【辽宁电力公司财务共享服务中心的构建探究12000字（论文）】

辽宁电力公司财务共享服务中心的构建研究摘要“大数据”、“人工智能”、“移动互联网”、“云计算”、“区块链”等技术日趋成熟，为财务管理实现转型升级提供契机，即建设财务共享服务中心。财务共享服务中心不仅可以降低企业运营成本和财务风险、提高会计信息质量，还能加强集团管控、促进财务向数据化、共享化转型，具有重大建设意义。本文阐述了国内外关于财务共享服务的相关理论，在理论和实际企业运用案例的基础上，结合辽宁电力公司当前财务状况和优势，分析其构建财务共享服务中心的必要性和可行性，结合电力企业实际业务特点设计构建财务共享服务中心的总体策略。进一步探索了财务共享服务相关理论和实际应用问题，为相关企业在构建财务共享服务方面提供借鉴。关键词：电力企业；财务共享服务中心；应用目录29251引言 引言科技是第一生产力，“大数据”、“人工智能”、“移动互联网”、“云计算”等新技术的出现，推动企业逐渐向全智能、大共享的方向发展，体现企业管理价值。财务是企业经营管理的重中之重，财务管理的信息化是衡量整个企业信息化水平的标尺。经济全球化趋势明显，倒逼财务管理转型，财务要打破职能界限，不仅要整合现有企业财务管理体系，还要进行延伸，全面参与到企业经营的整个过程，从而使财务工作与企业发展战略更加高度吻合。近些年来随着国民对各类科技电子产品的应用，对电力的需求显著增加，我国的电力生产和消耗大幅提升，推动电力公司优化自身服务水平。2020年7月，KPMG的调查及访谈显示，我国电力企业未来将朝着数字化方向发展。在“大智移云”背景下，财务共享服务实现了业财融合，能够有效削减企业运营成本、提升企业管理效率。本文以辽宁电力为例，通过公司财务管控现状分析问题，再分析构建财务共享服务中心的必要性和可行性；其次结合其实际情况为其提供构建财务共享服务中心的总体策略。另外，根据辽宁电力在建设及运营财务共享服务中心过程中可能会面临的问题，提出一些可实践的建议，以此深化电力公司对财务共享服务中心的应用。一、财务共享服务的相关理论概述（一）国内外文献综述1、国外主要文献RobertGunn（1993）等人最先对共享服务一词提出定义，他们表示共享服务是企业通过分散管理和压缩层级争取竞争力的新管理理念，其关键在于专业化人才和信息技术等资源。BarbaraE.Quinn（1998）是服务共享服务的奠基者之一，她提出共享服务是一种商业经营模式，它由“以顾客为中心+服务收费”组成，企业公司其他部门需要对客户群制定清晰明确的定位，按照客户的个性化需求和报酬支付能力为客户设计产品提供针对性服务。AndrewKris，MartinFahy（2003）认为，平台建设选址、业务流程设计和组织架构设计等都需要符合企业发展目标。对共享服务的考评也同样重要，绩效管理是财务共享服务中心能否得到有效实行的关键之一。这些都需要公司企业的股东和管理高层的全力支持，在任何一个环节产生动摇，共享服务中心的建设都会不成功。BryanBergeron（2003）在其著作《EssentialsofSharedServices》中对共享服务中心提出定义：共享服务重新划分和整合部门职能，设立新的业务模块提供服务。这个模块可以市场化运作，提供高效、低价的财务管理服务，提升集团整体财务服务质量。在众多观点中，BergeronBryan的定义是比较被学者广泛认可的。国内主要文献国内对共享服务的研究较之国外要晚很多，而且大多集中在财务共享方面，对共享服务的定义也是建立在财务运用上。张高峰、吕巍、张颖（2003）指出，共享服务中心有两个特性。第一，它是集团内部的职能部门，为该集团内的部门提供服务；第二，它是作为独立部门，可市场化运作，为内部客户提供收费服务。根据这一模式，它取消了组织内内部各层级的业务单位，并通过共享服务中心集中提供服务，包括财务核算、资金管理、预算管控等。张瑞君、陈虎等（2010）通过研究中兴通讯，认为财务共享服务是一个新的独立的财务单元，它将分散在企业集团各层级的财务部门的人员和事务集中起来建成财务共享服务中心，再分析组织定位、业务流程、技术支持等方面，明晰财务共享服务流程再造的关键因素与实现路径，对我国其他公司提供实际指导。总而言之，国外相关研究比我国更早、更成熟，我国对于财务共享服务中心理论的研究和实际运用还在不断探索之中。我国部分企业比如海尔集团、国美集团、中国石化等已经成功地建立了自己的财务共享服务中心，但是这种应用并没有普及，整个理论体系还需要进一步优化，也要更注重与公司企业的实际联系，才能为我国的企业发展提供更广阔的空间。（二）财务共享服务中心相关概念1、财务共享服务中心概念财务共享服务中心，英文全称为FinanceSharedServicesCenter（缩写FSSC），属于共享服务在财务领域的应用。20世纪80年代初，福特公司是第一家建立财务共享服务中心的公司，后来诸多大型跨国企业也纷纷效仿，探索实践适合的财务共享服务中心模式。它将集团各分支财务单位重复度高、易标准化的业务，通过流程再造和标准化进行集中处理，提高集团企业的管理效率。一般来说，这种创新的财务管理模式具有以下五个特点：服务性和协议性。财务共享服务中心致力于与内部和外部客户订立服务水平协议，并致力于引导客户获取客户服务价值，为客户提供高质量和高效率的财务服务。技术性。由众多信息技术共同支撑的财务共享服务中心，需要专业人才进行运作。规模性。财务共享服务中心可以整合所有重复的、简单的业务，流水式进行集中处理，发挥规模优势。统一性。财务共享服务中心将重新设计和整合流程，以统一和简化业务流程，提高业务效率，减少业务费用降低财务风险。2、财务共享服务中心选址特点财务共享服务中心的选址是以企业的战略目标为基础的，决策过程中必须对相关的因素进行综合权衡，其影响因素一般包括人力资源、经营成本因素、政策因素、环境因素，具体包括：表1-1财务共享服务中心选址影响因素分析表影响因素具体内容人力资源因素当地教育水平、社会人文环境、财务知识水平成本因素人工成本、利润水平政策因素税收金融政策、优惠政策环境因素基础设施完善水平国家发展政策的改变和人工成本的上升改变了财务共享服务中心的选址，成都、合肥、西安等经济发展良好、基础设施完善的城市逐渐代替北京、上海等一线城市，成为最佳选择。财务共享服务中心业务范围财务共享服务中心将集团分支机构的基础业务纳入共享服务的业务范畴。纳入的同质化业务越多，规模效应越明显。财务共享服务平台建设，根据“先难后易，循序渐进”的原则，可以先纳入费用报销、应收应付等可以达到高程度标准化的业务。发展成熟之后，再接收税务管理、成本管理等综合性较高的业务。后期还可考虑推进财务职能转型，追求价值创造将财务决策支持、业务经营支持、全面预算管理等业务纳入共享，优化服务质量。表1-2财务共享服务中心业务范围规划表前期中期后期业务范围费用报销、应收账款、应付账款、总账明细账、资金管理、预算管理、固定资产、职工薪酬税务管理、成本管理、绩效管理、管理会计报表业务经营支持、财务决策支持、全面预算管理、投融资管理、税务管理、财务分析、风险管控目标加强集团管控、提升工作效率、降低运营成本和财务风险精细化管理、推进业财一体化推动财务职能转型，追求价值创造提供决策支持，优化服务水平（三）财务共享服务中心的理论基础1、扁平化管理理论扁平化管理理论是指减少管理层级数，减少管理高层和业务操作层之间的中间管理人员。一方面，它缩短了决策层和操作层之间的距离，加快管理层决策信息的传递和响应速度，提高工作效率；另一方面，它节省了费用支出。竞争激烈的市场环境和规模扩大，让企业面临削减成本和提高利润的双重压力，扁平化管理模式正好迎合了企业的需求。流程再造理论财务共享服务中心就是以流程再造理论为基础，把分散于各分支财务部门的同质化、标准化的业务集中起来，进行业务流程再造，打破了传统的组织架构，提高了财务工作的效率、降低财务管控风险。规模经济理论规模经济，即规模效应，其固定成本不会随着可变成本的增加而增加，这可以从边际成本的降低中推断出来，边际成本随着生产量的增加和利润的增加而平均下降。财务共享服务中心吸纳的同质化业务越多，规模效应就越明显。二、辽宁电力财务管理模式现状分析（一）辽宁电力基本情况国网辽宁省电力有限公司（以下简称“辽宁电力”）成立于1999年，是国家电网有限公司的全资子公司，经营范围涵盖电力、热力生产及销售、电网经营管理、电力机械设备、仪器仪表及附件销售、高新技术开发、信息咨询、综合能源服务等业务，建设运营辽宁电网是其核心业务，供电营业区域覆盖全省，保障辽宁省的经济发展和人民生活用电。公司本部设21个部门，下属34家单位，全口径用工6.55万人。图2-1辽宁省电力有限公司组织机构图（二）辽宁电力财务管控现状国家电网虽早已在全网上下全面推广“三集五大”建设，通过调整电网企业的组织架构、优化业务流程、创新管理模式，实现集约化、扁平化、专业化，但由于国家电网机构体系过于庞大，发展进度不统一，部分子公司财务管控仍然存在问题。当前辽宁电力并未实行财务共享服务模式。每个地市级供电企业和省层面业务支撑单位都设有独立的财务部门，属于分散式管理模式，公司财务管理效率低下，存在的问题具体如下：机构人员冗余，效率低下。辽宁电力公司下属的地市级供电企业和省级层面业务支撑单位都分别设有各自的财务部门，且每个财务部门人员众多，普遍有10余名工作人员，工作效率低下，管理难度高，公司负担大。财会队伍建设落后，业财复合型人才少。财务人员的业务能力不一，大都与公司前端业务脱离，难以满足不同部门间协同配合管理的需要。比如，在与营销部门共同推动售电收入与营销成本管理方面，无法做到按照电压等级与用户类别优化售电收入记录，按照营销业务活动与用户类别优化营销成本归集。财务信息化平台应用度不足。一方面，目前虽已实现ERP系统的应用，但仍存在于表面，对ERP系统认识不全面不深入，仍然处于单一地以会计科目为核心反映财务信息层面，对ERP功能发挥有局限；另一方面，企业财务人员计算机应用能力不足，无法将财务信息全面拓展到ERP财务管理系统中。对下属公司控制力不足。对于分公司的管理，财务方面的监控和管理是重点。比如，上级公司要掌握下级公司的电费收入情况，特别是对于一些大客户，若无法几时回收电费，上级公司也不知晓、未及时进行管理，就会发生资产流失的情况。辽宁电力建立财务共享服务中心的必要性首先，辽宁电力财务管控有待进一步改观和完善，目前业务流程不够标准化、规范性不足、资金能力控制不足，人员结构冗余，无法满足财务集约化要求。其次，在当前“大智移云”时代背景下，智能和共享也成为企业核心竞争力的代表，企业向扁平化、平台化、数字化发展是大势所趋。当前电力企业由于受市场经济的影响，发展压力逐渐增大，这个技术发展的时代对电力公司的发展提出了挑战，同时也为它们带来了机遇。最后，这是符合国家电网总体发展战略要求和国家政策要求的。一方面，国家电网致力成为“具有中国特色国际领先的能源互联网企业”，建设集团智慧财务共享管理体系，力求实现智慧财务数字化共享管理，推进电网企业治理能力智慧化；另一方面，这些年国家也不断推出多项政策，引导企业构建财务共享服务中心，推进财务会计向管理会计和信息化转型。同时，根据财务共享服务中心的实施情况，该中心的建立不仅在提升企业的管理和业务效率，降低企业运营成本方面，而且在加强企业的控制和降低财务风险方面都有许多好处。虽然我国引进财务共享服务中心的时间较晚，目前国内相关的理论体系也有待完善，但是仍有较多国内成功案例的经验可以借鉴，帮助解决辽宁电力公司目所处的困境，促进企业实现数字化、网络化、共享化、智慧化，实现企业价值最大化的目标。辽宁电力建立财务共享服务中心的可行性公司规模的可行性目前,我国电力企业规模庞大,且因为社会经济发展需要和人民用电需求不断增加,今后还将继续扩大。大部分电力企业属于国有企业，在电力行业中占龙头地位，与我国经济发展趋势和运行状况息息相关。辽宁电力公司下属多家地市级供电公司，囊括全省的供电业务，其规模是具备建设财务共享服务中心条件的。业务差异的可行性财务共享服务中心是将分散在各分支财务部门的同质化业务抽离出来，集中到财务共享服务中心进行统一处理，所以财务共享服务中心适合经营业务内容比较单一的公司的。经营业务内容趋同，就易于形成统一的处理流程，发挥财务共享服务中心的作用。辽宁电力公司的主要业务就是供电、发电以及电力基础设施的相关建设，经营业务内容比较单一，因此适合建设财务共享服务中心。信息技术的可行性信息技术是财务共享服务中心建成、运行、维护等方面的基础。我国电力企业自发加强信息化建设，引进ERP等财务管理系统和相关高端人才，完善相关软硬件设施，提升企业信息化管理水平，为财务共享服务中心建设提供技术和人才支持。资金支持的可行性财务共享服务中心的建设需要大量资金投入，尤其是在初建阶段，成本投入大，在后期运营成熟稳定之后，财务成本才会开始下降。所以，建立财务共享服务中心需要强有力的资金支持。我国国有电力企业处于行业领先地位，为打造信息化管理体系投入过大量资金，为建立财务共享服务中心提供了可靠的资金支持。流程标准化的可行性财务共享服务中心建设会涉及到对传统业务流程变革，通过重新再造一套完备的业务流程，业务在财务共享服务中心集中进行标准化处理，提升公司运营效率。这个再造过程可能会非常漫长，而且要逐步探索，经过实践检验，才能得出正确的结果。新的业务流程还需要相关工作人员重新学习和接受。但是电力企业有作为行业领头羊的意识，而且本身具有独立、完善的培训系统，有诸多的专业技术人才，这些都为电力企业实现流程标准化提供了保障。三、辽宁电力构建财务共享服务中心的总体策略（一）财务共享服务中心建设目标与规划辽宁电力在建设财务共享服务中心时，必须首先确定其总体建设目标与规划，才能保证其建设质量与效率。国内企业一般以降低运营成本和财务风险、提高会计信息质量、加强集团管控为建设目标，必须在保证现有业务有序进行的前提下，自上而下推进，整体建设过程分为三个阶段：前期试点建设。将现有ERP系统中的费用报销、资金管理、应收应付账款管理等日常业务抽离出来，建立规范统一的财务制度和流程，集中到财务共享服务中心进行标准化处理。这个阶段主要以探索和积累经验为主。中期加强业财一体化。将税务管理、成本管理等纳入财务共享服务中心，这个阶段要建立相应的信息系统平台、成立组织机构、设置岗位、招聘专业人才，并且建立完善配套的岗位绩效考核体系。后期推进财务职能转型。财务共享服务中心运营较为成熟之后，将业务经营支持、财务决策支持、全面预算管理、风险管控、税务管理、财务分析、资金池建设等涉及面大、综合性高的业务纳入业务范围，推进财务会计向管理会计和数字化、共享化转变。（二）财务共享服务中心组织架构设计国家电网由四个层级组成：总部、区域分部、省公司、市县级公司。财务共享服务中心设在总部，在分公司设立派驻机构，取消各市县级的财务部门，保留省公司、区域分部和总公司的财务部门，把基层财务业务统一集中到财务共享服务中心处理，各省公司保留财务共享服务中心业务范围之外的职能。组织结构如图3-1所示。图3-1财务共享服务中心组织结构图（三）财务共享服务中心信息平台建设信息平台建设可以说是财务共享服务中心应用的灵魂，信息系统的建设和整合不仅直接影响财务共享中心的运作效果，而且还决定着各项业务流程的处理能否得到有效的技术支撑，因此，信息系统平台的统一搭建和整合是实现财务共享的核心。业务活动只能通过一个统一和先进的信息技术平台，才能实现迅速应对和解决空间障碍。财务共享服务中心是一个综合的多系统应用，包括ERP系统、网络报销系统、影像管理系统、网上支付、银企直连系统等，财务共享服务中心提供ERP系统与其他业务系统的接口，实现各系统间的联结和数据传输渠道的畅通。（1）ERP系统。目前，国家电网的ERP系统应用基本已经覆盖到了所有的地市级供电公司。将ERP系统作为整个财务共享服务中心建设的依托，剥离出ERP系统中应收应付账款管理、资产管理、工程结算等模块，集中到财务共享服务中心统一核算，按照固定流程进行会计核算。若有需要，再经过评估开发其他必需的ERP功能模块，支撑财务共享服务中心运作。（2）网上支付系统。国家电网已经建立集团资金池，给下属公司分配预算，形成资金流的集中和统一筹划。下属公司若有资金支付需求，在ERP系统中填写相关申请单据，总公司经过审核之后直接支付给对方账户，下属公司不与资金产生直接关联。（3）影像管理系统。财务共享服务中心模式下，原始凭证的传递和归集也是非常重要的。依托影像管理系统进行实时传递，可以减少纸质单据的环节、降低运输成本和丢失风险，避免传递不及时问题。将原始票据通过扫描保存在影像管理系统中，并且与ERP系统中业务流程关联，业务人员可以在影像管理系统中查看和审核票据完成业务处理。图3-2财务共享服务中心主要技术架构（四）财务共享服务中心业务流程设计1、费用报销业务流程。费用报销业务发生频繁，能够发挥财务共享服务中心的规模效应。费用报销流程主要与影像管理系统、银企互联系统相关，流程如图3-3所示。图3-3财务共享服务中心费用报销业务流程应收账款业务流程。电力企业的应收账款主要是应收电费，该业务流程主要与影像管理系统和银企互联系统相关，流程图如3-4所示。图3-4财务共享服务中心应收账款业务流程应付账款业务流程。在电力企业中，应付账款主要包括购置材料设备款项、劳务费、工程建设款项等。应付账款业务流程主要与供应商系统、银企互联系统和影像管理系统相关，流程如图3-5所示。图3-5财务共享服务中心应付账款业务流程四、辽宁电力构建财务共享服务中心建设应注意的问题及效果分析（一）辽宁电力构建财务共享服务中心建设应注意的问题1、启动阶段万事开头难，在启动阶段，电力公司建立财务共享服务中心会遇到阻碍。第一，高层领导的大力支持至关重要，财务共享服务中心建立之后，集团组织结构由于扁平化目标会发生变革，新设和取消职能部门需要有充足资金支持。在此之前，企业还需要成立专门小组进行充分调查，了解整个公司的情况，包括分、子公司，调查目前的财务状况、相关的数据、构建的条件和优势、建设后的影响等等，并且做好相依的建设规划，这些都是取得高层领导支持的理由。如果没有相应的支持，即使财务共享服务中心建立起来，项目实施过程也得不到切实的执行，无法发挥财务共享服务中心的最大作用。第二，建设财务共享服务中心后的人员裁减问题也必须重视，基础业务被集中，基层财务部门被取消，势必会多余出部分财务人员，如何安置这些员工做好过渡计划，帮助员工快速接受和适应财务共享模式，也是在启动阶段需要充分考虑。业务流程方面费用报销业务流程问题费用报销业务具有发生频率高、业务量大的特点。费用报销业务先由各级公司进行审核，再由集团中心每月将各下属公司的审核单集中到财务共享服务中心，工作重复单调，业务人员容易产生枯燥感，增加出错几率。第二，不同公司的报销规则可能存在差异、单据统一集中到中心的过程容易出现差错等问题，都会导致费用报销过程不顺畅。第三，报销工作集中月末处理的特点，也增加了业务处理出错概率。应收账款业务流程问题应收账款业务流程的问题主要是沟通问题，由于应收账款业务集中到集团中心集中处理，该业务处理人员无法直接与客户直接交流，需要通过发生业务的下属公司进行沟通，这就无法保证沟通的有效性，也降低了沟通的效率。应付账款业务流程问题应付账款通常会出现付款不良的问题，原因有：第一，财务共享服务中心的工作人员业务繁重，工作效率降低，导致付款效率差。第二，服务中心与客户无法直接交流，若相关业务处理人员工作不积极，则易导致业务堆积，使得整体工作处理不及时。第三，若发票发生问题，则需要与业务单位沟通，退回重开再邮寄回中心，整体较耽误时间，滞后付款进度。运营方面财务共享服务中心的运营必须依托信息系统的支撑，所以信息系统的日常维护非常重要，保障系统安全与稳定，避免病毒、漏洞等问题造成数据缺失或丢失的问题，要注重数据备份工作。此外，信息系统还要随着业务变化及时作出调整，满足新的业务需求。因此，企业运营时应充分考虑信息系统建设和维护问题，加大维护信息安全的力度。人力资源方面财务共享服务中心的工作偏于流程化、标准化，业务量大且分工明细，业务内容单一，这客观上阻碍了员工技能的提升，降低了员工的满意度，容易造成人员流失。第二，新进人员占员工人数比例达，缺乏基层业务单位的工作经验，其工作又远离实际业务，难以对业务有到位的理解，会影响会计判断的准确性。这些问题都会给财务共享服务中心的发展带来阻力。（二）辽宁电力构建财务共享服务中心后的预估效果电力企业面对着市场竞争日趋激烈和规模扩大成本上升的双重压力，必须加快转型步伐。财务共享服务中心是大企业、大集团共同的呼声，具有重要的建设意义。1、有效削减财务管理成本一方面，财务共享服务中心集中了处理流程大致相同的业务，通过消除职能部门和同类工作人员之间的重复，减少了财务费用和管理费用；另一方面，财务共享服务中心使业务处理流程化和标准化，降低会计核算费用。集约化处理把建设财务共享服务中心的固定成本分摊到更多业务上，发挥规模经济效应。2、降低企业财务风险通过制定统一的业务流程、相关财务制度和标准，运行统一的信息系统，该系统具有明确、综合和易于跟踪的业务流转过程，实现实时共享实时监督，强化了集团对下属公司的管控，改变以往总部无法有效控制电力公司业务密切来往的局面，防范差错和舞弊。3、提升财务管理效率和服务质量财务共享服务中心的建立后使基本的财务业务被抽离出来集中到财务共享服务中心，使这些业务集约化、标准化、流程化，有效提升工作效率。各项统一的政策制度和标准流程也确保了业务处理。此外，建立科学的绩效管理和服务管理，激励工作人员的积极性，有效提升企业服务质量。4、推进企业标准化进程财务共享服务中心把电网企业基础财务工作从各分支部门剥离出来，重新在中心制定新的业务流程，将集团资源整合，实现业务流程统一化、管理制定标准化，这就改变了过去各电力公司独立核算不准确不统一、内部资源分配不公平、数据口径不一致的状况，推动电力企业走上标准化道路。五、辽宁电力构建财务共享服务中心的建议（一）明确财务共享服务中心构建目标在电力公司决定建立财务共享服务中心之前，必须明确其构建目标做好规划，以确保建设的效率和质量。总的来说，构建财务共享服务中心目的是充分利用该集团所实现的规模效应，在集团内部实现高水平的管控和会计核算一致性，以提升会计核算质量、加强对财务风险控制，其中具体包括为下属公司提供费用报销、资金集中管理、职工薪酬管理、资产折旧摊销、应收应付账款等业务的标准化、流程化服务。（二）关注内部控制，降低集团财务风险财务共享服务中心创新了传统财务管理模式，企业则需要建立一套配套的新的内控制度。在面对企业内部问题的考核时，企业的内审部门已经无法满足新财务模式下内部考核的需要，因此需要设置一个新的专门针对财务共享服务中心的稽核部门，监督员工业务处理中的不标准操作，降低出错率，保证业务规范性和相关数据的准确性。此外，企业也应当适当关注员工的工作态度与积极性，避免因懈怠而导致工作上的错误问题。（三）优化员工组织架构，明确责任主体财务共享服务中心的建设必须明确责任主体，首先是电力公司的组织改革。目前国家电网的多层次组织结构限制了信息传播和决定执行的速度和效率。财务共享服务中心求改变财务职能和管理，科学变革组织架构，确保财务管理方面的明确分工，取消原有的组织架构，精简财务工作人员，精简组织结构，优化相关职能的设计，统一业务流程和规则，提高财务管理效率。（四）完善信息系统建设，保障技术支撑完善且规范的信息系统是财务共享服务中心运营的基础，电力公司应根据自己的具体情况建立信息系统网络，改善业务资源配置，最大限度地利用现有的信息系统和ERP系统，以优化资源的整合和分配。财务共享服务中心也要加强与其他管理系统的对接和协同，实现对所有财务信息的集中和动态管理，加强对整个业务流程的控制，并实现财务一体化。（五）完善绩效管理，加大人力资源储备由于财务工作人员的业务能力和质量直接影响到财务共享服务中心的建设和效果，因此有必要加强对电力公司财务工作人员的培训，优化员工队伍建设，并根据职务制度的要求建立一个统一的、专业的和有组织的财务工作人员队伍。同时，改进财务共享服务中心绩效考核评价体系也是影响财务共享服务中心运营的一个关键因素。财务共享服务中心应根据其业务特点，建立和完善绩效考核和激励机制，明确员工晋升通道，激发员工潜能、提升工作积极性。结论电力企业通常规模较大，若想持续发展壮大，电力企业必须顺应潮流优化财务管理模式，增加企业自身价值扩大企业发展空间。电力企业构建财务共享服务中心通过优化业务流程、重塑组织架构、加强绩效管控、提升员工素养等措施，创新财务管理模式、加强集团管控、提升企业价值。本文的研究内容如下：本文针对辽宁电力财务管控目前存在的问题，配合国家电网智慧财务共享管理体系建设，借鉴国内外企业财务共享服务中心建设经验，为辽宁电力设计财务共享服务中心建设总体策略，包括目标规划、组织架构设计、信息平台建设和业务流程重构。本文在建设策略的基础上，反思建设过程中可能会遇到的难题，提出可采取的解决措施，建设成功后可逐步实现削减成本、降低风险、提高服务效率和质量、提升标准化水平。尽管我国已有部分企业成功实施财务共享服务中心模式，但囿于我国财务共享服务应用滞后，相关理论研究尚未成熟，所以电力企业建设财务共享服务中心要在借鉴经验的同时，注重结合自身特点和面临的状况，优化和改进财务共享服务模式的应用。财务共享服务中心建设之后，还必须帮助员工尽快接受新模式，发挥财务共享服务中心的最大价值。整个模式从准备建设到运营成熟，必定是个长期探索实践的过程。本文从始至终都以辽宁电力为论述对象，总体阐述了其财务共享服务中心实施方法、运作效果等，可为电力企业和其他企业实施财务共享服务中心提供借鉴。参考文献[1]冒志亚.电力企业财务共享服务中心的建设探讨[J].中外企业家,2020(18):25.[2]贺湘峻,张昊.探究电力企业财务共享服务中心建设策略[J].信息技术与信化,2019(08):179-181.[3]王媚婷.电力企业财务共享服务中心的建设分析[J].财会学习,2019(22):93+95.[4]赵阳.电力企业财务共享服务中心优化研究[J].河北企业,2019(04):53-54.[5]周理.财务共享服务中心模式在电力企业中的应用[J].企业改革与管理,2018(24):167+179.[6]顾镇同.财务共享服务中心在电力企业的构建分析[J].企业管理,2018(S2):62-63.[7]宋志炜,何堉涛,高振兵.浅谈电力企业财务共享服务中心应用研究[J].企业管理,2018(S2):78-79.[8]齐媛,乐琴.“大智移云”背景下电力企业财务共享服务中心建设研究[J].智库时代,2018(33):40-41.[9]卜凡.未来财务转型之路——电力企业财务共享服务中心模式研究[J].中国总会计师,2017(11):72-73.[10]肖瑜.电力企业财务共享服务中心应用研究[D].北京：中国地质大学,2017.[11]肖志国.关于电力企业建立财务共享服务中心模式探讨——以HY供电局为例[J].中外企业家,2017(10):127-129+136.[12]王大治.电力企业财务共享服务中心建设项目实施研究[A].今日财富杂志社.2016年第二届今日财富论坛论文集[C].今日财富杂志社:北京中外软信息技术研究院,2016:1.[13]常海.浅谈电力企业财务共享服务中心的实施建设[J].科技资讯,2014,12(16):166-167.[14]施盈盈.电力企业集团财务共享服务中心的构建与运用研究[D].浙江：浙江工业大学,2013.[15]邓正炜.电力企业财务共享服务中心建设项目实施研究[D].北京：华北电力大学,2012.[16]万颀钧,邱玉霞.财务共享服务助推企业财务转型——从华为与海尔实施财务共享服务模式谈起[J].商业会计,2020(01):100-102.[17]姚静宇.构建财务共享服务中心,促进企业财务转型[J].今日财富,2019(07):134.[18]章卓毅.基于财务共享服务的电力企业财务转型研究[J].经济研究导刊,2019(05):160-162.[19]杨柳.电力企业财务共享服务模式研究[J].中国市场,2019(