充分挂钩。有效的评估和激励对战略交付系统有明显的推导作用；适当的评估和激励方法的协调落实可以极大地促进战略目标的深度挖掘。为了将评估和激励完全纳入业务战略的计划预算，评估和激励团队至少应该有专业性较强的专家，而不仅仅是单方面的运营管理。4.3.2完善激励机制应围绕企业、部门和员工层面的平衡记分卡建立全方位的评估和激励机制，并以三个层面出发，建立类似的评估和激励方法。薪酬方法应包括基于年终一次性激励的组织绩效、管理和人员绩效评估方法。每月和每季度的绩效评估和兑付措施是相互实时关联的，并在此基础上积极推广基准激励和现时激励和团队激励等，拓宽激励途径和方式，提高员工对于激励政策的重视程度。与此同时，应该向战略管理指导小组分配相应的激励权限，使其能够及时鼓励在战略管理和实施方面表现良好的实体。激励的权限包括现金奖励、岗位晋升、内部宣导和表彰等。4.4强化市场+技术、市场+科研、科