国有企业绩效管理存在的问题及对策

绩效管理是企业人力资源管理中的重要一环，与薪酬管理之间有着密切的关联。从管理层面来看，绩效管理贯穿在企业经营全程，自身具备显著的“动态性”的特点，关系到企业的整体管理水平，是企业占据市场份额的关键手段。就目前来看，虽然许多国有企业已经着重开展了绩效管理工作，但在经济快速发展的今天，现行的绩效管理工作中的弊端问题逐渐暴露出来，在一定程度上影响了绩效管理的顺利推行，无法保证实际工作成果。这就需要国有企业给予绩效管理高度重视，注重工作模式的优化与创新，激发员工的主观能动性，以此推动国有企业的稳定发展。本文将就“国有企业绩效管理”展开深入剖析。一、绩效管理的相关内涵及其重要性绩效管理起源于20世纪，后在20世纪90年代被引入我国，成为现代企业经营管理的关键手段。说起绩效管理的内涵概述，不同学者对此有着不同的理解，最早划分为以下两种流派：其一，绩效管理是建立在企业战略目标基础上，通过战略目标的分解、落实，对不同员工的工作表现、个人能力以及目标完成进度做出客观评价，随即做出相应的绩效成绩，并通过绩效成绩与员工利益相互挂钩的方式，起到良好的激励作用。其二，绩效管理的重点是放在开放的沟通流程上，进而推动个人及团队，高效完成目标的利益与产出。虽然二者方式略有不同，但存在一定的共同点，便是为企业战略目标实现而进行。对于国有企业而言，绩效管理具有十分重要的现实意义：(一)有助于组织与个人目标的共同实现绩效管理属于一种系统性的管理任务，主要包括前期计划、工作实施、结果反馈等多个环节。合理开展绩效管理工作，可以有效提高组织与个人之间的沟通频率，便于二者及时发现自身存在的问题和不足，采取针对性手段予以改正。不仅如此，绩效管理工作的有序开展，有助于组织整体目标的实现，在多种制度体系与管理举措的多重保障下，提升员工群体的自我价值，帮助企业深度挖掘不同员工的个人潜力。基本上，科学的绩效管理工作，包括合理且服众的奖惩举措，能够有效激发企业员工的主观能动性，避免大量人才流失问题的出现。(二)绩效考核有助于企业的良好发展绩效考核是绩效考核的重要分支，通过对企业员工进行客观的绩效考核与评价，便于国有企业准确掌握自身人才基础情况，并在奖惩机制的融合运用下，使员工不良情绪和心理得到改善，进一步增强个人工作热情与积极性。绩效考核后的分析工作，可以使每位员工的不足之处得到真实体现，便于人力资源管理部门的及时纠正处理。通过这样的绩效考核方式，能够使企业内部各项工作流程得到严格规范，确保在规章制度的规定范围内有序进行，在提高内部员工业务能力与职业素养的同时，帮助国有企业顺利实现战略发展目标，实现可持续发展。二、现阶段国有企业绩效管理中存在的问题(一)绩效考核指标设置问题绩效考核指标设置的合理性，将直接影响到绩效管理工作效果，决定其能否充分发挥自身价值与作用。针对现阶段的国有企业来说，虽然按照绩效管理相关标准，进行了绩效考核指标的设计规划，并在国有企业经济改革的当下，对现行的指标体系进行了完善，但并未达到理想的建设效果。而产生这些问题的根本原因，便是指标设置缺乏足够的合理性，指标设计量化程度较低，则是其中最为显著的表现。在进行指标设计时，通常以领导主观思想为核心，未能充分考虑各部门的实际经营情况，对于实际情况调查并不深入，这使得绩效考核指标与实际情况存在一定偏差，无法更好满足实际工作需要，不能真正体现出绩效管理、绩效考核的公平性与合理性。(二)考核评价方面存在不足目前，国有企业的绩效考核评价方式并不完善，存在一定的不足，现行的考核评价方法过于陈旧，无法实事求是地对不同岗位人员做出客观评价，严重影响考核评价结果。现象的指标考核方式更倾向于工作完成效率，对于工作完成质量考核并不严格，组织机构建设不够完善，无法保证考核评价的规范性、公平性。(三)薪酬分配缺乏良好的激励效果在绩效管理中，薪酬分配的重要性不可忽视，因为关系到员工的劳动收获，因此在绩效管理中占据着重要地位。但就目前来看，尽管国有企业在人才竞争方面取得一定优势，但如果薪酬分配不合理、不能具备良好的激励效果，将不能保证员工个人付出与努力之间保持高度平衡，这给员工的工作积极性带来严重挫伤。并且，个别国企在开展绩效管理工作时，员工薪酬分配往往比较独立，虽然已经开展了员工绩效考核，但未能结合绩效考核结果，对员工的薪酬分配标准做出适当调整，尚未实现绩效考核与薪酬管理之间的有效衔接，使员工的工作积极性极大程度降低，加大晋升难度，人才流失、人才断层危机等问题也随之而来。三、提升国有企业绩效管理效率的有效对策(一)科学设置绩效考核指标，保证工作效果在进行绩效考核指标的设计规划期间，国有企业应具备良好的大局观意识，对指标的可量化性进行全面考量。可量化的指标设置，是保证绩效考核结果有效性的基础保障，在指标的具体设置时，应严格遵循“因地制宜”的基本原则，确保与各部门业务情况相互结合，以工作内容视角出发设计指标，这是设计规划中必须遵循的基本原则。通过这样的方式，设计出的绩效考核指标，能够从全方位角度对不同员工的能力情况进行客观评定，真实展现绩效水平。例如，当财务部门进行考核指标设计时，不但从财务报表、财务活动实际情况角度入手，还需要将成本控制、财务管理概况、工作出错率与完成率、资金管理贡献率等多方面视为主要指标，确保考核指标覆盖至财务部门每个细小环节，以此保证各项业务情况的真实反映。而对于工作态度的指标设计，需要将出勤率、工作表现、个人能力、失误率等作为主要指标，从多角度出发对各岗位人员的能力情况进行客观评价，避免主观因素存在，而对考核结果带来不利影响。不仅如此，国企还需结合当下实际发展需求，在企业内部设立活动绩效考核指标，以“成本节约活动”绩效指标为例，该环节的考核重点，便是对活动支出与收益情况的准确衡量与掌握。(二)优化绩效考核评价方法，保证工作合理性国有企业应严格遵循“责、权、利”相统一的基本原则，适当推行分级管理、逐级考核方式，始终秉承“部门绩效与员工绩效相结合”的理念，为绩效考核与评价工作打好扎实基础。在绩效考核工作中，国有企业应结合自身实际情况，灵活选用“绝对评价法、相对评价法、目标绩效考核法、写实考评法”等多种方式方法，确保对不同级别的工作人员做出客观且准确的评价。针对绩效管理组织机构的建立与完善，成立企业内部绩效考核委员会，成员由企业总经理、公司班子成员、各部门负责人组成，主要负责绩效管理工作目标设定与各项决策制定。建立绩效考核办公室，由人力资源管理部门、综合管理部门牵头组成。明确绩效考核工作职责，每月组织召开考核会；开展年度绩效考评；在工资奖金发放中兑现考核结果；按照绩效考核的标准和要求，定期对绩效管理考核办法的执行情况进行监督与检查。在进行员工考核评价时，为避免主观因素存在而影响考评准确性，国有企业可委托外部专业机构，对各岗位员工的真实情况做出客观评价，这样既改善传统模式下“怕得罪人、徇私舞弊”等问题的出现，又能保证绩效考评结果的公平性与合理性。(三)完善薪酬管理体系，充分发挥激励作用国有企业想要扩大人才队伍，面向社会吸引、留住更多发展人才，就必须要从“激励”角度出发，构建完善的员工薪酬管理体系让基层员工享受更多利民惠民的福利政策，起到良好的激励与保障作用。在实践中，国有企业应始终遵循市场发展原则，在掌握市场经济发展规律的基础上，科学设计绩效考核管理目标，进而为建立合理化、市场化的薪酬制度提供有力保障。由于岗位职责大不相同，因此薪酬结构也应具备一定的差异性，这就需要国企人力资源管理部门，结合实际经营情况，针对性地设置薪酬结构，满足不同岗位的实际需求，提升广大员工的工作积极性。同时，应适当强化员工福利制度，通过劳动获取报酬的方式，将薪酬发放标准与个人能力与付出进行挂钩，确保员工的劳动与收获保持高度平衡，以此来增强他们的主观能动性，进一步提高工作完成效率与整体质量。针对各部门员工，应定期开展相应的业务培训与考核，对于表现优异、考核结果良好且工作认真负责的员工，可适当给予足够的物质奖励与精神鼓励，增强其个人岗位责任心，并将考核结果作为后期岗位晋升的重要参考指标，能够使不同级别员工的不良心理得到改善。而对于考核结果不理想、工作表现差的员工，需要酌情做出处罚，以此保证绩效考核的公平合理性，便于其应用价值的充分发挥。适当为员工提供外出交流学习、出国深造的机会，营造良好的竞争氛围，全面调动不同员工的工作热情，在保证绩效管理水平的同时，为国有企业的未来发展奠定良好基础。(四)强化考核结果运用，提高工作效率在“国企改革三年行动方案”(2020—2022)政策不断深入的今天，想要充分发挥绩效考核的实际价值，国企需要灵活运用考核结果，根据考核结果对不同员工做出正确盘点，将更多零散的环境进行整合集中处理，确保在高效完成既定任务的同时，进一步提高国企内部的执行力。在进行考核结果运用时，国企应充分考虑到不同岗位的工作性质，例如，针对企业内部的市场型、技术型员工，可以适当调整并加大绩效工资占比，与考核挂钩上下浮动，以此来保证绩效考核结果的准确性。在此期间，人力资源部门要与企业工会组织、职工之家等职能部门保持密切沟通，合理运用线上系统、数据化驱动等多种信息手段，搭建信息化绩效管理平台，实现与全体员工的在线实时交流，保证考核结果的真实反馈，便于绩效管理中的问题得到准确发现、及时改进，帮助员工合理设计职业规划，不断提升其工作热情，促进绩效考核的良性循环。在做好物质奖励与精神鼓励的同时，国有企业需要适当拓展岗位晋升渠道，为更多人才提供发展空间，使其个人潜力得到深度挖掘与充分彰显，实现员工个人与企业整体的协调发展，共同进步、共同提升。(五)坚持以人为本，打好环境基础适当创新管理观念，加强对绩效管理的关注，营造良好的内部环境氛围，能够在保证工作效率的同时，促进国有企业的良好发展。为此，作为企业的决策者，领导干部应以身作则，积极转变管理思维，不再以生产建设作为首要任务来抓，而是需要在此基础上给予绩效管理高度重视，不断提升自身管理观念，提高工作关注度，正确认识到该项工作对自身经营发展起到的积极作用，摆脱传统管理模式下的局限性，适当创新经营管理观念，坚持“以人为本”的核心理念，紧跟时代发展趋势，对现行的绩效管理模式进行调整与优化，为组织与员工个人的协调发展提供有力保障。在推行绩效管理工作时，应时刻围绕国企战略目标来进行，科学规划绩效管理方案，确保与时俱进、切合实际，推动绩效管理从传统单一的考核逐渐转变为全方位的管理工作。营造良好的绩效管理工作氛围，加强内部宣传力度，面向全体员工进行绩效管理重要性的宣传与培训，务必要求考核人员与被考核者参与到其中，由人力资源管理部门提供专业的咨询，以此将所有员工组织到绩效目标执行活动中，逐步加深各部门员工对绩效管理的认知与理解，杜绝认知空白现象的出现，进而营造良好的环境氛围，推动绩效管理的准确落实，便于其应用价值的充分发挥，不断提升国有企业的核心竞争力。四、结语综上所述，绩效管理隶属于人力资源管理