【A公司绩效管理问题及优化建议17000字（论文）】

PAGEPAGE8A公司绩效管理问题及完善对策研究摘要20世纪90年代，绩效管理被引入我国，国内理论界对绩效管理进行了广泛的探索与研究，并取得了一定的成效，然而绩效管理在我国的应用仍然存在较多问题，这些问题制约着绩效管理使其无法更好地发挥作用。基于此，本论文选取了A公司作为研究对象对绩效管理问题进行研究，A公司是一家家具制造公司，近年来受外部环境的影响发展较快，但公司对绩效管理没有投入足够的重视，导致公司未能建立良好的绩效管理体系，绩效管理应用也存在较多问题，随着公司的迅速发展和外部环境的变化，绩效管理对公司发展的制约作用越来越明显。首先，论文在全面进行阐述有关理论的基础上，对A公司的概况进行了详述和分析。其次，本文了解A公司有关绩效管理现状并剖析了公司绩效管理存在的问题。最后，根据有关理论，并结合A公司实际情况，从构建绩效管理文化，完善绩效管理组织体系，优化公司绩效管理流程，强化绩效沟通与反馈等方面提出对策建议。关键词：绩效管理；绩效考核；绩效优化目录TOC\o"1-4"\u1引言 11.1研究背景 11.2研究目的和意义 11.2.1研究目的 11.2.2研究意义 11.3研究内容与研究方法 22相关概念与理论研究 32.1相关概念 32.1.1绩效 32.1.2绩效考核 32.1.3绩效管理 42.2国内外相关研究 42.2.1国外相关研究 42.2.2国内相关研究 52.2.3国内外研究述评 53A公司绩效管理现状 73.1A公司简介 73.2A公司绩效管理现状 73.2.1绩效管理制度 73.2.2绩效考核现状 73.2.3绩效管理现状 93.2.4绩效管理反馈和应用 104A公司绩效管理问题调查及原因分析 114.1A公司绩效管理问题调查 114.1.1调查概述 114.1.2访谈情况介绍 114.1.3问卷调查情况介绍 114.2调查样本基本情况 114.3A公司绩效管理问题分析 124.3.1绩效管理与公司战略目标没有紧密结合 124.3.2对绩效管理认知深度不够 134.3.3过于关注绩效考核，忽视绩效管理其他环节的重要性 134.3.4绩效计划制定不合理 144.3.5缺乏有效的绩效辅导 144.3.6缺乏有效的绩效反馈 155A公司绩效管理问题的对策建议 165.1集聚绩效管理合力 165.2构建绩效管理文化 165.3完善绩效管理组织机构建设 175.4优化绩效管理流程 175.4.1构筑顺畅沟通渠道 175.4.2进行有效的绩效辅导 175.4.3绩效考核评价 185.5建立科学绩效反馈机制 19结论 20参考文献 21附录1：访谈提纲 22附录2：调查问卷 231引言1.1研究背景由于当前我国市场经济稳定的发展，给各个公司之间带来了很大的竞争影响，因此公司之间的管理模式也需要进行很大的改变。而公司面临的发展机遇与挑战也更加的多样化，竞争逐渐的从单纯的生产转变为人才与科技之间的竞争。所以，需要公司更加对人才管理提高重视，从而提高自身的综合实力。在公司的发展中人力资源管理会决定公司的整体经济效益与社会发展水平，因此需要注重人力资源管理的效率与质量。然而在实际的公司人力资源管理中关于绩效的管理还是存在很多的问题，这些问题会导致公司的发展受到阻碍，从而对社会经济的稳定发展产生了负面的影响。为了保证市场经济的稳定运行就需要提高公司的人力资源绩效管理措施，促进公司整体管理水平的提高。1.2研究目的和意义1.2.1研究目的近年来，随着经济的快速发展，越来越多的公司不断对内部加强管理，特别是绩效管理，凭此来提高自身的公司竞争力。绩效管理是公司内部管理体系的重点之一，许多公司在制订绩效制度实施之后，由于存在诸多问题，实际并未达到良好效果，因此，对绩效管理进行研究，结合公司实际问题对公司提出具有参考意义的改善设计，对促进公司发展和稳定具有重要的现实意义。本文以A公司作为对象来进行家具公司的绩效管理，在文献数据分析的基础上，通过研究A公司绩效管理各环节，找出其在绩效流程、绩效目标的设置等方面的问题，及其成因，并以此对A公司提出相关的对策建议，以帮助A公司优化公司管理体系。1.2.2研究意义1.理论意义：本研究选取从事家具产业A公司作为企业的典型代表，以这类公司的绩效管理作为研究对象，通过调查A公司的经营管理和发展现状，从绩效管理体系的角度探究当前企业发展遇到的问题，并针对问题开展研究。制定绩效管理体系优化方案，同时弥补了国内绩效管理理论研究在这一行业内企业研究方面的不足，其优化方案设计对于解决其他行业类似问题也具有参考意义。2.现实意义本研究将针对A公司现行绩效管理体系实践过程中暴露的问题，能够促进公司管理流程的优化，运用先进的绩效管理理论知识为其设计优化改进方案，以达到帮助A公司提升绩效管理水平，推进企业人才队伍建设，实施创新人才战略，有效提升公司经营业绩的目的，同时也可以为其他企业绩效管理优化和提升的方案制定提供参考。1.3研究内容与研究方法1.3.1研究内容本论文选取了A公司作为研究对象，对绩效管理问题进行研究，在对有关理论进行全面阐述的基础上，对A公司的概况进行了详细的描述。其次，本文在了解A公司绩效管理现状的情况下剖析了该公司绩效管理存在的问题。最后，根据有关理论并结合A公司实际，从构建绩效管理文化，完善绩效管理组织体系，优化公司绩效管理流程，强化绩效沟通与反馈等方面提出对策建议。本文在研究过程中主要通过文献研究法，比较分析法，调查研究法等。首先通过中国知网及其他相关学术网站，获得论文的相关资料，并对已有资料进行归纳总结，从中提炼出论文的主要观点和主张。其次对其他学者现有的学术研究成果进行比较总结，并结合自己的看法，确定本文研究的主要内容。调研A公司现有绩效管理情况，搜集相关信息，将调研过程中获得的信息与之前搜集的资料相结合，进行深层次地思考研究。2相关概念与理论研究2.1相关概念2.1.1绩效从管理学角度来说，绩效（Performance）是企业生产经营管理活动中，为了能够更好的实现企业的目标，进行各种资源要素的投入产出在不同层次上的有效输出，包括组织和个人绩效两个方面。关于绩效的定义很多，但可归纳为如下四种不同的观点：1.结果绩效说代表人物是伯纳丁（Bermardin）等学者，他们认为“绩效应该被看成是工作的结果，与组织的战略目标、客户满意度以及所投资金的关系最为密切”[1]，将绩效看作是工作结果这是符合人们日常观点的，并且是易于操作的。2.行为绩效说代表人物是肯贝尔（Campbell），他认为“绩效与行为含义相近，是人们实际能观察到的行为表现。从定义上来讲，只包括与组织目标相关的行动或行为，可以通过个人的熟练程度来衡量。它不是行为的结果或后果，而是由行为本身决定的，由个体控制下的与目标有关的行为组成”[2]。墨菲（Murplhy）也支持这一观点，他认为“绩效是与个人在其工作的组织或与组织部门的目标有关的相关行为”[3]。3.绩效综合说即绩效是工作的成绩、效果。伯姆瑞（Bnumbrach）指出，“绩效可以定义为行为和结果。行为是由员工通过将工作任务付诸实施表现出来。它本身也是结果，可以看成是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果”[4]。这说明进行绩效管理时，既要关注过程行为，也要关注结果，包括怎么做和什么两个方面。4.个体特质绩效说哈佛大学麦克里兰（Mecelland）认为“直接影响工作业绩的个人条件和行为特征比智力更能有效地决定人们工作绩效的高低”[5]。员工个体特质包括个人能力、职业道德、忠诚度和性格等方面的特点。员工在工作是会将这些因素带到工作中去，并影响工作效率和绩效表现。这种观点也越来越被企业所接受，并将个人能力、个人素质等纳入绩效考核范围内。2.1.2绩效考核绩效考核（PerformanceAppraisal）是公司绩效管理中的一个重要环节，是指考核主体根据工作目标和绩效衡量标准为对照，采用科学的考核方式，对员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况进行评定，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、目标管理法（MBO）及360度考核等。绩效考核是一项系统工程，它在本质上是一种对于过程的管理，而不仅仅是对结果的考核。绩效考核按评价形式分为定性考评和定量考评；根据考核的内容分为特征导向型、行为导向型和结果导向型等；按时间划分为定期考核和非定期考核。2.1.3绩效管理绩效管理（PerformanceManagement）是指上级与下属在就目标是什么与如何才能实现目标达成共识的基础上，通过员工激励和帮助下属实现优秀的绩效从而达成组织目标的管理研究方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的积极性、提高他们的能力和素质，从而改善公司业绩水平。绩效管理分为三个层次，即组织绩效管理、部门绩效管理和岗位绩效管理。绩效管理强调企业组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”面；绩效管理方面体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要企业管理者和员工的共同参与。绩效管理遵循PDCA的动态循环过程[6]。2.2国内外相关研究2.2.1国外相关研究PaulineStanton（2011）注重绩效管理和公司发展战略管理之间的紧密联系，突显绩效管理的针对性，提升绩效管理的效果[7]。VictorY.Haines（2012）认为，现代化企业实施绩效管理工作，使绩效管理与战略管理进行结合，以实现战略管理目标。IvanMarkovit（2014）提出绩效管理问题的研究，应以战略管理目标为起点，将公司战略与绩效管理进行融合，以充分发挥绩效管理的作用[8]。SaberAzmiAghdash（2015）在临床医疗绩效管理问题的基础上，认为绩效考核标准的制定应充分认识导致问题出现的关键因素，以增强绩效管理的针对性[9]。Spalkovb（2016）对绩效管理和绩效评价两者间的关联展开了分析，提出绩效在公司管理中的运用，借助绩效管理，让公司发展存在的问题得以有效解决，提升员工培训工作能力和积极性，让其可以为公司社会创造更多的价值；借助绩效评价，对绩效管理中存在的问题进行相关研究，同时对其进行有针对性地调整，从而能够确保绩效管理作用的充分发挥[10]。ElinaSillanpa（2016）认为绩效管理的最终目标是提高员工与公司业绩，并利用绩效管理来实现公司的战略目标。与此同时，有专家表示，在实施绩效管理事项要以绩效指标为基础，这样才能通过绩效指标来体现公司的真实情况，并以此为基础，建立和完善绩效管理机制，确保绩效管理发挥作用[11]。综上所述，国外学者对绩效管理的研究成果具有很强的参考价值。进行绩效管理并非单一的流程，而是全方位涉及企业绩效管理的各个环节；绩效管理制度并不只是单纯的绩效考核，更要注重提高员工个人发展：任务的设置应随时可调整，应随公司战略目标的调整而做出相应调整。逐步从绩效到绩效管理而开展深入分析，绩效管理已成为效果最佳的公司管理方法，可以帮助公司不断提升经济效益。绩效管理具有循环性与完整性，可通过帮助员工绩效目标的完成从而推动公司战略目标的实现。2.2.2国内相关研究我国对企业绩效管理的研究起步相比于国外较晚，改革开放后人们才慢慢对该理论进行系统化，体系化的研究，总体来说，研究还有待进一步研究和发展。卢获在2000年第7期的的《经济研究》中指出：关于中国工业企业的财务业绩不佳的状况，主要有两种解释，“低效率体制导致业绩恶化”和“竞争强化侵蚀企业利润”。二者均从微观的垄断体制崩溃角度予以解释，未考虑产业集中度和宏观需求变动的影响，反应了绩效管理中的低效率现象，却并未解释这种现象的原因及解决方法。盛宇华和潘勤在2000年第6期的《科学研究》中对技能工资制与绩效工资制进行了研究分析，认为国有企业在选择工资制度时应当从实际情况出发，并综合考虑内外部，多种因素的作用和影响，将这两种工资制度加以综合运用。2005年郑绍镰、骆品亮就分成制与相对绩效评价机制及其效率进行了研究，提出了一种对代理人绩效的相对评价机制。孙秋红、张素华在《中国人力资源开发》02期对层次分析技术在多维动态考评中的应用作了研究。层次分析技术也称层次分析法，是由美国运筹学家Satty教授于20世纪70年代提出的一种决策方法。它将复杂问题分解成各个组合因素，又将这些因素按支配关系组成递阶层次结构，通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性，然后综合决策者的判断，确定决策方案相对重要性的总排序。就企业实践而言，随着市场竞争加剧，内外部环境的剧烈变化，很多本土企业已经意识到绩效管理的重要性。上世纪90年代末我国企业开始引入了MBO（目标管理法）、平衡积分卡、360度反馈等国外成形的先进技术和概念，而且也根据我国国情和企业特点开发了本土技术，为加强管理，提高业绩，有些企业已经建立了自己的绩效考评体系，员工和企业的绩效也有了一定的改善，但总的来看，运转良好的绩效管理体系并不多，大多只和目标及薪酬挂钩，却与晋升和员工发展脱节，员工职业生涯发展更无从谈及。不少企业正在尝试建立绩效考评体系，但是由于缺乏经验和系统的知识，不知从何处着手。如何避免陷入绩效管理的各种误区，如何解决绩效管理中各种矛盾和难题，仍然是值得我们国内学者进一步学习和研究的方向。2.2.3国内外研究述评在研究国内外绩效管理现状以后，我认为绩效管理内容未来会有以下几种转变：从目标导向到过程管理。传统的绩效评价单方面强调目标的设置与分解，现在的绩效管理趋势不仅强调目标设置和分解，更强调从绩效计划､辅导到评价和激励的全过程管理和监控，尤其要突现管理者的沟通､反馈､辅导和激励的作用。从结果导向到发展导向。传统的绩效管理或是仅仅关注工作任务和结果的完成水平，或是更多强调绩效目标完成与薪酬激励之间的关系；现在的绩效管理趋势除关注上述方面之外，更加关注员工的行为表现和投入程度，更加强调员工的个人成长和发展。从单向评价到系统评价。传统的绩效评价主要是人力资源部门或员工直接上司的单一评价，忽视了员工工作生活的生态系统性特征就基于此，需要从上级､下级､同事､自我､客户､供应商及合作伙伴等多个侧面来评价员工和管理者的绩效和行为。3A公司绩效管理现状3.1A公司简介A公司是一家家具公司，自上世纪八十年代创建以来，历经二十年的艰苦创业，如今在华北、东北地区已享有盛名。创立之后，在公司管理方面不断进行变革和创新，2015年伴随着公司长远发展目标的调整，A公司管理模式也由原来较为粗狂的管理模式向更为精细的管理模式转变。从2018年开始，随着A公司管理模式的不断革新，公司始终在努力提高公司管理效能，坚持稳中求进的发展道路，经过公司管理层的不断探索和尝试，A公司最终引入了KPI绩效考核管理模式，对员工日常工作业绩实行绩效考核评估。3.2A公司绩效管理现状3.2.1绩效管理制度1.目的通过绩效管理，将部门和员工个人的工作表现与公司的战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速而平稳地实现。在绩效管理过程中，促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强企业凝聚力。提高公司的管理水平，提升每个员工的工作绩效，促进公司快速发展。通过对员工工作绩效、工作能力、工作态度等进行客观的评价，为员工薪资调整、职位调动、培训与发展等人力资源管理工作提供有力的依据。2.适用范围本制度适用于公司所有员工，但下列人员除外：（1）在试用期内的员工、临时工、小时工；（2）公司业务部、财务部员工，行政部食堂、保洁等辅助性员工，如需考核方案另定；（3）计件制员工，奖惩制度另定；3.2.2绩效考核现状1.管理人员的考核考核周期为每年一次，由A公司统一组织进行。考核形式为：主管领导、分子公司领导和各部门及职能部门负责人填写考核评分表。管理人员年度综合考核得分=主管领导平均分*50%+分子公司领导平均分*25%+各部门及职能部门负责人平均分*25%。具体考核内容见表1-1。表1-1管理人员年度绩效考核评分表

考核项目考核要素权重评分经营能力（50分）1.收入增长率252.成本费用下降率25管理水平（25分）1.管理水平：管理效能显著、管理制度健全、风险控制意识152.部门建设：人才培养积极、部门凝聚力强10创新能力（15分）具有开拓创新意识，并有工作结果输出15廉政建设（10分）注重部门廉政建设，无违法乱纪行为10合计得分2.普通员工的考核普通员工的考核周期分为半年考核和年终考核，由A企业内部统一组织进行考核。以销售部门员工为例，在A企业内部统一组织进行销售部门绩效考核之后，销售部门领导再对所在部门的员工个人进行绩效考核。考核部门的主要依据为：业绩考核（定量）+行为考核（定性）。考核的标准为：1.销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。2.销售人员行为考核标准。

（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。（2）履行本部门工作的行为表现。（3）完成工作任务的行为表现。

（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。

（5）其他。

其中：当月行为表现合格者为60分以上，行为表现良好者为80分以上，行为表现优秀者为满分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以加到最高分。如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分销售部门领导对所在部门员工进行绩效考核的具体内容见表1-2。表1-2销售人员年度绩效考核评分表

考核项目考核指标权重评价标准评分评分工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100%考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分销售回款率20%超过规定标准以上，以5%为一档，每超过一档，加1分，低于规定标准的，为0分新客户开发15%每新增一个客户，加2分定性指标市场信息收集20%1.在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分2．每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分3.2.3绩效管理现状从前述A公司各类绩效考核设置角度看：总体来讲，基层员工参与度最高；中层管理者参与度较高；高层管理者参与度可忽略不计。从A公司制定的绩效管理制度及细则内容入手分析：绩效管理制度中未完整体现出绩效反馈环节的相关内容，没有明文规定绩效反馈的具体要求；绩效反馈是绩效管理体系良好运转的重要保障，它是绩效评价结束后，管理者与下属对考核结果进行沟通从而改进绩效的重要平台，而绩效考核标准则是引导员工如何完成目标任务的风向标之一，由此可以判断A公司高层管理者在整个绩效管理中的参与度是较低的。3.2.4绩效管理反馈和应用绩效考核工作面向公司的全体员工，每位员工都要自觉参与公司的绩效考核工作。在绩效考核应用方面，A公司执行的是同一岗位同一标准的应用模式；公司要求，针对员工的绩效考核，必须要有比较明显的等级差别，不同考核等级的员工，在工资晋升等方面也应有明显区别；各部门针对绩效考核结果与员工进行及时的反馈和沟通。此外，在实施过程中必须明确本考核周期的考核内容，不能将上期考核结果应用于本期考核，也不能用一两期考核结果代替整个年度绩效考核结果。44.1A公司绩效管理问题调查4.1.1调查概述为深入了解A公司绩效管理的实际情况，必须进行实地调研，获取第一手调研数据和资料。因此，本研究中综合采用访谈法和问卷调查法深入A公司调研。在调研过程中，首先进行了必要的访谈工作，通过对公司中高层员工进行一对一的访谈，了解他们对公司绩效管理情况的具体认知，以便对公司绩效管理实际情况进行有效掌握。在此基础上，进行问卷设计，通过问卷调查进一步收集公司绩效管理方面的数据资料，通过对问卷调查结果的深入分析，准确掌握公司绩效管理实际情况，进而获得公司在绩效管理方面存在的实际问题。4.1.2访谈情况介绍在实际调研过程中，首先进行人员访谈，根据研究需要，访谈对象从公司的中高层员工中选择，其中包括3名公司高层领导和14名中层员工。在2021年3月至4月对上述17名访谈对象进行一对一访谈。在访谈工作开始前，首先拟定了具体访谈提纲,以最大限度提升访谈效率。详细的访谈提纲见附录14.1.2问卷调查情况介绍为获取更为准确的调研数据，研究中在访谈的同时还进行了问卷调查。问卷调查的对象采用随机抽取的方式，从公司现有的12305名员工中随机选择4%作为调查对象，最终确定调查人数为500人。问卷采用随机发放的方式进行，共发放问卷500份，收回问卷496份，剔除部分无效问卷之后，最终获得有效问卷488份，有效回收率为98%。问卷由主观题和客观题两部分组成，其中前23题为选择题，最后一题为主观填写题。从问题类型来看，问卷主要由基本信息和专业信息两部分构成，其中基本信息主要了解员工的性别、年龄、工作年限等相关信息，专业信息部分主要就员工对公司绩效考核的认知情况进行了解。4.2调查样本基本情况本次问卷调查从公司全部员工中随机抽取500名员工，基本涵盖了公司的各个部门。问卷发放之后收回问卷496份，剔除部分无效问卷之后，最终获得有效问卷488份，因此答卷的结果具有代表性。从488份有效调查问卷看，A公司的基本情况如下，参与调查的员工中男性和女性人数分别占全部调查者的79.18%和20.82%，男性人数占据大多数，这与公司的性质较一致。从年龄结构来看，占比最多的年龄段为30-39岁，为全部被调查者的55.10%；其次是30岁以下的年轻员工，占全部被调查者的30.62%，再次为40-49岁的员工，占全部被调查者的14.23%。从工龄情况来看，在公司工作5-10（含）年的人数最多，占全部被调查者的40.82%；其次是在公司工作5（含）年以内员工，占全部被调查者的34.69%；10-15（含）年占比20.41%；15年以上所占比例最小，为4.08%。从员工职级分布情况看，低职级员工所占的比例为76.53%，比例最大；中职级员工次之，占比20.20%，高级职员所占比例最小，为3.27%。由此可见，具有较长工作年限，同时工作的岗级较低的员工属于公司比较稳定的群体，对公司具有较高的忠诚度。因此，在公司绩效管理过程中，应对这部分员工予以更多的关注，通过有效的管理措施，调动员工的工作主动性和积极性。4.3A公司绩效管理问题分析4.3.1绩效管理与公司战略目标没有紧密结合绩效考核工作与公司的战略目标之间具有密切关系，而绩效考核的主要目标就是实现公司战略目标。对A公司而言，虽然公司制定有明确的战略目标，但未进行广泛的宣传推广，导致广大员工特别是一线基层员工，对企业战略目标不明确，尚未形成统一的认知。上述情况的存在，势必造成绩效考核与公司战略目标之间脱节，在具体工作过程中，许多部门经常会出现超额完成目标，但公司战略目标却没有实现情况。同时，公司的战略目标由销售、财务、市场占有率等多个维度目标组成，在绩效考核过程中，销售目标是公司比较重视的绩效考核目标，但其他维度绩效考核指标的完成情况往往不理想。造成上述问题的主要原因是，公司的绩效考核管理未围绕公司战略目标展开，特别是各部门和员工绩效考核目标，应以公司战略目标和计划为依据，但在绩效管理实践中，并未认真考虑和执行上述要求，造成公司下属各部门考核目标并未完全反映出公司的战略目标，部门目标的制定应以部门职责为基础，但对员工的考核主要侧重于员工工作业绩，这必然导致公司绩效考核指标和公司的战略目标之间脱节，不利于公司战略目标的实现。从具体访谈结果看，员工对自身作用和价值认知不清晰，并不认为自身的工作和公司战略目标之间有密切关系。在这种情况下，即使公司一线员工对公司的战略目标了解深入，也难以和日常工作联系起来，无法转化为工作的内发性动力。根据调查数据，90%的被调查者认为通过良好的绩效管理可以提升公司管理水平；同时，48.57%的被调查者认为公司绩效管理与战略目标之间未实现较好地结合。由此可见，公司员工一方面认为绩效考核具有重要价值，同时又认为上述价值没有较好的发挥，因此需要建立公司战略目标和员工目标之间的关联，不断提升公司的管理水平。4.3.2对绩效管理认识深度不够公司的运营和发展离不开相关制度的规定和管理。但管理制度作用的发挥，必须依靠员工的良好认知和积极参与。对A公司而言，要充分发挥绩效考核制度的作用和价值，必须取得广大员工的认可和支持。但就目前实际情况看，A公司大部分员工对绩效考核制度的理解较浅显，虽然对制度的条款有比较熟悉的了解，但对制度的深层含义解释明显不足。问卷第5-7题，分别对绩效管理的概念、公司当前绩效管理制度、公司整体战略目标的了解程度进行调查。根据问卷调查结果，表示对绩效管理基本了解的占全部被调查者的81.84%，表示对绩效管理十分了解的仅占全部被调查者的18.16%。在调查中,没有人表示不清楚公司的绩效管理。由此可见，公司的员工对公司的绩效管理制度还是比较关注的，究其原因，主要是员工认为绩效管理与自身的利益相关，因此比较关注。另一方面，被调查者对公司战略目标的了解不深入，认为了解和非常了解的分别占62.45%和20.61%，此外还有16.94%的被调查者表示不清楚.究其原因，主要是公司的战略目标与员工的个体利益结合不紧密，因此，在公司绩效考核优化过程中，需要将公司的战略目标与绩效考核充分结合。就A公司当前实际情况看，在绩效管理的作用存在认知上的偏颇，将公司的绩效管理工作视为日常管理的一种方式，便造成在绩效考核过程中，走形式走过场现象，经常是为了考核而考核，未将绩效考核作为提升员工绩效水平的重要工具。另一方面，由于公司和员工在绩效考核方面缺乏足够的沟通，使广大员工对绩效考核产生一定的压力和畏惧感，不利于绩效考核激励作用发挥。4.3.3过于关注绩效考核，忽视绩效管理其他环节的重要性绩效管理是一项复杂的系统化过程，而不是单纯的绩效考核。但A公司在当前绩效管理过程中比较关注绩效考核本身，而忽视了其他环节，造成绩效管理水平难以达到预期。例如，公司员工特别是基层员工，在绩效计划阶段参与度较低，具体的考核指标一般由公司管理层直接制定和下发，并没有与基层员工进行深度沟通和协商，不仅会造成绩效考核指标合理性不足，同时也难以获得员工的认可和支持。另一方面，在绩效考核工作结束后，考核部门并没有就考核结果对员工进行及时反馈，导致员工不能通过绩效考核发现自己在工作中存在的问题和不足，造成绩效管理本质意义缺失，仅沦为公司进行员工管理的一个手段。当然，进行管理中的沟通，不仅包括管理者和基层员工沟通，也包括部门负责人和总经理之间的沟通。在这方面，A公司也存在着比较明显问题，由于缺乏必要的沟通，部门负责人对总经理的管理意图缺乏了解，造成在具体贯彻执行方面存在诸多问题。4.3.4绩效计划制定不合理绩效计划制定过程缺乏广泛的人员参与，从A公司绩效管理流程看，属于一种典型的单向沟通机制。在具体操作层面，公司绩效考核工作主要由人力资源部门负责，特别是绩效考核表由公司的人力部门制作，然后逐级下达到各部门，公司各部门在进行绩效考核过程中，需要依据考核表进行评价打分。在此管理模式下，公司员工特别是基层员工，并没有机会参与到绩效考核指标的制定过程，难以在广大员工中建构起对绩效考核指标的认同感，甚至诱发员工对绩效考核本身的抵触情绪。在绩效管理制度制定方面，A公司并不注重广泛的参与性，而是由公司综合管理部负责，缺乏必要的行动基础，导致绩效管理制度缺乏合理性，难以充分发挥绩效管理过程中的作用和价值。根据问卷调查的结果，表示有参与和没有参与绩效计划制定的被调查者占全部被调查者的55.51%和27.55%；表示无所谓的占全部被调查者的16.94%。由于A公司体量较大，各部门之间的管理方式也存在一定的差异，因此在员工参与绩效管理方式方法的制定方面也存在较大的差别。因此，在这方面要强化重视力度，提高认知，保证广大员工，特别是一线员工的参与和支持。在上级所分配的绩效计划是否能够完成方面，选择有难度，经过努力之后可以完成的人数最多，占全部被调查者的74.90%，选择比较简单的人数相对较少，占全部被调查者的18.16%；选择比较困难，难以达成的占全部被调查者的6.94%。由此可见，A公司员工在能力方面存在较大差异。因此，在绩效考核指标设计过程中，要充分考虑不同员工的能力差异，使大多数员工能够经过努力都能完成。4.3.5缺乏有效的绩效辅导绩效考核是一项复杂的工作，需要进行大量的资料和数据记录。在上述过程中，考核者难免会出现一些差错和疏漏，而考核者和被考核者之间的沟通和确认，对于避免和纠正上述差错和疏漏，降低负面影响，具有不可替代的重要作用和价值。但在A公司绩效考核过程中，由于考核者对该项工作缺乏足够的重视，经常出现绩效考核中与实际情况存在不符。显然，这种问题不仅会影响到绩效考核结果的科学性和准确性，同时也会对考核者和被考核者之间的信任造成不利影响。绩效辅导对广大员工认识到自己在工作中的不足和疏漏，进而采取必要的改进措施，提高自身工作技巧和工作能力具有重要价值。管理者和下属员工相比，在经验和相关资源方面有着先天优势，员工在工作中遇到实际困难情况下，如果能够得到上级管理者的指导和帮助，不仅可以迅速解决问题，还可以使员工感受到公司的温暖，通过建立起良好的归属感，对于激发员工工作的积极性和主动性具有重要的价值。在绩效辅导和沟通方面，51.63%的被调查者认为有辅导，48.37%的被调查者认为没辅导；有88.78%的被调查者认为在工作中遇到实际困难时，领导会及时进行了解和帮助。从结果看，A公司的领导对绩效辅导并不十分重视，并不是所有的领导都及时对员工进行绩效辅导。从员工层面看，大多数员工对领导的帮助持期望态度，但大多数员工并未获得上级管理者的辅导，同时对上级管理者的辅导能力也存在疑虑。由此可见，采取必要措施，不断提升A公司管理者辅导意识和能力，应是公司绩效管理体系优化改革的重要内容。4.3.6缺乏有效的绩效反馈A公司绩效管理缺乏对过程数据和结果数据的有效反馈。A公司目前的绩效管理没有第一时间把绩效结果回馈给员工个人和直接管理者，无法凸显不良绩效结果，使员工不能及时获得自己的工作缺陷信息，也无法获得员工根据不良绩效结果而进行的自我反思及改进情况，同时也造成了公司管理者无法第一时间察觉绩效考核所反映出来的问题。绩效考核信息反馈环节的缺失造成了绩效管理对员工日常工作缺陷的指导性和预警性不强，阻碍了公司及时主动改善经营管理漏洞的修缮，影响了公司长期发展目标的实现。从实际调查结果看，认为公司绩效管理总体评价一般的占全部被调查者的24.49%，对当前公司绩效管理不满意的占全部被调查者的3.67%。在具体调研过程中，公司许多员工表示，虽然公司规定员工在绩效考核方面存在问题时，可以向上级部门反映，但公司并没有明确反馈的途径。因此，在具体考核实践过程中，即使员工对考核结果存在异议，也难以通过正当的途径进行反馈和表达。同时，由于上级管理者未就员工绩效考核情况进行必要的反馈和沟通，员工并不清楚自己在工作中需要改进和提高的环节，造成在后续的工作中缺乏明确的方向和目标，严重影响到员工工作效率提升。因此，需要采取必要的措施，对当前的绩效考核体系进行优化，以便提升员工满意度。在绩效申诉方面，调查结果显示认为该项制度比较健全，可以起到相应的作用的占全部被调查者的6.94%，认为该项制度作用一般的占全部被调查者的61.43%，认为该项制度不健全或完全没用的占全部被调查者的31.63%。从调查结果看，员工在绩效反馈方面渠道并不通畅，需要讲一步优化。综合上述情况，A公司目前绩效管理架构设计还存在诸多问题，针对目前这些问题，A公司可以采取大数据手段进行绩效管理缺陷的修缮，提高绩效管理效能，及时掌握员工日常工作状况，增强公司应对市场风险能力。A公司绩效管理问题的对策建议5.1集聚绩效管理合力重点要将绩效管理和战略目标融合在一起。绩效管理当然不单纯地是为了绩效考核而开展，而是要将公司运营和发展目标作为最终追求目标，也就是说绩效管理是为公司战略服务的。公司管理者和公司员工都要意识到绩效管理的战略意义，保持绩效管理工作和战略的统一性，使得绩效管理工作能够与时俱进、随时创新，为公司实现预期发展目标提供助力。因此，在完善绩效管理考核体系、构建绩效管理指标的过程中，共同从未来发展角度制定参照因素，将战略目标分解为各个部门和各个岗位的工作计划和工作目标，集聚员工合力，让每位员工都能找到自己努力的方向和工作目的，使得公司发展和运营能获得坚实的管理支持和技术支持。在绩效管理过程中要坚决杜绝部门或者岗位只顾眼前利益、本位主义、自身利益的严重错误行为。而要将目光放在可持续发展之上，要随时做好调整管理体系和考核方法的准备，紧跟公司战略目标和经营计划的步伐，将绩效管理工作落实到实处，使其发挥应有的意义和作用。5.2构建绩效管理文化绩效管理并不等同于简单的制度管理，员工的思想认知在绩效管理中发挥着重要作用。因此，企业文化在绩效管理过程中具有重要的作用和地位，同时也是影响员工绩效发挥的重要因素。对A公司而言，要构建起科学完善的绩效管理体系，实现绩效管理目标，必须构建起良好的企业文化。具体而言，应着力做好如下方面工作:（1）在公司内部通过诸如培训、座谈会等形式，向广大员工宣传绩效管理的重要作用和价值，特别是绩效管理对员工个人成长的价值，使广大员工建构起对绩效管理的全新认知，在公司绩效管理工作的顺利推进打下良好的思想基础。努力使公司各级员工了解绩效管理的理念，使他们认识到绩效管理是一个系统的工程。（2）公司的中高层管理者要高度参与，以身作则，积极推动绩效管理的实施。对A公司而言，中层和高层管理者在绩效管理方面具有显著的话语权，其不仅是绩效考核的具体实施者，还是绩效考核标准的制定及相关资料的记录者，在绩效考核工作中发挥着不可替代的重要作用。因此，要提高公司绩效管理水平，就必须获得中高层管理者的参与和支持。另一方面，如果公司管理者重视绩效管理工作，也会对员工的思想认知产生引导和促进作用，使广大员工掌握技巧，认识到绩效管理工作的重要性。5.3完善绩效管理组织机构建设绩效管理工作的顺利进行，必须要有科学完善的组织机构作为保障。从A公司的组织机构方面来看，人力资源部门在公司的绩效管理工作中具有重要的地位，为充分发挥该部门在绩效管理工作中的作用和价值，建议A公司在该部门下设置绩效管理执行和改革小组，全面负责公司绩效管理工作。其中，绩效管理执行小组，主要通过积极参与到绩效考核指标体系的构建和完善，帮助公司下属各部门解决绩效考核指标体系构建过程中遇到的问题。绩效改进小组主要任务是设计相应绩效考核培训课程，不断提高广大员工对绩效考核重要性的认知和提升能力水平。随着公司员工数量的不断增加及绩效考核指标体系的不断完善，绩效管理过程中产生的数据资料数量越来越大。由此可见，要实施科学有效的绩效管理，就必须对上述资料数据进行精确的统计和分析，需要借助专业化的数据分析工具。因此，A公司必须要结合自身实际需求，引进专业化的绩效管理工具，构建起适合公司实际情况的绩效管理系统。5.4优化绩效管理流程根据绩效考核的基本原理和思路，结合A公司实际情况，对A公司的绩效管理体系进行必要的优化设计，具体思路如下:明确A公司战略目标，并结合不同部门和员工的具体工作内容进行战略目标的细化分解，突出重点，制定出切实可行的目标计划；根据目标计算，确定具体绩效计划，并制定出适合部门和岗位性质的激励措施，鼓励广大员工努力工作，完成上述目标任务；要重视绩效考核过程中的沟通和辅导，同时强化考核过程的监控和管理，根据实际情况，增加三个具体层面的绩效辅导会议；针对A公司的实际缺陷，增加目标评价考核（GS）,实现对难以量化的指标评价，提高评价的质量和准确性；重视绩效考核结果的应用，提高考核结果的应用价值和应用水平，最大限度激发广大员工的工作积极性和主动性。5.4.1构筑顺畅沟通渠道公司管理层是绩效管理的实施者，员工是绩效管理的被实施者，他们之间顺畅的沟通渠道是保证绩效管理发挥有效作用的基础。公司要意识到绩效管理并不是对员工单向的管理过程，而是一个双向调整和沟通的过程。公司需要将战略目标分层次地划分年度计划目标，帮助员工解决在工作和生活中遇到的问题，为员工提供培训机会和教育平台，使之能够顺利完成绩效考核的要求，为员工提供持久发展机会。双向沟通机制可以让员工意识到自己表现卓越的时候就能得到鼓励；自己表现不佳的时候就会得到相应的惩罚，以正确的心态面对本职工作岗位。5.4.2进行有效的绩效辅导在经过充分的调研和分析，明确公司的绩效计划之后，公司的管理者就需要对各部门的经理进行绩效管理计划的指导。对绩效考核过程中出现的具体问题，要深入分析，并作出及时预警。如果问题己经发生，需要采取必要的补救和整改措施解决问题。绩效考核的辅导与沟通不仅是绩效管理体系的重要环节和组成部分，同时也具有不可替代的重要作用和地位，关乎绩效计划能否顺利实现。如果能够进行有效的绩效辅导，就可以最大限度调动员工的工作主动性和积极性，取得良好的绩效水平，否则，不利于员工工作积极性的发挥，公司的战略目标实现也就无从谈起。因此，A公司在进行绩效管理过程中，必须注重绩效辅导沟通，必须贯穿公司绩效管理的全过程和主要环节，充分发挥出价值和功能。具体而言，为了做好对部门经理的绩效辅导和沟通，明确了以下三种形式:（1）日例会。日例会主要是以班前会议的形式开展，主要对一天的工作进行分析，并对第二天的工作进行必要的安排，同时对当日工作的具体进行情况进行记录，获取最广泛的数据信息，并通过深入的分析和研读，分析工资计价存在差异的具体原因和表现，为部门绩效考核水平的提高提供必要的支持和帮助。（2）周例会。主要是单位领导对本单位的客户经理的一周工作情况进行盘点和分析，同时做好相应的记录工作，填好相应的表格。（3）月度绩效辅导会。为进一步传达绩效计划，提高员工的业务水平和能力，在每月月底进行的辅导会议，其主要议程是对绩效考核的具体项目进行必要的分析和讲解，使被考核者理解绩效计划，并按照要求实施和执行。5.4.3绩效考核评价绩效考核是公司管理的一项重要内容，对提高公司管理水平，构建强大的市场竞争力，具有重要的作用和价值。因此，A公司必须重视绩效考核评价的意义，主动运用考核结果，通过考核结果运用的引导作用，加深广大员工对自身工作职责和目标的了解程度，进而主动创新，通过工作方式方法的改变，不断提升自身的工作业绩。具体而言，在进行绩效考核过程中，必须坚持如下原则:（1）公平、公开性原则。公司的绩效考核工作必须要面向全体员工，考核结果的应用必须要有统一的标准，特别是统一岗位，必须执行相同的标准。（2）差别性原则。绩效考核必须建立相应的考核等级，不同的等级之间要有明显的差别，以充分发挥绩效考核的激励作用。（3）时效性原则。绩效考核的考核者要针对考核结果与被考核者进行及时的反馈和沟通，考核数据的应用必须要与考核周期相吻合，不能将前期考核数据应用的后期考评过程中，不能与考核周期过程中比较重要的一两个成果代替整个考核周期的评价。（4）定期化与制度化原则。公司绩效考核工作必须要建立相应的工作制度体系。公司每周期对员工进行绩效考核，并将考核结果及时向全体员工宣布，建立起相对完善的绩效考核制度体系，公司的所有员工都要严格遵守。针对考核制度在应用过程中出现的问题，要及时进行优化和完善。（5）对员工绩效考核要采取分级考核的方式，公司部门负责人的绩效考核由公司考核小组负责，公司一般岗位员工的绩效考核由部门负责人负责，考核结果采用百分制。（6）灵活性原则。针对不同工作岗位实际情况，公司在进行绩效考核的过程中，要采取定量和定性考核相结合的方式，保证考核结果的科学性，公平性和公正性。5.5建立科学绩效反馈机制公司内部要建立畅通的绩效反馈机制，通过绩效考核结果的反馈，可以让员工清楚地知道自己的业绩水平如何，帮助员工进行下一个阶段的改进与提升，同时公开的绩效结果反馈也保障了绩效考核的公平性，使组织与员工对于绩效评估的结果达成一致。（1）规范绩效结果反馈的内容绩效结果反馈的一项重要工作就是对广大员工反馈绩效结果，该项工作主要由单位负责人实施。具体而言，在每期绩效考核结果出来后，将结果向员工进行传达，并引导员工对绩效结果进行深入分析和研读，进而寻找差距和不足，并提出具体改进措施，然后制定出下一期的绩效考核标准和相应的绩效计划。（2）绩效结果采用“一对一”面谈为提升绩效结果的应用价值，建议A公司采用“一对一”面谈的方式进行绩效结果反馈。在具体实施过程中，上级领导要做好充分的准备工作，特别是收集好相关的信息，力求对员工有全方位的了解，对于员工提出的问题和疑虑，要通过面谈进行充分的沟通。结论综上所述,绩效管理是人力资源管理的一项重要内容。加强企业绩效管理,对于促进企业快速、健康发展具有重要意义。目前许多企业诸如本文案例中的A公司实施绩效管理已经取得了明显成效,但是在绩效管理认知程度、绩效计划制定、绩效考核与反馈等方面仍然存在着很多问题。通过本文的研究提出针对性的对策能够促进A公司管理流程的优化，达到帮助A公司提升绩效管理水平，促进企业人才队伍建设，实施创新人才战略，有效提升公司经营业绩的目的，同时也能为其他企业的绩效管理优化提升方案制定提供参考。企业管理者只有充分认识到推行绩效管理的重要性,正视绩效管理过程中出现的问题并采取针对性的策略和措施,才能使绩效管理发挥其应有的积极作用。

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