管理沟通电子教案

管理沟通ManagementCommunication

管理沟通理念基础知识、管理沟通基本策略管理沟通技能倾听、写作、演讲、谈判、面谈、会议管理沟通专题危机沟通、团队沟通、变革沟通、伦理沟通、冲突管理与沟通内容结构BenjaminFranklin:“TeachmeIforget;Talktome,Imightremember;Involveme,thenIlearn.”第一章管理沟通基础知识本章学习目标掌握管理沟通的基本概念，树立正确的沟通意识，充分认识沟通在管理中的作用；掌握管理沟通的过程、要素和沟通障碍；了解并运用言语沟通和非言语沟通；正确把握正式沟通和非正式沟通形态。☆第一节管理与沟通☆第二节管理沟通概述☆第三节沟通的类型第一节管理与沟通HenryMintzberg(亨利·明兹伯格)：“语言和书面的接触是经理的工作。”

“管理者必须尽早有效地进行沟通。”约翰·奈斯比特：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。”松下幸之助：“伟大的事业需要一颗真诚的心与人沟通。”沟通从心开始GOODWILLGoodwill：良好意愿——积极的心态为什么要进行沟通?

可以提高管理效能。了解人员情况。使人员参与组织管理，激励员工的工作积极性和无私奉献的精神。有助于老板与下属之间、同事之间、组织内部人员之间,组织内部人员与组织外部人员之间的相互沟通和相互理解。有助于人员理解改变管理模式的必要性，明确他们应该怎样适应这种变化，以减少改革的阻力。第二节管理沟通概述一、管理沟通的概念机—机沟通人—机沟通人—人沟通

管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程

管理沟通的效果受到传递信息的性质和传递者与接收者之间关系的影响。传递的信息必须要清晰明确，必须要让接收者听明白。

如：

“王，我想你不妨察看一下你的账目，是不是有点过期了?”

“王先生，你有一笔逾期未付的账款，本周末是我方最后销售期限，如到那时我方仍未收到这笔逾期未付的账款，我方将不得不把此事交由我方诉讼律师处理。”

管理沟通的内涵：1.沟通首先是意义上的传递，意义不仅需要被传递，还需要被理解。2.在沟通过程中，所有传递于沟通者之间的，只是一些符号，而不是信息本身。3.沟通的信息是包罗万象的。二、管理沟通的过程

三、管理沟通要素沟通者

Communicator

(谁发起这个沟通的行为

?)听众

Audience(积极、中立、消极;关键听众、次要听众)信息

Information(听众需要多少信息、可能会产生何种疑惑，你的建议将会对他们产生何种利益？)渠道

Channel（口头、笔头、电话、电子邮件、会议、传真、录像和记者招待会

)背景

Context

(内外部)沟通目标

CommunicationObjective

(解决问题)反馈

Feedback

(沟通不是行为而是过程

)

有效管理沟通的检核表你是否已经掌握并组织好沟通过程中所有相关的信息?你是否了解或掌握好了有关个体和组织的背景资料和环境状况?你是否明确要实现和能实现的目标?你是否清楚听众的需要?你是否清晰、生动和有说服力地表达你的观点?你是否选择了正确的沟通渠道?沟通障碍:地位影响语义问题感觉失真文化差异

外界干扰

信息渠道选择不当无反馈

案例52航班的悲剧

1990年1月25日19:40，Avianca航空公司52航班在进行高空巡航。机上的油量可以维持近两个小时的航程。正常情况下，飞机上的油量可以保证其安全降落。然而，此后发生了一系列事件导致飞机无法准时降落。 首先，20:00，机场管理人员通知52航班，他们必须在机场上空盘旋待命。20:45，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告说他们的“燃料快用完了”。当飞机被延误时，一般情况下每架飞机都存在燃料问题。此时飞行员经常使用的话是“燃料不足”、“燃料快用完了”。地面管理员收到了这一信息，但在21:24之前，仍没有批准飞机降落。在此之间，Avianca机组成员再也没有向肯尼迪机场传递任何有关情况十分危急的信息。

案例52航班的悲剧

21:24，52航班第一次试降失败。当机场指示其进行第二次试降时，机组成员再次提到他们的燃料将用尽。此时如果地面管理员知道52航班的危急情况，完全可以为其优先导航。但是，飞行员却告诉地面管理员新分配的跑道“可行”。21:34，耗尽燃料的飞机终于坠毁。讨论题：Avianca52航班驾驶员同肯尼迪机场地面管理人员之间是否存在沟通，是否是有效沟通？Avianca52航班驾驶员同肯尼迪机场地面管理人员之间的沟通障碍在哪里？如何克服这样的沟通障碍？第三节沟通的类型

一、语言沟通和非语言沟通

根据信息载体的不同，沟通可分为语言沟通(verbalcommunication)、非语言沟通(nonverbalcommunication)。

（一）语言沟通口头信息沟通优点：快速传递，即时反馈

信息存在着巨大的失真的可能性

书面信息沟通有形展示、长期保存、法律防护依据；逻辑性强，条理清楚。

耗费时间较长；不能及时提供信息反馈。

（二）非语言沟通身体语言沟通姿势身体移动手势面部表情目光接触副语言沟通案例

有一位作家曾经写道：“我要用微笑点缀今天，我要用音乐照亮黑夜。”你笑自己的失败，它们将化为梦的云彩；你笑自己的成功，它们会显得更加辉煌；你笑邪恶，它们会离你远去；你笑善良，它们将发扬光大。微笑能带来财富，微笑是最有感召力的呼唤。

案例

装饰得富丽堂皇的科尼克亚购物中心马上就要开张了。它在巴黎市中心，因出售法国纯正葡萄酒而享誉海内外。但此时让这个购物中心的经理犯愁的是，导购小姐工作服的款式迟迟没有定下来。为此他不得不电话向他的老朋友——世界著名时装设计大师丹诺·布鲁尔征求意见。这位八十三岁的老人听明白朋友的意思后，说：“穿什么制服并不重要，只要你的服务人员面带着微笑就可以了。”到今天，科尼克亚已发展成为巴黎最大的购物中心，而且也是巴黎少有的几家没有统一着装的购物中心之一。在这里，你可以看到穿芭蕾舞裙的导购小姐，也可以看到脚蹬溜冰鞋的售货先生，然而他们的微笑却被公认为世界一流。

微笑的力量副语言沟通语气、语调、重音、哭、笑、停顿等电话沟通：口头+副语言

保持最优美的声音*速度*音调*音量*笑容二、正式沟通和非正式沟通

根据途径的不同，沟通可分为：正式沟通formalcommunication非正式沟通

informalcommunication（一）正式沟通按照信息的流向可以分为上行（upwards）、下行（downwards）和平行（sideways）沟通三种形式。

正式沟通形态一般有五种：链式沟通、环式沟通、Y式沟通、轮式沟通和全通道式沟通。（二）非正式沟通非正式沟通是指通过正式组织途径以外的信息流通程序，一般由组织成员在感情和动机上的需要而形成。

非正式沟通的形态有四种：群体链式、密语链式、随机链式、单线链式。管理沟通ManagementCommunication

管理沟通理念基础知识、管理沟通基本策略管理沟通技能倾听、写作、演讲、谈判、面谈、会议管理沟通专题危机沟通、团队沟通、变革沟通、伦理沟通、冲突管理与沟通内容结构指定教材，管理沟通（第二版），高等教育出版社，2011.10参考书目约翰·希尔，卓越的商务沟通（第7版），北京大学出版社，2010.7玛丽·蒙特，管理沟通指南——有效商务写作与交谈（第6版），清华大学出版社，2003.8魏江，管理沟通：通向职业成功之路，高等教育出版社，2009.10康青，管理沟通（第2版），中国人民大学出版社，2009.5基蒂

O.洛克，商务与管理沟通（第6版），机械工业出版社，2005.1迈克尔

E.哈特斯利，林达·麦克詹妮特，管理沟通原理与实践（第3版），机械工业出版社，2008.8KathleenE.Slaughter,ManagementCommunications,ChinaMachinePress,1998BenjaminFranklin:“TeachmeIforget;Talktome,Imightremember;Involveme,thenIlearn.”第一章管理沟通基础知识本章学习目标掌握管理沟通的基本概念，树立正确的沟通意识，充分认识沟通在管理中的作用；掌握管理沟通的过程、要素和沟通障碍；了解并运用言语沟通和非言语沟通；正确把握正式沟通和非正式沟通形态。☆第一节管理与沟通☆第二节管理沟通概述☆第三节沟通的类型第一节管理与沟通HenryMintzberg(亨利·明兹伯格)：“语言和书面的接触是经理的工作。”

“管理者必须尽早有效地进行沟通。”约翰·奈斯比特：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。”松下幸之助：“伟大的事业需要一颗真诚的心与人沟通。”沟通从心开始GOODWILLGoodwill：良好意愿——积极的心态为什么要进行沟通?

可以提高管理效能。了解人员情况。使人员参与组织管理，激励员工的工作积极性和无私奉献的精神。有助于老板与下属之间、同事之间、组织内部人员之间,组织内部人员与组织外部人员之间的相互沟通和相互理解。有助于人员理解改变管理模式的必要性，明确他们应该怎样适应这种变化，以减少改革的阻力。第二节管理沟通概述一、管理沟通的概念机—机沟通人—机沟通人—人沟通

管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程

管理沟通的效果受到传递信息的性质和传递者与接收者之间关系的影响。传递的信息必须要清晰明确，必须要让接收者听明白。

如：

“王，我想你不妨察看一下你的账目，是不是有点过期了?”

“王先生，你有一笔逾期未付的账款，本周末是我方最后销售期限，如到那时我方仍未收到这笔逾期未付的账款，我方将不得不把此事交由我方诉讼律师处理。”

管理沟通的内涵：1.沟通首先是意义上的传递，意义不仅需要被传递，还需要被理解。2.在沟通过程中，所有传递于沟通者之间的，只是一些符号，而不是信息本身。3.沟通的信息是包罗万象的。二、管理沟通的过程

三、管理沟通要素沟通者

Communicator

(谁发起这个沟通的行为

?)听众

Audience(积极、中立、消极;关键听众、次要听众)信息

Information(听众需要多少信息、可能会产生何种疑惑，你的建议将会对他们产生何种利益？)渠道

Channel（口头、笔头、电话、电子邮件、会议、传真、录像和记者招待会

)背景

Context

(内外部)沟通目标

CommunicationObjective

(解决问题)反馈

Feedback

(沟通不是行为而是过程

)

有效管理沟通的检核表你是否已经掌握并组织好沟通过程中所有相关的信息?你是否了解或掌握好了有关个体和组织的背景资料和环境状况?你是否明确要实现和能实现的目标?你是否清楚听众的需要?你是否清晰、生动和有说服力地表达你的观点?你是否选择了正确的沟通渠道?沟通障碍:地位影响语义问题感觉失真文化差异

外界干扰

信息渠道选择不当无反馈

案例52航班的悲剧

1990年1月25日19:40，Avianca航空公司52航班在进行高空巡航。机上的油量可以维持近两个小时的航程。正常情况下，飞机上的油量可以保证其安全降落。然而，此后发生了一系列事件导致飞机无法准时降落。 首先，20:00，机场管理人员通知52航班，他们必须在机场上空盘旋待命。20:45，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告说他们的“燃料快用完了”。当飞机被延误时，一般情况下每架飞机都存在燃料问题。此时飞行员经常使用的话是“燃料不足”、“燃料快用完了”。地面管理员收到了这一信息，但在21:24之前，仍没有批准飞机降落。在此之间，Avianca机组成员再也没有向肯尼迪机场传递任何有关情况十分危急的信息。

案例52航班的悲剧

21:24，52航班第一次试降失败。当机场指示其进行第二次试降时，机组成员再次提到他们的燃料将用尽。此时如果地面管理员知道52航班的危急情况，完全可以为其优先导航。但是，飞行员却告诉地面管理员新分配的跑道“可行”。21:34，耗尽燃料的飞机终于坠毁。讨论题：Avianca52航班驾驶员同肯尼迪机场地面管理人员之间是否存在沟通，是否是有效沟通？Avianca52航班驾驶员同肯尼迪机场地面管理人员之间的沟通障碍在哪里？如何克服这样的沟通障碍？第三节沟通的类型

一、语言沟通和非语言沟通

根据信息载体的不同，沟通可分为语言沟通(verbalcommunication)、非语言沟通(nonverbalcommunication)。

（一）语言沟通口头信息沟通优点：快速传递，即时反馈

信息存在着巨大的失真的可能性

书面信息沟通有形展示、长期保存、法律防护依据；逻辑性强，条理清楚。

耗费时间较长；不能及时提供信息反馈。

（二）非语言沟通身体语言沟通姿势身体移动手势面部表情目光接触副语言沟通案例

有一位作家曾经写道：“我要用微笑点缀今天，我要用音乐照亮黑夜。”你笑自己的失败，它们将化为梦的云彩；你笑自己的成功，它们会显得更加辉煌；你笑邪恶，它们会离你远去；你笑善良，它们将发扬光大。微笑能带来财富，微笑是最有感召力的呼唤。

案例

装饰得富丽堂皇的科尼克亚购物中心马上就要开张了。它在巴黎市中心，因出售法国纯正葡萄酒而享誉海内外。但此时让这个购物中心的经理犯愁的是，导购小姐工作服的款式迟迟没有定下来。为此他不得不电话向他的老朋友——世界著名时装设计大师丹诺·布鲁尔征求意见。这位八十三岁的老人听明白朋友的意思后，说：“穿什么制服并不重要，只要你的服务人员面带着微笑就可以了。”到今天，科尼克亚已发展成为巴黎最大的购物中心，而且也是巴黎少有的几家没有统一着装的购物中心之一。在这里，你可以看到穿芭蕾舞裙的导购小姐，也可以看到脚蹬溜冰鞋的售货先生，然而他们的微笑却被公认为世界一流。

微笑的力量副语言沟通语气、语调、重音、哭、笑、停顿等电话沟通：口头+副语言

保持最优美的声音*速度*音调*音量*笑容二、正式沟通和非正式沟通

根据途径的不同，沟通可分为：正式沟通formalcommunication非正式沟通

informalcommunication（一）正式沟通按照信息的流向可以分为上行（upwards）、下行（downwards）和平行（sideways）沟通三种形式。

正式沟通形态一般有五种：链式沟通、环式沟通、Y式沟通、轮式沟通和全通道式沟通。（二）非正式沟通非正式沟通是指通过正式组织途径以外的信息流通程序，一般由组织成员在感情和动机上的需要而形成。

非正式沟通的形态有四种：群体链式、密语链式、随机链式、单线链式。第二章管理沟通基本策略

CommunicationStrategy

管理沟通策略模型

Communicatorstrategy沟通者策略Audiencestrategy

听众策略Messagestrategy

信息策略Channelchoicestrategy

渠道选择策略Culturestrategy

文化策略信息沟通者听众反应文化背景渠道选择本章学习目标掌握管理沟通的五种基本策略：沟通者策略、听众策略、信息策略、渠道选择策略和文化策略；掌握沟通主体分析的自我认知和自我定位问题，能够根据沟通目标确定沟通主体策略；分析沟通对象的特点，并能有效地激发听众；掌握强调信息和组织信息的方法；掌握渠道选择的基本策略；认识跨文化沟通的机遇与挑战，掌握跨文化沟通技能；根据特定的文化背景熟练运用沟通者、听众、信息和渠道选择策略解决实际的管理沟通问题。第一节

沟通者策略一、沟通主体分析的两个基本问题

Self-cognition自我认知

“我是谁”——自身的物质认知、社会认知和精神认知，自身内在动机和外在动机。

Self-position自我定位

“我在什么地方”——自身的地位、能力、个性特点、价值观和形象等方面的客观定位。Communicatorstrategy

（一）沟通者的可信度初始可信度(Initialcredibility)：在沟通发生之前听众对你的看法后天可信度(Acquiredcredibility)：沟通者在与听众沟通之后，听众对沟通者形成的看法

怎样提高可信度?身份地位 良好意愿专业知识 外表形象共同价值Self-cognition影响可信度的因素和技巧

因素建立基础对初始可信度的强调对后天可信度的加强身份地位等级权利强调你的头衔、地位将你与地位很高的某人联系起来（如共同署名或进行介绍）良好意愿个人关系、长期联系、值得信赖涉及关系或长期记录通过指出听众利益来建立良好意愿承认利益上的冲突，做出合理的评估专业知识知识和能力包括经历和简历将你自己与听众认为是专家的人联系起来，或引用他人话语外表形象吸引力，听众对你有好感强调听众认为有吸引力的特质通过认同你的听众利益来建立你的形象；运用听众认为活泼的非语言表达方式及语言共同价值道德准则在沟通开始就建立共同点和相似点，将信息与共同价值结合起来Self-position（二）沟通者自我背景沟通者自我背景测试框架·我的沟通目标是否符合社会伦理、道德伦理?·在现有内、外部竞争环境下，这些目标是否具有合理性?·我就这个问题作指导性或咨询性沟通的可信度如何?·是否有足够的资源来支持我的目标的实现?·我的目标是否能得到那些我所希望的合作者的支持?·我的现实目标是否会与其他同等重要的目标或更重要的目标发生冲突?·目标实现的后果如何，能否保证我及组织能够得到比现在更好的结果?二、目标和策略的确定1.沟通目标的确定总体目标行动目标沟通目标例：某公司为了实现研究开发部门、制造部门和市场部门的有机协调，公司总经理决定这三个部门的负责人每月举行一次例会，共同讨论在研究开发、生产、市场几个部门之间如何高效协调的对策。目标实例总体目标行动目标沟通目标沟通各部门工作情况每隔一定时间报告X次这次演讲后我的老板将了解我这个部门本月的成绩加强顾客基础每隔一定时间与X数量的客户签订合同读完此信客户将签订合同建立良好的财务基础保持不超过X的年债务与资产的比率读完这份电子邮件后会计将为我的报告提供确切信息；这份报告的结果是董事会将同意我的建议增加雇佣的女工数在某日之前雇佣X数目的女工通过这次会议我们将构思一项策略以达到这一目标；通过这次演讲，至少有X数量的女性将报名参加我们公司的面试保持市场份额在某日之前达到X数量通过此备忘录，我的老板将同意我的市场计划；通过这次演讲，销售代表们将了解我们产品的发展2.策略的选择

案例:李明义和白露

你是一家专门为航天工业提供零部件的生产企业的总经理，李明义是销售分公司经理，他直接向你负责。很长一段时期以来，李明义的分公司总是达不到计划的要求，销售员人均销售收入低于公司平均水平，而且李明义每月的报告总是迟交。在得到年度中期报告后，你决定找他谈谈，并约定了他。但当你准时到李明义办公室时，发现他不在。他的助手告诉你，李明义手下的一位销售部门负责人刚刚过来作突然拜访，抱怨一些新员工上班迟到，中间休息时间太长。李明义马上与那位经理去销售部，打算给销售员们一番“精神”训话，激励他们勿忘业绩目标。当他回来的时候，你足足等了15分钟。你公司还有一位叫白露的管理人员，刚从国内某著名大学管理学院获得了MBA学位，最近加入了你的公司，任职于财务部门，负责财务计划小组内的工作。她是揣着非常有力的推荐与学历证明进入公司的。但是，白露刚来时间不长，就发现她在加强个人声誉方面似乎有点不择手段。近来，你听到越来越多有关白露的议论，比如：她行为傲慢，自我推销，公开批评小组内其他成员的工作。当你第一次与她就小组业绩进行交谈时，她否认小组中存在问题。她宣称如果有什么的话，那就是她正通过提高小组工作标准对小组业绩产生了正面影响。当听到了最近来自她同事的一系列抱怨后，你决定再次安排时间与白露谈谈。2.策略选择communicationstyle告知说服征询参与低沟通者对内容控制程度高低受众参与程度高目标与沟通形式实例沟通目标沟通形式通过阅读这一备忘录，员工们将了解公司现有的福利项目这次演讲后我的老板将了解我这个部门本月的成绩告知：在这种情形下，你是在指导或解释。你想让你的听众了解或理解。你不需要他们的意见。读完这封信，我的客户将签署附在信中的合同通过这次演讲，委员会将同意我的预算建议。说服：在这种情形下，你是在劝说。你想让你的听众做点什么。你需要一些听众的参与。读完这份调查，员工们将通过回答调查表来作出反应。这个答疑会的结果是让我的员工讲出他们对新政策的疑惑，并得到对这些疑惑的解释。征询：在这种情形下，你是在协商。你需要同你的听众交换意见。你既需要得到他们的看法，又需要对互动有所控制。通过阅读这一电子邮件提要，小组成员将来参加会议并准备就这一问题提出他们的想法。通过这一头脑风暴会议，小组成员将找到这一问题的解决方法

参与：在这种情形下，你是在合作。你和你的听众为达成一致而共同工作。听众策略必须分析四个基本问题：听众是谁?他们了解什么?他们感觉如何?如何激发他们?

第二节

听众策略一、沟通对象的特点分析他们是谁?他们了解什么?他们感觉如何?Audiencestrategy（一）听众是谁?1.

哪些人属于听众范畴?

主要听众，又称直接听众

次要听众，又称间接听众守门人”意见领袖“关键决策者思考：在学位论文写作、答辩并最终获得学位的过程中，都面临哪些沟通对象？（一）听众是谁?2.怎样了解听众？个体分析整体分析（二）听众了解什么?听众对背景资料的了解情况?听众对新信息的需求?听众的期望和偏好?

（三）听众感觉如何?

听众对沟通者的信息感兴趣程度如何？你所要求的行动对听众来说是否容易做到？二、激发听众兴趣

?

（一）通过明确听众利益激发兴趣（二）通过可信度激发听众（三）通过信息结构激发听众整合型创新型实干型官僚型过程优先级结果非结构化的过程结构化慢速度快全局的注意力局部的

不同管理风格的上司分类矩阵听众分析专题：与上司沟通EntrepreneuringAdministeringIntegratingPerforming不同管理风格上司的特点创新型(Entrepreneuring)：有全局性眼光、动作快、非结构化风格官僚型(Administering)

：

结构化风格、动作慢、关注过程与细节整合型(Integration)：动作慢、非结构化风格、关注过程导向、有全局眼光、能够变革并适应变革实干型(Performing)：动作快、结构化风格、关注细节和结果越级沟通例证

讨论：你是某公司市场部的基层管理人员，硕士研究生毕业已经有三年了。你部门的经理是专科毕业，很有闯劲。由于年龄、文化程度等方面原因，你对经理在管理过程中的一些做法有不同意见，比如，经理更多地采用经验式管理方法；在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向，缺乏目标激励。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议采用目标管理思路，从结果导向对员工进行考核激励，但经理好像没有反应。对此你感到非常不满，一段时间来，你一直在考虑，希望与公司主管经营的副总经理作一次沟通。越级沟通例证

现在，考虑这样两个问题：(1)与上司的上司沟通(副总经理)是否合适?(2)如何与副总经理沟通?根据管理沟通的一些启发，建议设计一个与上司的上司沟通的办法。与上司沟通策略1.分析沟通目标取得间接上司对你建议的认同避免直接上司因此为难自己

2.分析沟通对象充分掌握间接上司和直接上司的背景了解直接上司不愿意接受你的建议的原因了解直接上司和间接上司之间的关系了解间接上司对越级反映问题的态度及其处理艺术3.分析自身地位和特点弄清楚“我是谁?”和“我在什么地方?”弄清楚自身的可信度弄清楚你对问题看法的客观程度、深入程度和系统程度4.分析信息策略策略原则：站在间接上司的角度来分析问题；就事论事，对事不对人；不对直接上司的人身作评论。信息结构：从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法。语言表达：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚。5.分析沟通渠道策略渠道选择：面对面或间接沟通；口头或笔头沟通；正式或非正式渠道。尽量避免直接上司知道，私下沟通较为合适。可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道

6.分析沟通环境策略沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应。选择合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出表面上的不刻意，实际上的精心准备营造合适的、宽松的氛围例

深度思维张三和李四同时受雇于一家店铺，拿同样的薪水。一段时间后，张三青云直上，李四却原地踏步。李四想不通，老板为何厚此薄彼？

老板于是说：“李四，你到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”一会儿，李四回来汇报：“只有一个农民拉了一车土豆在卖。”

“有多少？”老板又问。

李四没有问过，于是赶紧又跑到集上，然后回来告诉老板：“一共40袋土豆。”

“价格呢？”

“您没有叫我打听价格。”李四委屈地申明。

老板又把张三叫来做同样的事。张三也很快就从集市上回来了，他一口气向老板汇报说：“今天集市上只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是两毛五分钱一斤。这些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带回来一个让您看看。”

张三从提包里拿出土豆，“我想这么便宜的土豆一定可以赚钱，根据我们以往的销量，40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且，咱们全部买下还可以再适当优惠。所以，我把那个农民也带来了，他现在正在外面等您回话呢……”第三节

信息策略怎样强调信息?如何组织信息?

Messagestrategy一、强调信息听众记忆曲线MostLeastBeginningEnd一、强调信息直接切入主题的策略

间接靠入主题的策略

Messagestrategy二、组织信息（一）确定目标注意灵活原则

明确主导目标

界定好总体目标、战略、策略和任务之间的关系

（二）明确观点明确自己的立场提出发现和建议所蕴涵的愿景提供可靠的信息提供不同的价值观和利益其他观察者和参与者的意见着眼于事实、价值、意见例：机械行业某企业的生产部门主管和技改部门主管在一次公司例会上，就技术改造的投入策略展开争论：生产部门经理A认为，公司现在的当务之急是降低成本，不要在效益不好的情况下，还加大技术改造的力度，他认为那样做是“找死”；而技术改造部门经理B认为，如果现在再不加大技改投入力度，将会阻碍资本扩张、延迟新技术的采用，这无疑是在“等死”。两人就观点问题如何进行沟通？

（三）安排内容和结构确定沟通内容的两个基本原则：以最简单的语言告知你的沟通目标“沟通是你被理解了什么而不是说了什么”

案例:沟通渠道选择的强有力工具重新定义办公室（RedefiningtheOffice）：为了让雇员的生活更加简便，并且节省办公费用，很多公司都允许职工在自己家里或者比主办公大楼离他们住所要近的特别办公地点工作。网络会议（Web-BasedMeetings）：公司的雇员可以通过台式或笔记本电脑、手机登陆来积极参加企业的网络会议。共享工作区（SharedWorkspace）：在线工作区，比如Documentum’seRoom和微软的SharePoint，使远离彼此的团队成员在任何地方和任何时间都能访问共享文件。

第四节渠道选择策略

手执型扫描仪无线仓库（WirelessWarehouse）：手执型扫描仪通过无线连接来帮助中转仓库中的工作人员及时获取包裹信息，在更短的时间内处理更多的包裹。软件包跟踪（PackageTracking）：当一份包裹处于传输过程中时，帮助发货人和收货人及时获得相关的信息。

微博，即微博客（MicroBlog）的简称，是一个基于用户关系的信息分享、传播以及获取平台，用户可以通过WEB、WAP以及各种客户端组件个人社区，以140字左右的文字更新信息，并实现即时分享。

Facebook：它是一个社会化网络站点，中文网名译为“脸谱网”，于2004年2月4日上线。网站的名字来自传统的纸质“花名册”。它的基本功能包括墙、捅、状态、礼物、团购、视频、活动、市场、应用程序等。沟通微信播客（Podcasting）:又被称作“有声博客”，数字广播技术的一种，是一种在互联网上发布文件并允许用户订阅feed以自动接收新文件的方法，或用此方法来制作的电台节目。企业博客（CorporateBlogs）：公司可以利用网络日志来为客户提供建议、回答他们的问题，从而让客户更加迅速和个性化地享受产品和服务带来的好处。

微信：它是腾讯公司推出的一个为智能手机提供即时通讯服务的免费应用程序。微信支持跨通信运营商、跨操作系统平台通过网络快速发送免费语音短信、视频、图片和文字，支持多人群聊的手机聊天软件。

人人网：由千橡集团将旗下校内网更名而来。社会上所有人都可以来到这里，从而跨出了校园内部这个范围。它为整个中国互联网用户提供服务的SNS社交网站，给不同身份的人提供了一个互动交流平台，提高用户之间的交流效率，通过提供发布日志、保存相册、音乐视频等站内外资源分享等功能搭建了一个功能丰富高效的用户交流互动平台。

博客（Blogs）:又译为网络日志、部落格或部落阁等，是一种通常由个人管理、不定期张贴新的文章的网站。

书面或口头沟通渠道正式或非正式沟通渠道个体或群体沟通渠道沟通渠道选择策略第五节文化策略Culturestrategy对沟通者策略的影响对听众策略的影响对信息策略的影响对渠道选择策略的影响沟通策略检查清单

1.沟通者策略

你的沟通目标是什么?你选择何种沟通形式：告知、说服、咨询或参与?你的可信度是什么：身份地位、良好意愿、专业技术、外表形象、共同价值?2.听众策略

他们是谁：主要听众、次要听众、守门人、意见领袖、关键决策者?你如何分析他们：作为个人？作为团体？他们了解什么：必要的背景信息及新的信息，对于风格、渠道和格式的期望?他们感觉如何：兴趣度，可能的偏见、难易程度如何?沟通策略检查清单

3.信息策略

怎样强调：直接或间接?如何组织策略性信息?4.渠道选择策略

书面还是口头表达?正式还是非正式?是否需要立即反应?沟通策略检查清单

5.文化策略

文化如何影响沟通者策略：目标、风格、可信度?文化如何影响听众(读者)策略：听众的选择和激发?文化如何影响信息策略：直接还是间接?文化如何影响渠道选择策略?第二章管理沟通基本策略

CommunicationStrategy

管理沟通策略模型

Communicatorstrategy沟通者策略Audiencestrategy

听众策略Messagestrategy

信息策略Channelchoicestrategy

渠道选择策略Culturestrategy

文化策略信息沟通者听众反应文化背景渠道选择本章学习目标掌握管理沟通的五种基本策略：沟通者策略、听众策略、信息策略、渠道选择策略和文化策略；掌握沟通主体分析的自我认知和自我定位问题，能够根据沟通目标确定沟通主体策略；分析沟通对象的特点，并能有效地激发听众；掌握强调信息和组织信息的方法；掌握渠道选择的基本策略；认识跨文化沟通的机遇与挑战，掌握跨文化沟通技能；根据特定的文化背景熟练运用沟通者、听众、信息和渠道选择策略解决实际的管理沟通问题。第一节

沟通者策略一、沟通主体分析的两个基本问题

Self-cognition自我认知

“我是谁”——自身的物质认知、社会认知和精神认知，自身内在动机和外在动机。

Self-position自我定位

“我在什么地方”——自身的地位、能力、个性特点、价值观和形象等方面的客观定位。Communicatorstrategy

（一）沟通者的可信度初始可信度(Initialcredibility)：在沟通发生之前听众对你的看法后天可信度(Acquiredcredibility)：沟通者在与听众沟通之后，听众对沟通者形成的看法

怎样提高可信度?身份地位 良好意愿专业知识 外表形象共同价值Self-cognition影响可信度的因素和技巧

因素建立基础对初始可信度的强调对后天可信度的加强身份地位等级权利强调你的头衔、地位将你与地位很高的某人联系起来（如共同署名或进行介绍）良好意愿个人关系、长期联系、值得信赖涉及关系或长期记录通过指出听众利益来建立良好意愿承认利益上的冲突，做出合理的评估专业知识知识和能力包括经历和简历将你自己与听众认为是专家的人联系起来，或引用他人话语外表形象吸引力，听众对你有好感强调听众认为有吸引力的特质通过认同你的听众利益来建立你的形象；运用听众认为活泼的非语言表达方式及语言共同价值道德准则在沟通开始就建立共同点和相似点，将信息与共同价值结合起来Self-position（二）沟通者自我背景沟通者自我背景测试框架·我的沟通目标是否符合社会伦理、道德伦理?·在现有内、外部竞争环境下，这些目标是否具有合理性?·我就这个问题作指导性或咨询性沟通的可信度如何?·是否有足够的资源来支持我的目标的实现?·我的目标是否能得到那些我所希望的合作者的支持?·我的现实目标是否会与其他同等重要的目标或更重要的目标发生冲突?·目标实现的后果如何，能否保证我及组织能够得到比现在更好的结果?二、目标和策略的确定1.沟通目标的确定总体目标行动目标沟通目标例：某公司为了实现研究开发部门、制造部门和市场部门的有机协调，公司总经理决定这三个部门的负责人每月举行一次例会，共同讨论在研究开发、生产、市场几个部门之间如何高效协调的对策。目标实例总体目标行动目标沟通目标沟通各部门工作情况每隔一定时间报告X次这次演讲后我的老板将了解我这个部门本月的成绩加强顾客基础每隔一定时间与X数量的客户签订合同读完此信客户将签订合同建立良好的财务基础保持不超过X的年债务与资产的比率读完这份电子邮件后会计将为我的报告提供确切信息；这份报告的结果是董事会将同意我的建议增加雇佣的女工数在某日之前雇佣X数目的女工通过这次会议我们将构思一项策略以达到这一目标；通过这次演讲，至少有X数量的女性将报名参加我们公司的面试保持市场份额在某日之前达到X数量通过此备忘录，我的老板将同意我的市场计划；通过这次演讲，销售代表们将了解我们产品的发展2.策略的选择

案例:李明义和白露

你是一家专门为航天工业提供零部件的生产企业的总经理，李明义是销售分公司经理，他直接向你负责。很长一段时期以来，李明义的分公司总是达不到计划的要求，销售员人均销售收入低于公司平均水平，而且李明义每月的报告总是迟交。在得到年度中期报告后，你决定找他谈谈，并约定了他。但当你准时到李明义办公室时，发现他不在。他的助手告诉你，李明义手下的一位销售部门负责人刚刚过来作突然拜访，抱怨一些新员工上班迟到，中间休息时间太长。李明义马上与那位经理去销售部，打算给销售员们一番“精神”训话，激励他们勿忘业绩目标。当他回来的时候，你足足等了15分钟。你公司还有一位叫白露的管理人员，刚从国内某著名大学管理学院获得了MBA学位，最近加入了你的公司，任职于财务部门，负责财务计划小组内的工作。她是揣着非常有力的推荐与学历证明进入公司的。但是，白露刚来时间不长，就发现她在加强个人声誉方面似乎有点不择手段。近来，你听到越来越多有关白露的议论，比如：她行为傲慢，自我推销，公开批评小组内其他成员的工作。当你第一次与她就小组业绩进行交谈时，她否认小组中存在问题。她宣称如果有什么的话，那就是她正通过提高小组工作标准对小组业绩产生了正面影响。当听到了最近来自她同事的一系列抱怨后，你决定再次安排时间与白露谈谈。2.策略选择communicationstyle告知说服征询参与低沟通者对内容控制程度高低受众参与程度高目标与沟通形式实例沟通目标沟通形式通过阅读这一备忘录，员工们将了解公司现有的福利项目这次演讲后我的老板将了解我这个部门本月的成绩告知：在这种情形下，你是在指导或解释。你想让你的听众了解或理解。你不需要他们的意见。读完这封信，我的客户将签署附在信中的合同通过这次演讲，委员会将同意我的预算建议。说服：在这种情形下，你是在劝说。你想让你的听众做点什么。你需要一些听众的参与。读完这份调查，员工们将通过回答调查表来作出反应。这个答疑会的结果是让我的员工讲出他们对新政策的疑惑，并得到对这些疑惑的解释。征询：在这种情形下，你是在协商。你需要同你的听众交换意见。你既需要得到他们的看法，又需要对互动有所控制。通过阅读这一电子邮件提要，小组成员将来参加会议并准备就这一问题提出他们的想法。通过这一头脑风暴会议，小组成员将找到这一问题的解决方法

参与：在这种情形下，你是在合作。你和你的听众为达成一致而共同工作。听众策略必须分析四个基本问题：听众是谁?他们了解什么?他们感觉如何?如何激发他们?

第二节

听众策略一、沟通对象的特点分析他们是谁?他们了解什么?他们感觉如何?Audiencestrategy（一）听众是谁?1.

哪些人属于听众范畴?

主要听众，又称直接听众

次要听众，又称间接听众守门人”意见领袖“关键决策者思考：在学位论文写作、答辩并最终获得学位的过程中，都面临哪些沟通对象？（一）听众是谁?2.怎样了解听众？个体分析整体分析（二）听众了解什么?听众对背景资料的了解情况?听众对新信息的需求?听众的期望和偏好?

（三）听众感觉如何?

听众对沟通者的信息感兴趣程度如何？你所要求的行动对听众来说是否容易做到？二、激发听众兴趣

?

（一）通过明确听众利益激发兴趣（二）通过可信度激发听众（三）通过信息结构激发听众整合型创新型实干型官僚型过程优先级结果非结构化的过程结构化慢速度快全局的注意力局部的

不同管理风格的上司分类矩阵听众分析专题：与上司沟通EntrepreneuringAdministeringIntegratingPerforming不同管理风格上司的特点创新型(Entrepreneuring)：有全局性眼光、动作快、非结构化风格官僚型(Administering)

：

结构化风格、动作慢、关注过程与细节整合型(Integration)：动作慢、非结构化风格、关注过程导向、有全局眼光、能够变革并适应变革实干型(Performing)：动作快、结构化风格、关注细节和结果越级沟通例证

讨论：你是某公司市场部的基层管理人员，硕士研究生毕业已经有三年了。你部门的经理是专科毕业，很有闯劲。由于年龄、文化程度等方面原因，你对经理在管理过程中的一些做法有不同意见，比如，经理更多地采用经验式管理方法；在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向，缺乏目标激励。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议采用目标管理思路，从结果导向对员工进行考核激励，但经理好像没有反应。对此你感到非常不满，一段时间来，你一直在考虑，希望与公司主管经营的副总经理作一次沟通。越级沟通例证

现在，考虑这样两个问题：(1)与上司的上司沟通(副总经理)是否合适?(2)如何与副总经理沟通?根据管理沟通的一些启发，建议设计一个与上司的上司沟通的办法。与上司沟通策略1.分析沟通目标取得间接上司对你建议的认同避免直接上司因此为难自己

2.分析沟通对象充分掌握间接上司和直接上司的背景了解直接上司不愿意接受你的建议的原因了解直接上司和间接上司之间的关系了解间接上司对越级反映问题的态度及其处理艺术3.分析自身地位和特点弄清楚“我是谁?”和“我在什么地方?”弄清楚自身的可信度弄清楚你对问题看法的客观程度、深入程度和系统程度4.分析信息策略策略原则：站在间接上司的角度来分析问题；就事论事，对事不对人；不对直接上司的人身作评论。信息结构：从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法。语言表达：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚。5.分析沟通渠道策略渠道选择：面对面或间接沟通；口头或笔头沟通；正式或非正式渠道。尽量避免直接上司知道，私下沟通较为合适。可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道

6.分析沟通环境策略沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应。选择合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出表面上的不刻意，实际上的精心准备营造合适的、宽松的氛围例

深度思维张三和李四同时受雇于一家店铺，拿同样的薪水。一段时间后，张三青云直上，李四却原地踏步。李四想不通，老板为何厚此薄彼？

老板于是说：“李四，你到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”一会儿，李四回来汇报：“只有一个农民拉了一车土豆在卖。”

“有多少？”老板又问。

李四没有问过，于是赶紧又跑到集上，然后回来告诉老板：“一共40袋土豆。”

“价格呢？”

“您没有叫我打听价格。”李四委屈地申明。

老板又把张三叫来做同样的事。张三也很快就从集市上回来了，他一口气向老板汇报说：“今天集市上只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是两毛五分钱一斤。这些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带回来一个让您看看。”

张三从提包里拿出土豆，“我想这么便宜的土豆一定可以赚钱，根据我们以往的销量，40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且，咱们全部买下还可以再适当优惠。所以，我把那个农民也带来了，他现在正在外面等您回话呢……”第三节

信息策略怎样强调信息?如何组织信息?

Messagestrategy一、强调信息听众记忆曲线MostLeastBeginningEnd一、强调信息直接切入主题的策略

间接靠入主题的策略

Messagestrategy二、组织信息（一）确定目标注意灵活原则

明确主导目标

界定好总体目标、战略、策略和任务之间的关系

（二）明确观点明确自己的立场提出发现和建议所蕴涵的愿景提供可靠的信息提供不同的价值观和利益其他观察者和参与者的意见着眼于事实、价值、意见例：机械行业某企业的生产部门主管和技改部门主管在一次公司例会上，就技术改造的投入策略展开争论：生产部门经理A认为，公司现在的当务之急是降低成本，不要在效益不好的情况下，还加大技术改造的力度，他认为那样做是“找死”；而技术改造部门经理B认为，如果现在再不加大技改投入力度，将会阻碍资本扩张、延迟新技术的采用，这无疑是在“等死”。两人就观点问题如何进行沟通？

（三）安排内容和结构确定沟通内容的两个基本原则：以最简单的语言告知你的沟通目标“沟通是你被理解了什么而不是说了什么”

案例:沟通渠道选择的强有力工具重新定义办公室（RedefiningtheOffice）：为了让雇员的生活更加简便，并且节省办公费用，很多公司都允许职工在自己家里或者比主办公大楼离他们住所要近的特别办公地点工作。网络会议（Web-BasedMeetings）：公司的雇员可以通过台式或笔记本电脑、手机登陆来积极参加企业的网络会议。共享工作区（SharedWorkspace）：在线工作区，比如Documentum’seRoom和微软的SharePoint，使远离彼此的团队成员在任何地方和任何时间都能访问共享文件。

第四节渠道选择策略

手执型扫描仪无线仓库（WirelessWarehouse）：手执型扫描仪通过无线连接来帮助中转仓库中的工作人员及时获取包裹信息，在更短的时间内处理更多的包裹。软件包跟踪（PackageTracking）：当一份包裹处于传输过程中时，帮助发货人和收货人及时获得相关的信息。

微博，即微博客（MicroBlog）的简称，是一个基于用户关系的信息分享、传播以及获取平台，用户可以通过WEB、WAP以及各种客户端组件个人社区，以140字左右的文字更新信息，并实现即时分享。

Facebook：它是一个社会化网络站点，中文网名译为“脸谱网”，于2004年2月4日上线。网站的名字来自传统的纸质“花名册”。它的基本功能包括墙、捅、状态、礼物、团购、视频、活动、市场、应用程序等。沟通微信播客（Podcasting）:又被称作“有声博客”，数字广播技术的一种，是一种在互联网上发布文件并允许用户订阅feed以自动接收新文件的方法，或用此方法来制作的电台节目。企业博客（CorporateBlogs）：公司可以利用网络日志来为客户提供建议、回答他们的问题，从而让客户更加迅速和个性化地享受产品和服务带来的好处。

微信：它是腾讯公司推出的一个为智能手机提供即时通讯服务的免费应用程序。微信支持跨通信运营商、跨操作系统平台通过网络快速发送免费语音短信、视频、图片和文字，支持多人群聊的手机聊天软件。

人人网：由千橡集团将旗下校内网更名而来。社会上所有人都可以来到这里，从而跨出了校园内部这个范围。它为整个中国互联网用户提供服务的SNS社交网站，给不同身份的人提供了一个互动交流平台，提高用户之间的交流效率，通过提供发布日志、保存相册、音乐视频等站内外资源分享等功能搭建了一个功能丰富高效的用户交流互动平台。

博客（Blogs）:又译为网络日志、部落格或部落阁等，是一种通常由个人管理、不定期张贴新的文章的网站。

书面或口头沟通渠道正式或非正式沟通渠道个体或群体沟通渠道沟通渠道选择策略第五节文化策略Culturestrategy对沟通者策略的影响对听众策略的影响对信息策略的影响对渠道选择策略的影响沟通策略检查清单

1.沟通者策略

你的沟通目标是什么?你选择何种沟通形式：告知、说服、咨询或参与?你的可信度是什么：身份地位、良好意愿、专业技术、外表形象、共同价值?2.听众策略

他们是谁：主要听众、次要听众、守门人、意见领袖、关键决策者?你如何分析他们：作为个人？作为团体？他们了解什么：必要的背景信息及新的信息，对于风格、渠道和格式的期望?他们感觉如何：兴趣度，可能的偏见、难易程度如何?沟通策略检查清单

3.信息策略

怎样强调：直接或间接?如何组织策略性信息?4.渠道选择策略

书面还是口头表达?正式还是非正式?是否需要立即反应?沟通策略检查清单

5.文化策略

文化如何影响沟通者策略：目标、风格、可信度?文化如何影响听众(读者)策略：听众的选择和激发?文化如何影响信息策略：直接还是间接?文化如何影响渠道选择策略?

第三章倾听

40%倾听

9%书写

16%阅读

35%交谈EFFECTIVELISTENING倾听是接收口头和非语言信息、确定其含义和对此做出反应的过程。松下幸之助：首先细心倾听他人的意见。

艾科卡：我只盼望能找到一所能够教导人们怎样听别人说话的学院。……假如你要发动人们为你工作，你就一定要好好听别人讲话。作为一名管理者，使我最感满足的莫过于看到某个企业内被公认为一般或平庸的人，因为管理者倾听了他遇到的问题而使他发挥了应有的作用。

玛丽·凯：一位优秀的管理人员应该多听少讲，也许这就是上天为何赐予我们两只耳朵、一张嘴巴的缘故吧。

“听君一席话，胜读十年书”

本章学习目标

认识倾听对于管理者内外部沟通的重要性；了解倾听的环境障碍和倾听者自身障碍构成；描述倾听过程并解释好的倾听者怎样克服倾听过程中的障碍；根据倾听中的反馈特征和障碍源掌握有效反馈的技巧；

掌握克服倾听者障碍的技巧，提高个人倾听效果的策略。内容结构倾听概述倾听中的障碍倾听中的反馈有效倾听的技巧第一节倾听概述一、倾听的概念和过程倾听（effective/activelistening）是接收口头和非语言信息、确定其含义和对此做出反应的过程。接收（receiving）理解（interpreting）回应（responding）二、倾听的类型

内容倾听（contentlistening）

批判性倾听（criticallistening）

同理心倾听（empathiclistening）

销售经理的内部倾听对象三、管理者的倾听对象

组织外部倾听对象

三、管理者的倾听对象克服下属常有的“不安全感”集中精力用眼神交流用简短的一两句话或一两个词复述不要轻易下结论善于发掘言外之意即使不同意，也不要立即打断对方边聆听边做记录

第二节倾听中的障碍

一、环境障碍

环境类型特征及倾听障碍源环境类型封闭性氛围对应关系主要障碍源办公室封闭严肃、认真一对一一对多不平等造成的心理负担，紧张，他人或电话打扰会议室一般严肃、认真一对多对在场他人的顾忌，时间障碍现场开放可松可紧、较认真一对多外界干扰，事前准备不足谈判封闭紧张、投入多对多对抗心理，说服对方的愿望太强烈讨论会封闭轻松、友好、积极投入多对多一对多缺乏从大量散乱信息中发现闪光点的洞察力非正式场合开放轻松、舒适散漫一对一多对多外界干扰，易走题二、倾听者障碍♣用心不专

♣急于发言

♣排斥异议

♣心理定势

♣感到厌倦

♣消极的身体语言♣生理差异 ♣选择倾向第三节倾听中的反馈

一、反馈的特征与技巧

双向反馈的特征：

语义明确心灵相通探究查询

技巧：

1.努力树立自己的可信度

2.把握适宜的反馈时机

3.注意传达反馈的方式第四节有效倾听的技巧

一、克服倾听者障碍

(一)避免粗心大意导致的沟通失误：

1.尽早先列出你要解决的问题。

2.在会谈接近尾声时，与对方核实一下你的理解是否正确，尤其是关于下一步该怎么做的安排。

3.对话结束后，记下关键要点，尤其是与最后期限或工作评价有关的内容。

EFFECTIVELISTENING(二)克服误解障碍，可从以下几点着手：

1.不要自作主张地将认为不重要的信息忽略，最好与信息发出者核对一下，看看指令有无道理。

2.消除成见，克服思维定势的影响，客观地理解信息。

3.考虑对方的背景和经历。

4.简要复述一下他的内容，让对方有机会更正你理解错误之处。

知名企业的“日常倾听制度”

1.数字设备公司将其自动化客户服务系统取消使用，代之而起的是350名咨询代理人。

2.雅培实验室“赢回生气的顾客”：理清问题，制定现实可行的战略，全员教育，激励销售代表；改善了顾客关系，增加销售额。

3.诺基亚集团让员工参与战略审核。

4.通用电气公司前董事长约翰·韦尔奇于1983年解散了计划部门，将战略决策的责任下放到12个部门负责人身上。

二、建立集思广益的日常倾听制度

5.金考组合公司邀请外部咨询专家进行“沟通审计”以期发现公司与员工之间沟通的问题。

6.微软将E-mail作为与员工交流的主要手段，此外公司还办一份内部周报，送至全国每位员工的桌前。

7.星巴克开通网上建议节目，为开展当面会谈，每季度都由高层人员发布三小时消息，一段简短的录像，并留有大量时间回答问题。

8.罗森勃路斯旅游公司不定期地寄给员工们一包东西，里面有建筑用纸和一匣颜色笔，让他们画图描述公司在他们心目中的形象。

9.柯达公司在创业初期便设立了“建议箱”制度，公司内任何人都可以对某方面或全局性的问题提出改进意见。

练习：积极倾听

目标：这一练习旨在提高你倾听、反应、总结、探查和鼓励的技能。3人一组做这一练习：甲方：谈论个人的一个实际问题。乙方：倾听并提出建议。丙方：观察，为乙方提供指导，并为双方提供反馈信息。20分钟后轮换角色重复进行。

注意事项：

甲方：谈论一个实际问题，即使不重要也无妨；不要期望问题的解决方法。乙方：倾听关键的句子，通常是随便说出的。使用短句插话或保持沉默。指导控制——不提出劝告，既不表示同意也不表示反对，也不确信某事。使用甲方说过的术语。倾听对方的需要和动情的语言。丙方：说明哪些是切实可行的，陈述的哪些要点和行为举止需要纠正，例如：乙方使用了长句，应尽量使用短句。甲方表述不太明确，乙方应当进一步探查。乙方应总结听到的内容，以便继续倾听。

“倾听”技能测试表

(几乎都是--5,常常--4,偶尔--3,很少--2,几乎从不--1)

态度

1．你喜欢听别人说话吗?

2．你会鼓励别人说话吗?

3．你不喜欢的人在说话时，你也注意听吗?

4．无论说话人是男是女，年长年幼，你都注意听吗?

5．朋友、熟人、陌生人说话时，你都注意听吗?

行为

6．你是否会目中无人或心不在焉?

7．你是否注视听话者?

8．你是否忽略了足以使你分心的事物?

9．你是否微笑、点头以及使用不同的方法鼓励他人说话?

10．你是否深入考虑说话者所说的话?

11．你是否试着指出说话者所说的意思?

12．你是否试者指出他为何说那些话?

13．你是否让说话者说完他(她)的话?

14．当说话者在犹豫时，你是否鼓励他继续下去?

15．你是否重述他的话，弄清楚后再发问?

16．在说话者讲完之前，你是否避免批评他?

17．无论说话者的态度与用词如何，你都注意听吗?

18．若你预先知道说话者要说什么，你也注意听吗?

19．你是否询问说话者有关他所用字词的意思?

20．为了请他更完整解释他的意见，你是否询问?将所得分加起来：

90—100，你是一个优秀的倾听者；

80—89，是一个很好的倾听者；

65—79，你是一个勇于改进、尚算良好的倾听者；

50—64，在有效倾听方面，你确实需要再训练；

50分以下，你注意倾听吗?第四章写作本章学习目标

掌握写作的基本要求，能够根据写作过程进行有效的书面沟通；有效地进行日常信息和正面信息的写作；

有效地进行负面信息的写作；有效地进行劝说性信息的写作；有效地进行报告和建议书的写作；有效地进行简历和求职信的写作。◆三步写作法◆日常信息和正面信息◆负面信息◆劝说性信息◆报告和建议书◆简历和求职信内容结构第一节三步写作法◆信息的计划◆信息的写作◆信息的完成

三步写作法计划写作完成分析情况收集信息选择正确的媒介组织信息适应受众编写信息修订信息制作信息校对信息发布信息

◆写作中的良好意愿

◆写作中的换位思考◆写作中的可信度建立第二节日常信息和正面信息☆以主题开头☆提供必要的细节和☆礼貌地结尾第三节负面信息

☆选择最佳方法☆间接法以有效缓冲开头☆提供原因和额外信息☆明确阐述坏消息☆以积极的语气结尾第四节劝说性信息☆吸引受众的注意☆建立受众利益☆增加受众的期望☆动员受众采取行动☆平衡情感和逻辑诉求☆强化论点☆预期拒绝第五节报告和建议书

※概要

※公司和行业

※产品或服务

※市场和竞争

※管理层

※营销策略

[职业提升]制作有效的商务计划

※设计和发展计划※执行计划※整体进度※主要风险和问题※主要风险和问题※财务预测和需求※退出策略

★求职信

★求职信跟进

★感谢信★询问信第六节简历和求职信第五章演讲

MakingPresentations本章学习目标

认识有效演讲对管理者沟通的重要性；掌握演讲的双向沟通过程和演讲的要素；有效地安排演讲结构，能够在公众场合进行有效沟通；熟练运用演讲中的有声语言和身体语言技巧，提高个人演讲技能。

内容结构演讲沟通过程