卓有成效的管理者

1卓有成效的管理者人资行政中心日期：2011年2月28日卓有成效并不是一种自然状态，它是刻意追求的结果。卓有成效的前提是有效的自我认知和管理。我们很多人，不缺乏智力、也不缺乏意愿，但我们很有可能达不到卓有成效。目录一、卓有成效可以学会二、掌握自己的时间三、重视结果和贡献四、发挥长处五、要事优先六、学会决策课程目标理解和认识管理者（知识性员工）卓有成效的各项要素加深自我认识培养卓有成效的特质一、卓有成效可以学会卓有成效就是高效地做正确的事。卓有成效是一种习惯，就像其他习惯一样，每个人都可以学会卓有成效的习惯。卓有成效的管理者一般会有下面五种行为:

1、有效管理时间；

2、集中精力做贡献；

3、发挥特长；

4、把精力集中在那些对结果最重要的事情上；

5、作出有效的决策。做正确的事情做正确的事情，把事情做正确，这是两个不同的概念。我想做什么？需要我做什么？不值得做的事情就不值得做好！案例:杰克.韦尔奇接任GE首席执行官时，他发现GE要做的事情并非是他想要进行的海外扩张，而是放弃那些在行业中不能数一数二的业务，不管这些业务带来的利润有多大。思考和启迪我们劲霸人为谁在工作？但，组织中的员工，尤其是非销售、市场和服务的员工，常常忽略自己的客户，我们通常为工作而工作；为任务而工作；为交差而工作；为上司和老板而工作；这是组织最大的智力、资源浪费！

以目标管理为核心的绩效管理，就是让每个伙伴做正确的事情！二、掌握自己的时间管理时间是卓有成效的基础

每个人的成就和效率是由我们自己管理时间---这种稀缺资源的方式造成的，我们使用、管理时间的方式决定了我们一生的成就。时间管理的三个步骤

a.记录时间

b.管理时间

c.合并时间2.1记录时间记录时间的目的：了解自己的时间花在了什么地方

记录时间的简单方法：

8:00-8:30___________________________________________;8:30-9:00___________________________________________;9:00-9:30___________________________________________；

9:30-10:00___________________________________________;

2.2管理时间学会管理好自己的时间，把时间用在能产生效率、效果的事情上。1、发现和取消那些根本不需要做的事情

在我们的工作中，有没有不需要做的事情？有哪些不需要做的事情？2、把别人能做的事情交给别人

a.让下属胜任更多他以前不能做的事情，这是双方共同的需要。

b.让自己有足够的时间做自己认为重要的事情、自己想做的事情、自己承诺要做的事情。

c.下属的猴子下属背3、取消浪费别人的时间活动

如，无效的、无需参加的会议4、取消由于管理不善导致的活动

组织中年复一年出现的危机，应该可以预见并预防，可以通过一种普通员工就可以管理的例行程序来监控。所谓例行程序，就是把以前几乎只有天才才能完成的工作，通过制度和程序的明确，转变为一般的员工很容易就能完成的工作。5、警惕组织中“人员过剩”

人多不意味着效率高，越是人浮于事，越是效率低下。6、审视一切会议，其必要性和价值，少开会、开有价值的会议7、信息不畅

日本企业强调报（告）联（络）协（商）：及时报告（上司）、联络（横向部门）。上司是否需要询问我们工作的状况或需要我们提供一些信息？三、重视结果和贡献卓有成效者必须重视贡献

我们应经常问自己，“我能做出什么贡献，这些贡献对我所在的组织的绩效产生了什么影响？我怎么才能做出更好的贡献？”重视贡献，需要我们将注意力转移到能为组织的绩效做出贡献的事情上；重视贡献，需要始终关注组织的外部，多以外部的尺度（顾客、标杆等）来评价我们的行为；重视贡献，我们自身才能不断成长；卓有成效者经常会问组织中的其他人（上级、下级、同僚等），“为了让你能够为组织作出贡献，需要我做出什么贡献？你会怎么利用我这些贡献？”3.1组织所期望的贡献每个组织都需要三个主要方面的贡献直接的成果

直接的经营目标达成，如企业中的“直接成果”指销售收入、利润等经济成果；在医院里，直接成果是对病人的治疗和护理等。树立并不断重申组织的价值观

任何组织还需要一个对树立价值观的承诺，并不断强调这些价值观，否则组织就难免解体、混乱和瘫痪。

我们很多主管不把价值观的管理作为自己的职责和工作内涵。为组织的将来培养开发人才

管理者应培养接班人，一个组织如果不能延续，它就是失败的。3.2自我发展自我发展在很大程度上依赖对贡献的重视。

一个人问自己“我能为组织的绩效作出的最大贡献是什么？”，实际上就是问：“我需要什么样的自我发展？我必须掌握什么知识和技能，才能做出应该做的贡献？我应该在工作中发挥哪些优势？”重视贡献的人一定重视自我发展。知识经济时代，也是人才主权的时代，我们越来越大的选择自由，但如何规划职业人生的发展，也成为我们自身越来越挑战的课题。案例：某应届生的职业发展困惑3.3发展下属卓有成效的管理者重视发展下属

卓有成效的管理者不只是自己表现卓越，他同样促进下属作出杰出的业绩，为下属提供必要的工具和机会，帮助下属发展才能；管理者的卓有成效体现在组织的卓有成效上，下属的能力、表现非常重要。能培养出优秀的下属，才更好证明管理者的优秀卓有成效的管理者欢迎比自己强的下属发展下属的有效方式

a.授权，让下属承担责任、承受压力；

b.工作过程中的教练、辅导；

c.通过完善的制度、流程培养人；

d.岗位轮换；

e.培训和分享；

f.激励员工自我学习和成长，等。3.4让会议有效果明确会议的目的明确会议所要达到的结果（描述结果）会议前的充分准备鼓励与会者有效参与会议的主持者/会议的召集部门评估、跟进会议的结果四、发挥长处管理者的任务是提高组织中每个人做出业绩的能力，因此，我们要根据每个人的能力来决定如何安排职位，要求他们做他们能做的事；关注员工的优点，不要考虑他的缺点，除非这些缺点会妨碍这个人充分发挥他的优点；

我们民族的文化传统习惯于关注人的缺点，从人性的角度，我们也更容易抓住人的缺点。当然，价值观和品格方面的缺点是不能容忍的。4.1组织的目的发挥人的长处是组织的唯一的目的卓有成效的管理者能发挥人的长处－－同事的长处、上级的长处和自己的长处；管理者的任务不是改变别人。管理者的任务在于运用每一个人的才干，即让每个人的优点、健康和热情得到充分发挥，从而提高组织的整体绩效。讨论：如何发挥上司的长处？4.2根据长处配置人员卓有成效的管理者在择人任事和提拔下属时，是以一个人能做什么为基础。其用人决策不是为了尽量克服人的短处，而是为了充分发挥人的长处。4.3寻找出众的长处卓有成效的管理者用人所长

卓有成效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗？”、“他不能做什么？”，相反，他问的是“他贡献了什么？”、“他能做什么”，“他能把什么事情做得非常出色”？

从一个主管的用人中看出其高度。用人的时候，我们要用在某一些方面有所长的人，而不是各方面都过得去的人。4.4让缺点变得无关重要在组织中，让缺点变革无关紧要

在一个组织里，一个人可以让自己的优点发挥作用，而让缺点变得无关紧要。因为，优点和长处才能产生绩效，同时，我们通过组织人才的配置，避免、抑制员工的缺点/弱项。没有完美的个人，只有完美的团队4.5如何管理自己的上司上司是决定知识工作者工作效率和效果（卓有成效）的关键人物往往上司卓有成效，下属的工作才会更有效不管知识工作者工作得多好，如果他的上司不支持他的工作，也不会有任何结果，他什么也干不了。多数人很被动地接受和上司的关系模式，而不是主动参与塑造和上司的关系。少有人意识到有必要学会管理自己的上司不要过于关注上司的个性特质成功管理上司的6个关键关键1：拟出一份“上司清单”关键2：了解上司对自己的需求和自己对上司的期望我和我的下属应该做些什么，才能协助上司清单中的领导完成他们的工作？我做些什么会妨碍他们，使他们的处境变得更困难？他们做什么事情会妨碍我？关键3：帮助上司有所作为应该最大限度发挥上司的长处！为了让上司有所作为，我应该做什么？关键4：要在上司的长处上下功夫一般的心理，我们更在乎上司的弱项和缺点。关键5：让上司随时了解信息关键6：不要让上司感觉到任何意外4.6自我管理我们生活在一个前所未有的充满机遇的时代：如果你有雄心和才智，不管你选择什么职业，都可以成就卓越。知识工作者必须管理自己的职业生涯，做自己的“首席执行官”，让自己在40～50年左右的工作生活中保持投入和高效，这是我们自己的事情。为此，我们要深刻了解自己、了解自己的长处和缺点、了解怎样学习、怎样和别人共事、了解自己的价值观，以及自己在什么地方能够做出最大的贡献。从优势/长处出发作事情，才能真正实现卓越。在GE，我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。这是一个越来越充满竞争性的世界，游戏规则在发生变化。没有一个企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。

杰克.韦尔奇自我管理的五个步骤步骤1：发现自己的长处步骤2：认识到自己的工作风格步骤3：判断怎样做出最大的贡献步骤4：为工作关系负责步骤5：为将来创造机会五、要事优先决定什么事情最重要，需要首先处理；确定事情的优先顺序时，要考虑：哪些事情可以暂时缓一缓；哪些事情可以以后完成甚至干脆不做；要根据现实情况的变化，随时修正排列要事顺序的清单；坚持“要事优先”需要勇气！因为你推迟的事情往往是另一个人（比如自己的上司）认为最重要的事情。5.1集中精力集中精力非常重要，因为管理者（知识性员工）面临要完成的任务非常多；集中精力就是要把最重要的事情放在前面做，而且一次只做一件事情；集中精力需要有足够的勇气，按照自己对于真正重要的、优先的事情的判断来安排时间和工作。5.2学会放弃摆脱已经不再有价值的过去；要是我以前没有制造过某种产品、提供过某种服务，或使用过某种流程，那么根据我现有的知识，还要去做这些事情吗?

如果你从未进入过这个行业，那么今天你会进入这个行业吗？如果答案是否定的，那么再问问自己，“对此你打算做些什么？”

彼得.德鲁克5.3把精力集中于少数任务聚焦少数关键任务一位希望自己有效，也希望组织有效的管理者，必然会自我检视所有的方案、活动和任务。他总是会问，“这件事还有继续做的价值吗？”，如果认为没有价值了，他便立刻停手，而将时间和精力转移到少数任务上去，这些任务如果能完成得好，不仅会使自己的工作有效，也能促使组织更为成功。5.4确定先做的事和后做的事在管理者面前，摆着许多值得去做的事情，但他们的时间却很有限；要善于判断哪些是重要的事情，要就这些判断和组织的其他成员（尤其是上司）达成共识；管理者是组织的俘虏，我们要学会解放自己。5.5不能因压力而决定事情的优先顺序无数管理者/知识工作者根据压力的大小决定工作的优先顺序。多数时候总是内部发生的事情给组织的压力更大。按压力来决定事情的优先顺序，还会产生另外一种后果：组织的中高层必将做不了任何决定。他们的工作总是可以缓办，因为他们的工作不是为了解决昨天的困难（我们总优先处理这些事情！），而是为了创造一个新的明天。已经发生的事情总是比未来之事给组织带来的压力大；危机带来的压力总是大于机遇带来的压力；迫在眉睫的事情总是比真正重要的事情给组织带来的压力大；紧急事情带来的压力也总是大于关系重大的事情。5.6确定可以暂缓的事情管理者不能集中精力于某项工作，其主要原因在于他们确定不了哪些事情可以缓一缓；卓有成效的管理者应学会如何说不，而不是Yesman。Yesman很受欢迎，但是他们很有可能什么事也做不成。5.7确定优先顺序的原则确定优先顺序的时候，真正重要的规则不是分析，而是勇气重将来，而不重过去重视机会，不能只看到困难选择自己的方向，而不是盲从目标要高，要有新意，不能只求安全和方便卓有成效的管理者关注的是机会，而不是问题。解决问题，不管有多大的必要性，都不会带来成果。解决问题只能防止发生破坏性的事情。挖掘机会则能带来成果。彼得.德鲁克六、卓有成效的决策有效决策的六个要素

要素1：辨明问题的性质

要素2：界定问题

要素3：明确决策的特点

要素4：判断什么是正确的决策

要素5：化决策为行动

要素6：把决策与实际结果相比较6.1辨明问题的性质这是一再发生的经常性问题，还是偶然的例外？某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因？除了真正独一无二的事件外，所有的事件都需要一套共同的解决方案，也就是需要制定一套规矩、政策及原则。一旦建立正确的原则后，所有类似的问题都可以依照这个原则去有效的处理。经常性的问题：建立原理原则来根治偶然发生的例外，个别情况个别处理案例：一家日资企业从东莞搬迁到无锡，出现员工大流失。

6.2界定问题界定问题是最重要、最容易被忽视的一个要素；这个问题与什么有关？它的重点在什么地方？解决问题的关键是什么？问题找对了，决策错误了，能够得到纠正和挽救；问题找错了，即使解决方案正确，很难纠正错误。通常我们没有找对问题！问题=应该有的状态-目前的现状

6.3明确决策的特点什么是“边界条件”？