【A房地产公司薪酬管理现状、问题及优化设计16000字（论文）】

A房地产公司薪酬管理现状、问题及优化设计目录TOC\o"1-2"\h\u24337A房地产公司薪酬管理现状、问题及完善对策研究 第二章A公司薪酬管理体系优化设计一优化设计原则（一）激励性原则激励性原则就是通过采用一些激励手段激发员工生产活动的积极性，激励员工奋发努力，从而实现企业的最终目标。因此A公司可以根据不同员工的不同特点采取不同的激励方法，使得公司的激励因素能够对每一个人都起到作用，从而推动员工的发展，也推动企业的发展。想要让激励因素充分发挥出应有的激励作用，建立一个完善的、合理的企业管理制度和绩效管理机制是必不可少的。企业可以通过绩效管理机制对员工进行直接的管理和考核，并将绩效管理机制与薪酬制度结合在一起，将激励政策贯穿到企业生产经营的每一个环节中去。

（二）合理性原则报酬是为了更好的运用人力资的合理的分配的方式，对人力资源的开发与管理中有些重要的帮助。薪酬管理就是要用人力资源中的最重要的因素工资然后领导人力资源走向合理化，以便更好的实现最优的组织目标。合乎其理的工资的规划不是要走公司运营的实际例子。也要有合理的法律与市场的参考数据作为依据。（三）外部竞争性原则外在的竞争的原则讲的是公司要在制定工资的时候他的工资水平不仅要能够吸引人，而且也要参考竞争对手的工资水平，只有这样自己企业才能够体现出人力资源的优势，然后找到自己所需要的员工，能够做到引导人力与留下人力的作用。A公司能够依据对在外市场的工资的标准进行查询，查询的方法可为收买工资的数据，邀请第三方企业为载体而进行工资的现在的状况的调研。为了可以准时的改变自己的工资方案。只有让企业的报酬标准持续一定的外部竞争，才可以使更多的优质人力加入。二薪酬管理体系优化方案（一）薪酬管理体系优化思路A公司薪酬管理优化设计思路分为以下几个层面：一是从战略导向层面出发，解读企业发展战略，确定薪酬体系优化设计目标，二是在薪酬设计层面上，根据人力资源战略规划，选择薪酬水平策略，选择薪酬模式，确定薪酬体系，评估岗位价值，制定工资等级体系与工资结构；最后从薪酬的日常管理入手，实施薪酬预算与控制，支付与调整。为保证薪酬管理计划的顺利实施和落地，提出了薪酬管理计划实施的保障措施。薪酬管理体系优化方案的设计思路如图4-1所示层次类别层次类别优化路径工具方法使用战略导向层次薪酬设计层次日常管理层次薪酬优化目标资料收集、访谈薪酬水平薪酬模式薪酬体系薪酬构成薪酬调查权变型薪酬模式归类法岗位评价工资构成、整体薪酬设计薪酬预算薪酬支付薪酬调整自上而下预算方法薪酬支付制度薪酬检讨制度图4-1A公司薪酬管理体系优化思路（二）确定优化目标（1）整体优化目标对于A社区股份合作公司而言，对现有薪酬管理体系进行优化整体上需要实现以下三个目标：1）实现对员工的吸引作用，减少优质员工的流失。将优质员工的流失率从现阶段的水平降低，并提高企业的整体运营的收入，将营业收入在现阶段水平的基础上提高；2）就是对员工起到一定程度的激励作用，使得员工感受到企业的人文关怀，具体指的是将员工的满意度提升到80%；3）就是使员工在企业的工作氛围中不断提升自己，具体的激励措施主要有，对于独特工种的员工、拥有相应证书的员工、拥有相关水平学历的员工等等实行合理的优惠和福利政策。（2）优化组织架构A公司原有的组织架构不完善，导致部门之间出现职能交叉，冗员等情况，部分人员的能力无法很好的施展，不能满足企业发展的需要。根据A公司的实际情况，组织架构做以下调整，详见图4-2。将文书部、法务等部门整合为行政部，负责公司的公文、会务、宣传、档案等相关事务，把相关政策上传下达到各部门；组建人力资源部，负责党务、人力资源等事务；将A公司名下的物业管理公司、企业办、商业租管办等部门整合为物业管理部，负责公司的物业招租、安全管理、工程等相关事务；组建土地开发部，负责跟进A公司土地开发项目相关事务；组建股民服务部，负责服务股民相关事务，组织各类股民活动等等；组建财务部，负责跟进公司财务、招投标（物业招租除外）、采购、审计等相关事务。图4-2A公司调整后的组织架构（3）优化后的薪酬管理体系管理要求在具体的员工薪酬管理体系优化上，A公司设置了一系列的管理要求，具体如下：1）通过公正的员工绩效考核体系以及员工薪酬管理制度的建立，使得员工能够意识到在工作中构建一种良好的相互合作的关系的重要性。2）通过员工绩效考核体系的建立，更好地对员工的绩效成绩作出客观公正的评价；通过员工薪酬管理制度的建立，更好地对员工的绩效成绩作出反馈，促进员工在工作中实现自身的自我价值的实现。3）通过对员工进行准确公正的绩效水平的考核和评价，在此基础上对员工实行科学的薪酬的分配，使得员工感受到在企业的上升空间和发展前景，促进员工努力工作，为企业创造更多的收益。4）具体在员工的薪酬管理体系的建立上，还要保持企业对员工的尊重。使得薪酬是是对员工辛勤工作的报酬，也是公司对员工的感谢。最后以此促进员工在工作中更加努力，为自身也为企业创造更多的价值。薪酬制度的具体建立，最终要达到将员工们团结起来的目标，使得员工们对企业形成一种归属感。（4）优化过程中需要注意的要点A公司薪酬管理体系在优化中应该注意以下几点：1）以具体的岗位性质制定工作责任；以员工所承担的责任确定其能行驶的权利，做到权利和责任的双向制约，并且做到职责和薪酬的对等。2）对员工的最基本的收入要保证充足，在此基础上，通过薪酬制度实行相应的激励措施。3）在对员工的绩效水平进行考核时，要保证公正公平公开，做到信息的透明化，要对企业整体有核心竞争力的提高。因此，员工绩效的考核体系，公司内部来说，要能够不断激励员工的工作热情；对公司外部来说，要能够通过对员工的工作热情的激励，提升企业的基本业务的运营能力，从而提升其核心竞争力。当然，整个过程的推进都是在符合国家制定的法律法规的基础上。在对绩效考核的具体指标的制定上，应该注意到最主要的所占比例最大的指标应该是以公司的整体绩效为基本出发点。（三）制定薪酬策略薪酬策略是将企业战略与目标、文化、外部环境有机结合起来制定的薪酬管理指导原则。薪酬策略为薪酬体系的设计和实施提出了指导思想，强调了与同规模竞争企业相比，薪酬支付的标准和差异。（1）薪酬水平策略选择薪酬水平策略是指对企业自身整体薪酬水平在市场上中所处水平的定位，主要参照企业所处的外部市场环境以及同行业竞争对手的薪酬水平。提高企业薪酬水平竞争力的策略有如下几种：①市场领先型薪酬策略。通常采用这种策略的企业其薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的，其所处的市场具有巨大的发展空间，且企业正处于上升期，急需高端人才，想通过高薪，吸引和留住员工，降低员工对薪酬的不满。②市场跟随型薪酬策略。采用该策略的企业会在市场中建立或确定好所要看齐的标杆性企业，因此企业所制定的薪酬水平也就跟随标杆性企业进行调整。③滞后型薪酬策略。采用滞后型薪酬策略的企业战略往往是承办领先，其在制定薪酬水平是不考虑市场因素，只是单纯从节约成本的角度出发，这种企业的薪酬水平一般比较低，最具代表性的这类企业就是劳动密集型企业。④权变型薪酬策略。权变型薪酬策略是根据公司的需要，对不同的岗位类型采用不同薪酬水平策略，既可以获得成本的优势，也可以兼顾工作效率的激励。⑤混合型薪酬策略。混合型薪酬策略也是被企业所广泛采用的，则以全面薪酬的角度来考虑，在关注货币薪酬的同时，也关注非货币薪酬的激励作用，为员工提供灵活多样的薪酬组合，关注员工获得的总体报酬后的心理效用，为企业创造薪酬的吸引力和竞争力。在实践过程中就是企业需要根据各个部门的不同情况采取不同的薪酬水平策略。A公司需要结合企业的薪酬战略，合理选择适合企业发展阶段及发展状况的薪酬水平策略，在控制薪酬成本的基础上，提高薪酬成本的效益，促进薪酬目标的实现。企业薪酬水平和薪酬目标的关系如表4-1所示：表4-1企业薪酬水平和薪酬目标的关系薪酬策略薪酬目标吸引员工留住员工控制成本减轻员工不满提高工作效率领先型正相关不确定正相关相关不确定跟随型不相关不相关不相关不相关不确定滞后型负相关不确定正相关负相关不确定权变型不确定正相关相关不确定正相关混合型正相关正相关正相关负相关不确定企业在确定薪酬水平策略的时候也需要考虑“投入产出比”。定位准确的薪酬水平，既可以有效地吸引公司所需的人才，也可以充分激励员工，提高员工的企业忠诚度，同时又能够有效地降低企业整体人力资源成本。A公司所在行业具有广阔的发展空间，同时A公司当前的发展阶段需要激发人才活力，积极探索与市场接轨、更加积极开放的人才培养引进、评价使用和激励保障机制，保障人才资金投入，才能使人才引得进、留得住、干得好，营造良好的人才发展生态，创造拴心留人的良好环境，可选择混合型薪酬策略。（2）薪酬结构策略薪酬结构策略是指薪酬的构成及各部分的占比情况。可选的结构策略有如下表4-2：表4-2薪酬结构策略对比类型特征优势劣势适用岗位高弹性薪酬模式薪酬固定部分比例低，浮动部分比例高对员工的激励性强，特别是优秀员工容易造成员工工作压力咨询、销售等业务类岗位高稳定薪酬模式薪酬固定部分比例高，浮动部分比例低员工收入稳定激励性比较差行政、人事、财务类岗位混合型薪酬模式绩效薪酬和基本薪酬按比例分配按照企业的实际情况灵活调节比例容易运用不当导致员工不满行政、咨询、人事、财务、后勤类岗位（3）薪酬管理策略薪酬管理策略分为封闭式管理模式和开放式管理模式。薪酬管理需要重点关注以下问题：一是实行公开薪酬制度还是保密薪酬制度；二是薪酬管理是分权式还是集权式；最后是薪酬决策是集权型还是民主型。A公司可采取公开薪酬制度、分权式管理模式并且采取民主型决策的薪酬策略，A公司的薪酬管理策略是开放式管理模式。因此，A公司及所属企业应健全内部监督制度，将企业负责人薪酬制度、薪酬水平、补充保险等纳入公开范围，接受民主监督，并建立健全薪酬信息公开制度，如实向董事会披露薪酬信息，接受董事会的监督。（四）评估岗位价值A公司在建立人力资源管理体系时往往不够重视，忽视组织体系的重要性，认为其可有可无，其实这是一个非常重要的环节，通过这个体系可以使企业完善战略计划的落实和实施。在组织体系的设计过程中，应该充分考虑企业各部门顺利完成各自目标的时间点，同时考察各部门合作协调性、责任平衡性、权责清晰性等，完善企业的管理基础。通过重新设计组织结构，使得各部门的管理职责明确，来提高企业管理效率。工作分析是现代人力资源管理最基础的一项工作，工作分析做好做对了，人力资源管理的其他职能工作才会具有非常重要的意义。做好工作分析能为人力资源规划提供必要的信息。虽然工作分析实施起来费时、费力，但是它是保证人力资源管理所有模块稳定运行最有效的工作。保证工作分析结果有质有量，将工作分析的结果与A公司的实际情况和现实需要切实可行的相结合，运用于公司的管理实践以及沉淀的岗位经验，形成岗位说明书、工作描述、工作指导书等，进一步明确岗位职责，指导在职员工更有效的开展工作，提高A公司人力资源管理和人力资源开发的效率。岗位测评是一种岗位价值的评价方法。它是在职位描述（JobDescription）的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。岗位评价是建立薪酬体系的重要依据。A公司员工职务层级见表4-3：表4-3A公司员工职务层级层级职务级别职务P1领导正职总经理P2领导副职副总经理P3部门正职部门经理P4部门副职部门副经理P5职员一档一级职员P6职员二档二级职员P7职员三档三级职员翰威特因素评分法则使用知识与技能、影响/责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境来评价岗位。本研究采用翰威特因素评分法，组织A公司各层级代表从六个因素方面对A公司各个岗位进行岗位价值评估，考虑到篇幅限制，仅选取财务部为例，见表4-4：表4-4A公司财务部岗位价值评分表所属部门职位因素评级总得分知识与技能影响与责任制定决策行动自由沟通技能工作安全性工作稳定性财务部经理45052639393931046副经理36843527777771032会计23736295252431015出纳22836294336521022（五）优化绩效管理一般对于企业来说，其对员工以及整个企业的每一年度的绩效进行考核主要是为了明确自身的战略计划是否被有效执行，其战略目标是否在一定程度上被实现。具体地，对于A公司而言，其对整体的员工实行绩效考核也主要是为了对其战略目标实行核对。对于A公司而言，企业在绩效考核时，考核的内容主要是自有物业租赁收租率、物业管理收益等。对于A公司来说，现阶段最主要的战略目标就是让集体资产增值，提高收益。制定了战略目标之后，企业就可以在此基础上建立一个侧重战略目标的绩效考核体系以及薪酬机制。可以将企业的绩效考核体系和薪酬机制建立的所有指标构成的体系统称为公司薪酬指标体系。于是从内容上来说，其又包含了两个方面的内容，一个方面就是对员工以及整个企业的绩效考核的指标，一个方面是公司的利益增长指标。（1）绩效考核的组织A公司绩效考核在公司副总经理的领导下进行，设立绩效考核管理委员会，成员由副总经理和各部门的副部门经理组成，企业办具体负责绩效考核各项工作。（2）绩效考核的形式及时间各部门和员工的绩效考核采取收集量化数据，绩效考核管理委员会评议，定期检查等形式进行。分日常考核、季度考核、半年度考核和年度考核。日常考核由人力资源部根据公司工作实际，适时对各部门督查督办、业务运营、宣传信息、劳动纪律等情况进行抽查，并记录备案，作为半年度、年度考核依据。季度考核每季度结束后5日内，各部门对本季度工作完成情况进行总结，对下一季度工作进行安排部署。同时，向人力资源部递交本部门季度工作总结和下一季度《工作计划表》。人力资源部于当月10日前将上述资料汇总后，报绩效考核管理委员会委员会审阅。半年度的考核是各部门在半年度结束后5日内，将本部门半年度工作总结及第三季度工作计划表报送人力资源部。人力资源部于当月10日前，将上述资料汇总后报送公司绩效考核管理委员会成员审阅，并向公司所属各部门公示。召开半年度考核工作会议。考核工作会由总经理与绩效考核管理委员会各成员参加。各部门负责人对本部门半年度工作进行述职，并由总经理与绩效考核管理委员会各成员当场进行评议评分。会议结束后，人力资源部当场对所有评分表密封。年度考核以上半年和下半年度考核结果为基础，对得分进行综合评定，并对结果予以公示。（3）绩效考核的内容下面以A公司行政部为例，对其绩效考核内容进行优化1）部门绩效考核部门考核以量化评分形式进行，采用百分制计分。各考核指标权重分值为：基本指标30分，分类指标10分（其中督办事项4分，劳动纪律3分、环境卫生为3分），评议指标共60分，绩效考核管理委员会评议35分，总经理评议15分，部门负责人评议10分。另设宣传信息加分项目，最高加分不超过0.7分。考核结果计分方法半年度考核成绩=基本指标计分+分类指标计分+评议指标计分+宣传信息加分。年度考核成绩=（上半年度考核成绩+下半年度考核成绩）÷2+公文处理得分（满年度计分），完善后的绩效考核内容如表4-6所示。表4-6A公司行政部部门绩效考核内容指标内容考核工作标准分值评分标准基本指标（30分）制定年度和各季度工作计划，认真进行季度、半年度和年度也结10年度、半年度、季度计划和总结，每少一项扣1分分类指标（10分）完成年度各项工作任务20完成的得基本分20分：季度末或年终未完成的，毎少完成一项完成各项督查普导工作4没完成的，每一项扣1分，该项最低得分为0分遵守公司劳动纪律和各项规章制度3退到、早退、旷工和无故不参加集体活动的每人次扣0.2分办公室物品放置有序，无明显灰尘和垃圾3每一项不符合规定扣0.1分；该项指标最低得分为0分加分项目完成信息保守和采用指标0.7完成报送和釆用指标的各得0.1分；每多采用一篇加0.1分评议指标（60分）计划能力能够结合公司年度工作目标任务、季度工作重点和本部室工作职责,制定年度、季度工作计划与方案；各项业务工作制度健全，落实措施有力；工作计划科学合理、思路清晰、指导性强；部门工作目标明确、分工合理；各项工作有序、有效，稳步推进20评议指标共60分，以百分制进行打分后，按比例加权平均.公司领导评议35分（其中主要领导占60%,其他领导占40%），总经理15分，部门负责人评议10分思想建设部门人员能够认真学习和迅速落实公司及上级各项工作部署和指示精神；有较强的质量、安全意识和时效观念，能够积极主动、保质保量的完成各项工作任务20作风建设部门工作人员思想端正、作风扎实，无推诿扯皮现象；能够经常深入一线、调查研究；对基层工作中的问题能够及时处理、答复和指导；对办事人员一视同仁、办事公平、服务态度好。部门办公秩序井然、环境卫生整洁。20团队建设部门领导原则性强、业务水平高、以身作则好；部室人员精神面貌好，有事业心和责任感，对各项工作高标准、严要求，有强烈的敬业精神；部室内部职工团结，相互尊重，相互支持，密切配合；学习氛围浓厚，业务工作熟练。20廉洁自律认真贯彻落实廉政建设有关规定；遵纪守法，无接受礼金、礼卡和各种有价证券现象；部门人员廉洁自律，无“吃、拿、卡、要”行为202）人员绩效考核按部门领导层考核和部门职员考核两个层次进行：①部门领导层考核，由总经理测评和绩效考核管理委员会人员互相测评两部分构成。中层副职以上人员包括部门经理和部门副经理；②部门职员考核，由所在部门负责人测评及部门职员互相测评构成。工作人员考核综合得分计算方法：部门职员考核综合得分=部门负责人测评得分×50%+部门职员互相测评得分×30%+部门考核得分×20%。考核测评结束后，由人力资源部汇总考核结果，并提交公司绩效考核委员会。A公司行政部部门职员绩效考核评议及评分标准如表4-7表4-7A公司行政部部门职员绩效考核评分标准评议内容分值评价要点评分标准工作业绩50完成本岗位职责范围的业务工作以及部门分派的各专项工作等情况1、按“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”的分数区间进行评议打分；2、评价等次“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”的分数区间为：95分以上（含95分）为优秀；95-90分（含90分）为称职、90-70（含70分）为基本称职；70分以下为不称职个人贡献20在推进本部门完成年度职能指标、专项指标、共性指标、评议指标方面发挥作用的情况综合素质15政治思想觉悟、业务技能水平、敬业精神、工作责任感等方面的情况履职能力15工作计划能力、工作执行能力、工作创新能力、工作风机效率等方面的情况编制年度绩效考核方案初稿开始编制年度绩效考核方案初稿开始结束汇总、整理形成年度绩效考核方案执行年度考核方案进行季度与年度工作绩效考核考核结果运用资料归档下发讨论与反馈各部门人力资源部人力资源部经理总经理董事长图4-3绩效考核管理流程（5）绩效分配办法1）绩效工资计提办法①年度利润目标任务完成比例小于等于80%的，只发放基薪，绩效工资为0。②年度目标任务完成比例大于80%且小于等于100%的，绩效工资=上级单位核定的公司本部人员绩效工资标准×计提比例。计提比例=（年度目标任务完成比例-80%）×5，计提比例范围为0-100%。如下表4-8：表4-8绩效工资计提比例年度目标任务完成比例（X）计提比例（Y）X≤80%Y=0%80<X≤85%0%<Y≤25%85<X≤90%25%<Y≤50%90<X≤95%50%<Y≤75%95<X<100%75%<Y＜100%X=100Y=100%2）公司人员绩效分配办法公司领导层绩效与董事会考核结果挂钩，并按照相关规定发放。领导层以下人员绩效与公司年度考核结果挂钩。每年，由公司薪酬管理委员会确定公司领导层以下员工年度绩效总额；年终，结合公司年度考核结果确定部门绩效分配总额。部门