【海尔集团基于平台社群网络的企业组织模式创新的案例探析22000字（论文）】

[46]。综合对社群经济和社群营销的研究，可以看出，随着移动互联网技术和社会平台的飞速发展，互联网与社会关系进一步的融合，社群经济应运而生，它扩展了社会关系的呈现与深度，帮助人们实现了更快、更自由的网络交流。而通过开放服务链连接消费者，社会可以释放沟通的力量，社群的功能发挥巨大作用，从而获取更多经济价值。社群概念几乎已经扩展到人们社会生活的所有领域，包括食物、衣服和交通通讯以及工作与学习、人际交往和情感交流、消费者购物等领域，向全社会的生活方式、购物路线、市场法律产生了巨大的影响，这就是社群经济，而社群营销则是社群经济环境中创新的企业营销模式。2.3企业组织模式2.3.1企业管理模式理论基础（1）古典组织理论古典组织理论又叫“传统的组织理论”，最早可追溯到亚当·斯密。他在《国富论》中首先提出了劳动分工的原则。劳动分工原则是组织设计的一个基本原则，至今仍具有生命力。而古典组织理论的正式产生和盛行时期为19世纪末期和20世纪初期的公共行政学的早期研究时期。古典组织理论主要可分为科学管理理论、行政管理理论和官僚制理论三种学派。科学管理理论的主要代表是弗雷德里克·泰罗、弗兰克·吉尔布雷斯和莉莲·吉尔布雷斯等人。泰罗的研究虽然主要是在工厂、车间等场所中进行的，但他所强调的“效率”思想及其方法却对行政组织的研究有很大影响，为了提高效率，他认真探讨了工人的操作方式和工作程序，提出了“工作定额原理”、“标准化原理”、“计件工资制”等方法。这些方法本身都突出了管理的重要性。正因为如此，泰罗主张把计划职能同执行职能分开，并提出将整个管理工作划分为许多较小的管理职能，实行职能管理。同时，泰罗还提出了“例外原理”，即高级管理者把例行的一般日常事务授权给下级管理者去做，自己只保留对政策制定、任免等例外事项（或重要事项）的决定权和监督权。泰罗的管理思想为组织机构中职能部门的建立、管理专业化、高层管理者的职能分工、组织效率的提高等等提供了有益的启示。行政管理理论有时也被称为一般管理理论，其代表人物主要有亨利·法约尔、卢瑟·古利克和林德尔·厄威克、詹姆士·D·穆尼和艾伦·C·雷利等。法约尔和泰罗不同，他更偏重于对高层管理问题进行探讨，在此基础上提出了管理的五种职能和管理的14条原则。古利克的管理七职能论和厄威克的“适用于一切组织的”八项原则进一步发展了法约尔的思想。穆尼和雷利则在《组织原理》（1939年）一书中提出了四种组织原则：协调原则、梯状原则（等级结构）、职能原则（分工）和参谋一直线原则。行政管理理论主要探讨行政管理的一般职能和原则及其运用问题，认为运用这些原则会使行政管理者的工作有更高的效率，深入推动了组织理论的研究。官僚制理论以马克斯·韦伯为代表。与行政管理理论不同的是，官僚制理论主要关心的是官僚制组织如何活动，引起它们活动的原因及其可能会对社会产生什么影响，其研究深入到组织内部结构、工作程序、运行过程等重要问题。组织效率仍然是引起关注的问题。韦伯认为，官僚制组织的优点在于它“准确、迅速、清楚、纵列观念、连续、审慎、统一、严格服从、减少冲突和物资、人力的浪费”。古典组织理论的特点在于把人看作是机器的附属物，强调的是等级、命令和服从，并且用一种封闭模式的观点来对待组织，忽视了人的因素和环境的作用。（2）新古典组织理论新古典组织理论又称“行为科学组织理论”。从20世纪30年代起，行政组织理论的研究逐渐引进行为科学的方法，形成了新古典组织理论。主要有以埃尔顿·梅奥（E.Mayo）为代表的人际关系组织理论；以切斯特·巴纳德（C.I.Barnard）为代表的组织平衡理论和以赫伯特·西蒙（H.A.Simon）为代表的决策过程组织理论。新古典理论的提法是在对早期组织理论进行分析比较的基础上提出来的。这一派理论的主要代表是玛丽·帕克·福菜特、埃尔顿·梅奥、弗里茨·罗特利斯伯格和切斯特·巴纳德。这些学者著书立说的时期正是传统的管理理论或古典组织理论盛行的时期，但是他们却使管理理论和组织理论的研究开始进入一个新的时期。梅奥和罗特利斯伯格1927年到1932年所进行的霍桑研究奠定了行为科学的基础，他们是人际关系学说的先驱者或行为科学的早期代表人物。他们的发现使人的社会、心理因素及人在组织中的行为与效率的关系成为组织理论的重要内容。福莱特主要的研究活动时期是在霍桑实验之前，而巴纳德则正是在霍桑实验之后。福莱特的观点被公认为是联结古典管理理论与行为科学管理理论的纽带。在她所处的时期中，她是唯一强调管理的心理学和社会学方面的人。她认为，管理是一个社会过程，组织是一个社会系统。巴纳德也是推动传统的管理理论向行为科学的管理理论过渡的有影响的人物。他重视组织的社会心理方面，而不是经济与技术问题。他把组织定义为一种协作系统，研究了非正式组织的存在及其影响，提出了与马克斯·韦伯（MaxWeber）及传统管理学家的合法职位权威论有本质区别的“接受”的权威论。2.3.2企业组织管理模式（1）金字塔型管理模式金字塔型组织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。在计划经济时代，该结构在稳定的环境下,在生产力相对落后、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。（2）学习型组织管理模式学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题。因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械和僵化的，而是“动”了起来。不过，随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。（3）平台型组织管理模式穆胜博士提出平台型组织，即企业将自己变成提供资源支持的平台，并通过开放的共享机制，赋予员工相当的财务权、人事权和决策权，使其能够通过灵活的项目形式（也有企业将其称为经营体、小微生态圈、模拟公司等）组织各类资源，形成产品、服务、解决方案，满足用户的各类个性化需求。这一过程中，员工变成了为自己打工的创客，而创客和企业都能够从项目的成功中分享可观收益。天津大学硕士学位论文 MACROBUTTONAcceptAllChangesInDoc[此处键入中文论文题目]海尔集团变革历程3.1传统制造业企业普遍现状传统制造业长期以来一直是中国国民经济发展的支柱。改革开放以来，中国传统制造业为促进经济社会发展和取得明显进步作出重要贡献，彰显了中国制造业在世界上的力量。但是，改革开放以来，由于过度依赖扩张和投资，随着经济的快速发展，我国在资源和环境方面付出了沉重的代价。近年来数据显示，中国从海外进口石油和天然气份额分别超过占60%和40%，铁矿进口超过80%，环境状况破坏严重，资源严重匮乏，水污染、空气污染、土壤污染等威胁着中国的可持续发展，支撑着传统制造业的快速发展的人口优势也逐渐消失，低成本优势弱化，传统厂商亟待改变原始开发模式。中国传统制造业“大而不强”，传统制造业挺过了经济不景气的寒冬，迎来了数字化，信息化，智能化的浪潮，但与此同时原有粗放式生产模式的传统制造业在这种浪潮下基本上没有丝毫抵抗的能力。长期对中国500强企业跟踪调研的刘兴国，用“五低一少”来描述我国制造业整体现状。“五低”分别是研发投入明显偏低、增值率很低、利润率与国外相比明显偏低、国际化率低和人均产出率低；“一少”则是中国制造业领域的国际知名品牌较少。综上所述，我国传统制造业的发展主要存在以下几个方面的问题。（1）缺乏核心技术产业技术自主开发能力低下，产业结构内在升级动力不足。传统制造业表现出缺乏核心技术，导致生产成本比较高，中国制造的利润较低下。要想在激烈的竞争中站稳脚跟，必须依托技术创新和技术升级，形成核心技术优势，构建起相应的专利壁垒。传统制造业中大部分基本要素仍旧依赖进口，关键技术自给率低，如核心芯片等技术要素，这使得传统制造业生产的成本增加，而获得技术的程度也受到外国的限制。（2）生产效率低下虽然我国传统制造业生产，销售和传播呈现出大规模的特点，但是实际上生产效率远远不及发达国家，进而使得产品附加值远低于发达国家。长期以来，中国传统制造业的主要优势就是低成本的劳动力，由此获取了较大较快的发展，并获得在国际市场上较强的竞争力。但是我国传统制造业低水平生产能力过剩，高水平生产能力又严重不足，大大降低了生产效率，与发达工业国家的生产效率相比，具有很大的差距。（3）劳动力成本增加近年来，随着我国人口老龄化的逐步进入，劳动年龄人口的比例不断降低，规模逐渐减小，传统制造业企业的"人口红利"随之减弱甚至消失，劳动力成本迅速上升，导致一些体系崩溃，制造业已开始转向一些劳动力成本较低的东南亚国家。最初是中国传统制造业的优势特征——低成本劳动力逐渐消失。由此看来，随着社会的发展，经济的不断升级，劳动力成本的持续上涨，传统制造业亟待开辟新的发展道路，由此减轻了劳动力成本上涨的压力，促进创新发展新动力。（4）缺乏以用户为中心传统的生产企业往往是以产品为导向，企业主导产品生产信息，企业决定开发什么产品，生产什么产品，强调通过分工合作发展生产，采取规模化的生产和标准化的工艺，以此来提高效率并降低成本，强调效益最大化，以产品为中心的思维在过去传统制造业的发展中发挥了重要作用。在互联网经济快速发展的今天，以产品为中心的思维已逐渐不被大众接受，随着用户日益多样化的需求，企业需要以用户为中心进行生产，也要让“中国制造”转为“中国智造”3.2海尔公司背景介绍海尔集团创立于1984年，致力于全球领先的美好生活解决方案服务商。海尔始终以用户体验为中心，连续2年作为全球唯一物联网生态品牌蝉联BrandZ全球百强，连续12年稳居欧睿国际世界家电第一品牌，旗下子公司海尔智家位列《财富》世界500强。海尔集团拥有3家上市公司，拥有海尔Haier、卡萨帝Casarte、Leader、GEAppliances、Fisher&Paykel、AQUA、Candy等七大全球化高端品牌和全球首个场景品牌“三翼鸟THREE-WINGEDBIRD”，构建了全球引领的工业互联网平台卡奥斯COSMOPlat，成功孵化5家独角兽企业和37家瞪羚企业，在全球布局了10+N创新生态体系、28个工业园、122个制造中心和24万个销售网络，深入全球160个国家和地区，服务全球10亿+用户家庭。（数据截至2021年2月）海尔集团致力于携手全球一流生态合作方持续建设高端品牌、场景品牌与生态品牌，构建衣食住行康养医教等物联网生态圈，为全球用户定制个性化的智慧生活。经历了高品质的产品出自于高素质的人的名牌战略阶段（1984-1991）；盘活资产先盘活人的多元化战略阶段（1991-1998）；欲创国际品牌先创人的国际化战略阶段（1998-2005）；以海尔人的本土化创全球化本土品牌的全球化品牌战略阶段（2005-2012）；以链群(生态链上的小微群)创用户体验场景的网络化战略阶段（2012-2019）；生态品牌战略阶段（2019-至今）。3.3海尔集团的变革张瑞敏曾说：“只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过去。如果不能创新，即使有门在你面前你也过不去。”30多年的商海沉浮，面对国内外竞争对手们的“围剿”，海尔长风破浪，不断破坏、创新、重构，再到新的破坏、创新和重构，颠覆自己，“革自己的命”成了海尔创业和变革的主旋律。3.3.1第一次变革：海尔，中国造第一次海尔战略管理变革的孕育和形成具有鲜明的时代特征。1984年，张瑞敏等创始人接受海尔时面对的现状是“整个车间没有一块玻璃是完整的、员工随地大小便、资不抵债亏空147万元、员工发不出工资、一年中连换三任厂长”。几乎是在一片废墟上，海尔开启了它的创业征程。身处没有资金、没有技术、没有人才重重困境，张瑞敏等创始人发扬无私奉献的忘我奋斗精神，夜以继日、焚膏继晷，抓住改革开放的大好机遇，高起点引进，差异化地确立名牌战略指导思想，由此开启了持续近二十年的高速增长模式。（1）名牌战略与全面质量管理张瑞敏分析内外部环境，虽然刚接手的电冰箱总厂人心涣散，管理和生产薄弱，但是借助和德国利勃海尔公司签约引进的亚洲第一条四星级电冰箱生产线的优势，海尔借助世界一流技术创造名牌产品从而实现名牌战略。从1985年开始到1991年，在名牌战略的指引下，海尔实施全面质量管理变革，确定了“零缺陷”战略，实施全面变革，构筑“零缺陷”质量文化，发展出了“零缺陷”四项原则，最终构建了“零缺陷”质量管理体系，以此作为差异化竞争的战略武器。（2）多元化发展战略与OEC管理模式20世纪90年代，国家政策鼓励企业兼并重组，海尔抓住这次历史机遇，在多元化过程中采取兼并重组的扩张策略，与其他企业不同的是，海尔独创自己的兼并整合方案，以激活休克鱼的方式，通过输入海尔文化，盘活被兼并企业，使企业规模不断扩展。在动荡变化的时代，快速而高效是企业制胜的法宝，如果企业能够以比竞争对手的速度满足顾客的需求，将有助于企业获得竞争优势。确立用户导向的企业战略和企业文化，把用户满意作为组织卓越绩效的关注焦点，企业内部建立高效一致的创造顾客价值的流程和“用户永远是对的”强执行力文化，在管理上融汇贯通创造性地发明日清管理法，以日清管理法为基础逐步发展出OEC管理模式（OverallEveryControlandClear）。对外，海尔强调“用户永远是对的”，“用户的难题就是我们创新的课题”；对内，海尔强调“优质的产品是优质的人创造出来的”，“人人是人才，赛马不相马”，最大限度地激发员工创造力和潜能。同时期，美国创建了一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。（3）国际化战略与市场链管理2001年中国正式加入世界贸易组织，成为第143个成员国。而在1995年世界贸易组织总理事会决定接纳中国为该组织观察员，1997年海尔敏锐捕捉到这次历史机遇，在已经成为中国家电第一名牌的基础上加快国际化的步伐，开启三步走国际化战略。市场资源和廉价劳动力一直是中国制造业的优势所在，海尔选择在美国建厂这一大胆举动，无疑会丧失这些优势，但是海尔在国际化的道路上另辟蹊径，逆水行舟，其背后有其高屋建瓴的长远战略目标实现的野心。一是美国建厂对其他地区的示范作用，二是啃下硬骨头的精神效应。在国际化的战略下，海尔实施市场链机制，将传统的职能管理变成市场关系，这种颠覆式的创新，利用信息化进行组织结构的整体再造，并整合各种资源，使组织结构适应市场，进而在信息化的基础上形成让每个人直接面对市场的扁平化，最后海尔实现网络化的企业。之后海尔从三化为主过渡到三主为主，即把每个人从管理的客体变为主体，从管理者变为经营者，打破了传统管理的形式，让所有员工围绕从用户得到订单到使他满足这条主线，从而实现每个人都成为SBU这个主旨。SBU是20世纪70年代由美国通用电气公司创造和发展的一种分权管理形式，海尔集团以此适应市场的快速变化，满足顾客的个性化需求。在这一阶段，海尔经历名牌战略、多元化战略和国际化战略三个发展战略阶段，经历了从无到有，从小到大，从中国到世界的发展扩张历程，无论从管理还是研发、运营，基本上是以母国为中心的决策实施过程，这一阶段，可以定义为“海尔中国造”时代。3.3.2第二次变革：海尔，世界造在前三个发展阶段，海尔一直在“攻城掠地”，到2005年，产业布局上，以家庭为中心的家电、家居、家装全产业线布局已经形成；在市场布局上，以本土创牌为目标的全球格局也已经落子成棋。2005年12月26日，在海尔集团创业21周年之际，海尔开启了第四个发展战略阶段——“全球化品牌战略阶段”。全球化品牌战略阶段和之前三个阶段的区别是从“海尔的国际化”到“国际化的海尔”，海尔的世界品牌愿景是全世界的本土化的海尔扎根当地用户，整合全球资源，创出当地主流市场认可的本土化名牌，一个个本土化的名牌汇集成全球化的海尔世界名牌，这一战略充分体现了海尔集团以用户为中心的思想，也是传统制造业变革中需要学习的思想。（1）全球化品牌战略与人单合一管理模式这一历史时期，两个变量深刻地影响着世界经济的格局——一个是中国加入世界贸易组织，一个是互联网科技的发展和应用把我们带入数字驱动的新经济。全球化和互联网两股力量交织在一起，新的机遇和新的挑战一样巨大而不确定。海尔向全球化品牌战略的转型正是为了抓住这个机遇。2006年12月25日，“海尔集团创业21周年及海尔全球化品牌战略研讨会”在京召开，张瑞敏宣布海尔进入新的发展战略——全球化品牌战略阶段，从国际化到全球化，两者之间是升级，从以中国为基地向全世界辐射，以自身的资源去创造国际品牌到将全球的资源为海尔所用，创造本土化主流品牌。这也是中国企业在世界经济中要扮演的下一个角色。在全球市场上，中国市场本土的人口红利、成本红利以及改革红利失去比较优势，国际名牌维护既有格局的阻力越来越大，海尔在创造新的资源从而能创造新的用户和市场。在此战略下，海尔首先解决了三个难题，第一是通过全球化布局，提升产品的全球竞争力并实现从产品到行业话语权的争夺，提升企业运营的全球竞争力这三个手段进入国际化市场，第二是企业通过提高核心竞争力在市场中获得持续发展并获取利润；第三是从单一文化向多元文化转型，来影响多元化和全球化员工。海尔的全球化扩张并非轻而易举的事情，在互联网时代，海尔集团选择了通过战略联盟在全球整合资源以创建全球品牌的道路，建立了一个开放的海尔和一个巨大的平台型企业，海尔提出了人单合一管理模式，使每个人都成为老板，成为一个自主经营体，海尔则成为一个平台型企业，为员工提供资源和支持，利用网络经济效益，实现企业与用户零距离。互联网时代带来的全球经济一体化的同时带来了营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”的模式不能满足用户的个性化需求，海尔意识到必须从“”“以企业为中心买产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供服务”，海尔这一模式把顾客融入自己的价值链，把顾客变成了创新的资源，让顾客来参加产品和设计的创新，从而更快地满足顾客的个性化需求，实现双赢。这一阶段，可以定义为“海尔世界造”的时代。3.3.3第三次变革：海尔，网络造上一个历史时期可以称为互联网时代，互联网科技从颠覆通讯方式切入，依次颠覆了传统的传媒产业、物流行业、零售产业、教育行业等，创造了“免费”和“共享”为驱动的诸多新型商业模式，下一个要颠覆的，将是传统工业制造业。当互联网已经为基础设施的时候，物联网时代加快到来。互联网带来的零距离、去中心化和分布式三大特征还将发挥更大的威力。未来已来。帝国正在崩塌，生态正在崛起。张瑞敏两年前预言的后电商时代正在变为现实。桌面互联网解决了信息不对称；移动互联网解决了速度；万物互联的场景商务要解决的则是诚信。海尔从传统工业时代的追赶者到物联网时代的引领者蜕变。（1）网络化战略阶段与网络化组织这一历史时期，海尔抓住了物联网为驱动的社群经济的机遇，海尔站在这样的起点上：物联网从提出到现在已发展17年，但迟迟没有在用户体验方面实现引爆，究其原因，关键是没有从根本上解决产销分离的现状，海尔正在探索的从电器到网器，从网器到网站的社群经济正是解决用户全流程最佳体验的有效路径。传统电商快速发展的同时更加凸显了诚信的重要性，诚信将成为下一个时代的核心竞争力。在创业初期，海尔就提出“真诚到永远”的宗旨，在当时的条件下，海尔只要自己坚守诚信就能做到，因为企业是封闭的，流程是线性的。今天则不可能，因为，每一个企业都必须从封闭的自成体系的组织变成开放的生态，只有整个生态具有诚信的能力，用户才能得到诚信的体验。诚信生态又构成共享平台的必要条件，在生态圈里，资源是开放的，只有生态中的攸关各方都做到诚信，大家才能实现共创共赢和共享。生态圈不一定能成为平台，而平台必须首先是诚信的生态。与此同时，诚信生态和共享平台的价值追求离不开组织模式的变革。互联网预言家凯文·凯利说：“公司终殆，城市永恒。”管理大师德鲁克也预言过：“企业终将消亡，但组织会永生。”企业也是组织，但未来的组织却不是现在的科层制的封闭企业，它一定是自组织。很多企业发现了转型成为生态平台的重要性，但阻碍他们转型成功的却是组织本身。因此海尔集团提出人单合一管理模式，这一管理模式更适应未来经济社会的发展趋势，在这一理论指导下产生的自创业、自组织、自驱动的小微则是创造用户价值的基本单元。人单合一是用户驱动下的动态的平衡，小微并联成用户体验迭代的生态圈，持续实现用户体验的引爆。人单合一、小微引爆概括了海尔生态创客的认知态度和行为风格，也必将在创客小微的持续引爆引领中强化，共同推动海尔人单合一模式成为工业革命以来第三次划时代管理变革的引领者。（2）海尔正在进行进一步的改革，将共享平台升级为共赢进化，小微引爆升级为链群合约。共赢进化，就是和用户一起进化，这体现了区块链的一个很重要的特征——去中心化的用户自信任。去中心化之后，用户可以信任你，是因为他和你共赢进化，某种意义上说，用户也是一个创造者。链群合约，体现了区块链的另一个很重要的特征——去中介化的价值自传递。因为在链群合约里，所有的价值，所有的节点，都是融合在一起的。

海尔集团基于平台社群网络的企业组织模式创新4.1海尔集团企业组织模式变革思路与措施互联网的发展带来全球经济一体化，加速着企业的全球化进程。互联网的三个特征——零距离、去中心化、分布式，分别颠覆了古典管理理论的三位先驱泰勒的科学管理理论、马克斯·韦伯的科层制理论和法约尔的一般管理理论，新的时代规则要求企业管理模式的重塑，要求企业从封闭变得开放，从为我所有到为我所用。这一时代背景下，海尔集团战略推进的主题颠覆为：“企业平台化、员工创客化、用户个性化”随着战略的不断演进，海尔的组织管理模式也经历了四次大的变革：自主管理班组，市场链SBU模式，倒三角组织，网络化组织。4.1.1企业平台化企业平台化，对应着企业的互联网思维，即企业无边界。第一是彻底推翻横亘在海尔内部各个部门之间的藩篱，清除部门之间的沟通障碍，使信息能够在营销、研发、生产、职能等部门之间自由流通，建立透明的运营机制；第二是彻底推翻海尔与外部顾客、供应商和其他伙伴之间的围墙，将外部资源融入海尔的大平台。为实现顾客零距离，协同零距离，海尔搭建个性化的顾客需求网、基于节点的网络组织。从传统的正三角组织结构变革为倒三角组织结构，有转型为节点闭环的网状组织。海尔创造的节点闭环的网络组织，首先，打破了内部的边界，增加内部协同，即去领导化；其次，与外部高度开放，任何一个节点都可以和外部资源发生关系并产生合作，实现企业的平台化。4.1.2员工创客化员工创客化，对应员工的价值体现，员工成为自主创业创新的创新者。经营单元在自主经营体地基础上演化升级为小微企业和按单聚散的利共体。利用社群思想，员工变创客，创客选小微主，小微主不是有企业任命，而是创客共同选举。小微加上社会资源，就变成了一个生态圈，共同去创造不同的市场。从自主班组、战略事业单位、到自主经营体,再到利益共同体，实际上都是一个一个社群建立的思想，从封闭到开放，从局部到全部，从个别部门到全流程，一次整合全球范围内的智慧资源，构建人才生态圈，让内外人才进行高度融合，并激发员工的创造力，为顾客创造价值的同时实现自己的价值。4.1.3用户个性化用户个性化，对应着企业的互联网宗旨，即创造用户全流程的最佳体验。传统的观点认为，企业是价值的创造者，顾客是价值的享有者。但是在个性化需求的时代，海尔重新定义了顾客的角色：资源提供者和价值创造者。识别顾客的个性化需求到创造出满足顾客个性化需求的价值再到识别顾客新的需求，实际上也是社群的思想的体现，海尔建立供应链信息化平台，利用这一平台，海尔实现了对订单全流程进行管理和优化，而且让研发、营销、供应链三方协同，快速响应用户需求。在互联网思维的指导下，海尔通过互联网为用户提供了与海尔虚拟交互的平台，通过海尔社区、微信平台等网络工具，吸引粉丝，在线体验，互动设计，如：卡萨帝社区、HOPE平台等。4.2海尔集团基于平台社群网络的企业组织模式创新特点根据海尔集团变革的措施，基于平台社群网络的特征，从生产模式、营销模式和管理模式三方面总结出海尔集团的企业组织模式创新的特点。4.2.1生产模式创新：平台整合多方资源，共享资源对于传统的企业来说，很多资源或知识是以分散实体的形式存在，对于需求方来说，资源有限，并且无法全面了解有什么资源，资源属性及使用情况。但对于创新的平台型企业来说，所有资源由实体的资源经过数字化后变成在线资源，使其处于在线的透明状态，之后可以被需求方随时调用，从而降低搜索成本，提高资源整合的效率和成功率。对于开放性程度高的平台，资源共享的范围不仅是平台内资源，还有社会资源。在物联网时代，海尔集团的COSMOPlat（CloudofSmartManufactureOperationPlat）作为全球第一个以用户为中心的产业互联网平台，灵活运用了平台所带来的巨大优势，除了拥有自身作为制造业企业的资源外，通过整合全球的资源，赋能海尔生态圈的产业和小微企业，为企业提供智能制造转型升级的大规模定制整体解决方案，从产品为中心到以用户为中心，实现大规模制造到到大规模定制转型，在生产模式上，构建企业、用户、资源共创共赢的新型生态体系。4.2.2营销模式创新：社群网络聚集用户需求，共创价值互联网思维爆炸的原因是极致的顾客思维。当然，这并不是说传统企业不以顾客为导向，而是在技术上没有办法对顾客做清晰的了解，更无法进行时时的互动。互联网技术的出现，企业容易找到顾客，而且顾客可以随时表达自己需求与看法；随着平台型组织的搭建，顾客和生产者的身份也逐渐变得模糊，顾客能够对产品或服务的设计和生产过程直接参与。从“交互需求”，到“产品众创”再到“规模定制”，充分利用社群网络的发展，用户之间的自我运作、不断分享、自我创造；与此同时，企业可以随时捕捉需求信息，速度制胜满足顾客需求，同时进行规模的定制，实现个性化定制与规模化生产的用户与企业的双赢。4.2.3管理模式创新：组织扁平化，员工创客化，内部市场化在平台型企业当中，组织模式更加扁平，企业中所有成员要无限接近市场、感知市场，他们接受到的是顾客的指令，是市场的指令。当市场成为驱动力量时，组织需要调整，作为组织的个体构成也需要进行身份的重新确认，以及带来的行为模式的转变。在激励上，管理者被市场所取代。员工创客化，是合伙人制度的灵活发展与运用。创客，则作为企业合伙人，要变成经营者，需要对顾客负责，对经营状况和经营后果负责，而不是对上级管理者负责，也不是对岗位职责负责。员工身份的转变，成为直接的价值创造者并且参与价值分配，对经营后果拥有剩余索取权。与此同时，企业需要内部合作或流程传导的，也是完全或模拟市场化操作。4.3海尔集团企业组织模式创新收到的成效（1）企业平台化，改善了信息传递与沟通，提高了企业对市场的响应速度和应变能力。海尔COSMO平台作为海尔自主研发的、自主创新的、在全球引领的工业互联网平台，未来发展愿景为建立以用户为中心的社群经济下的工业新生态。目前，在海尔COSMO平台上聚集了3亿多用户和380多万家全球生态资源，平台规模超过2000亿，实现了跨行业、跨领域的扩展与服务。同时，海尔COSMO平台以海尔八大互联工厂为样板，将大规模定制模式复制到12个行业、11个区域和20个国家，服务全球3万多家企业，并入选2017年由中国科协智能制造学会评选的“世界智能制造十大科技进展”。（2）创客化较好利用企业内外部资源，促进企业持续创新发展。与此同时，截至到目前，海尔集团已支持内部创业人员成立200余家小微公司。创业项目涉及家电、智能可穿戴设备等产品类别,以及物流、商务、文化等服务领域。另外，在海尔创业平台,已经诞生470个项目,汇聚1322家风投,吸引4000多家生态资源，孵化和孕育着2000多家创客小微公司。越来越多的社会人员选择海尔平台进行创业，海尔创建的创业生态系统已为全社会提供超过100万个就业机会。

第五章结论与启示5.1结论本研究首先对平台及相关理论、社群网络及相关理论和企业组织模式等三方面的文献进行了梳理，扎根理论基础，然后通过对海尔集团变革战略与管理模式创新的研究，基于平台社群网络对企业组织模式创新机制进一步分析，最终得出以下结论：第一，企业平台化是紧跟时代步伐的企业互联网思维的体现，一方面，对企业内部而言，是信息的高效传递与沟通，协同合作平台，协同的零距离；一方面对企业外部而言，是资源的全球整合与高效利用，与用户的零距离。第二，物联网时代，随着社群网络的发展，从“交互需求”，到“产品众创”再到“规模定制”，一方面社群网络聚集用户需求，用户需求个性化，用户口碑传播、跟随购买、参与生产都是社群网络思维的运用；另一方面，企业可以随时捕捉用户需求信息，速度制胜满足顾客需求，同时进行规模的定制，实现个性化定制与规模化生产的融合与平衡，从而使用户与企业双赢，共创价值。第三，员工创客化，建立的小微实际上是社群的建立，兴趣文化的建设与共同利益的驱动，促进企业不断创新持续发展的动力。在内外部市场环境的驱动下，员工由打工人变成价值共创者，激活每一个个体的内在动力，实现管理模式创新的同时实现多方共赢。5.2启示在本文的写作过程中本人还得到了如下启示：1、传统制造业在企业发展要始终保持创新的精神，紧跟时代步伐、响应国家政策、注重文化建设以应对复杂多边的市场环境。要求战略始终要将眼光放长远，做领跑者而非跟风者，结合企业自身现状，随时应变，敢于自我颠覆才能更好地把握机会转型发展。平台化企业的下一步发展是什么，值得我们深思。2、事物具有两面性。企业实施社群营销，对改善客户关系的确有积极地意义，但同时更应该警惕其负面效应，维护好企业的品牌形象。3、无论企业采用怎样的营销模式，以客户的需求为中心，满足客户多样性的需求才是确保客户满意的最为有效的策略。广泛的客户参与则是品牌社群得以保持活跃度和长期发展的根本动力，企业通过社群建立与客户的情感联系是培养忠诚客户的有效途径。参考文献中国互联网络信息中心发布第46次《中国互联网络发展状况统计报告》[J].国家图书馆学刊,2020,29(06):19.蔡晓龙,司璐.企业平台文献综述[J].赤峰学院学报(自然科学版),2020,36(08):56-61.Wheelwright,S.C.,ClarkK.B.CreatingProjectPlanstoFocusProductDevelopment[J].HarvardBusinessReview,1992,70(2).MeyerMHLehnerdAP.ThePowerofProductPlatformsBuildingValue&CostLeadership［J］．Research-technologymanagement，1997，40(6):526－529.MUFFATTOM，ROVEDAM.Productarchitectureandplatforms:aconceptualframework［J］．Proceedingsofresearchseminaronthemanagementofinnovation＆newproductdevelopment，2002，24(24):1－16.GAWERA.Platformdynamicsandstrategies:fromproductstoservices［J］．Platformsmarkets＆innovation，2009:45－76.MohanbirS.Sawhney.Leveragedhigh-varietystrategies:Fromportfoliothinkingtoplatformthinking[J].JournaloftheAcademyofMarketingScience,1998,26(1).BoudreauKJ，JeppesenLB．UnpaidCrowdComplementors:ThePlatformNetworkEffectMirage［J］.StrategicManagementJournal，2015，36(12):1761－1777．ArmstrongM．CompetitioninTwo‐sidedMarkets［J］.RandJournalofEconomics，2006，37(3):668－691．网络外部性RochetJC,TiroleJ.PlatformCompetitioninTwo-SidedMarkets[J].JournaloftheEuropeanEconomicAssociation,2003,1(4):990-1029.CaillaudB，JullienBM.ChickenandEgg:CompetitionamongIntermediationServiceProviders［J］.ＲandJournalofEconomics，2003，34(2):309－328．KatzML，ShapiroC．NetworkExternalities，Competition，andCompatibility［J］．AmericanEconomicＲeview，1985，75(3):424－440．KatzML，ShapiroC．ProductIntroductionwithNetworkExternalities［J］.TheJournalofIndustrialEconomics，1992:55－83．EvansDS.SomeEmpiricalAspectsofMulti－sidedPlatformIndustries［J］.ReviewofNetworkEconomics，2003，2(3):191－209．RochetJC,TiroleJ.Two-SidedMarkets:AProgressReport[J].R&JournalofEconomics,2010,37(3):645-667.KrishnanV,GuptaS.Appropriateness&ImpactofPlatform-BasedProductDevelopment[J].ManagementScience,2001,47(1):52-68.McgrathME.ProductStrategyforHigh-technologyCompanies[J].ResearchTechnologyManagement,1995,38(4):275-278.MuffattoM,RovedaM.Productarchitecture&platforms:aconceptualframework[J].ProceedingsofResearchSeminarontheManagementofInnovation&NewProductDevelopment,2002,24(24):1-16.KindHJ,KoethenbuergerM,SchjelderupG.Efficiencyenhancingtaxationintwo-sidedmarkets[J].JournalofPublicEconomics,2008,92(5):1531-1539.KindHJ,SchjelderupG,StählerF.NewspaperDifferentiation&InvestmentsinJournalism:TheRoleofTaxPolicy[J].Economica,2013,80(317):131–148.KindHJ,KoethenbuergerM.Taxationindigitalmediamarkets[J].JournalofPublicEconomicTheory,2017.BelleflammeP,ToulemondeE.Taxincidenceoncompetingtwo‐sidedplatforms[J].JournalofPublicEconomicTheory,2018,20(1).GawerA.Platforms,marketsandinnovation[M].Cheltenham:EdwardElgar,2009.CusumanoM.Technologystrategyandmanagement：theevolutionofplatformthinking[J].CommunicationsoftheACM,2010,53(1):32-34.CennamoC,SantalJ.PlatformCompetition:StrategicTrade-offsi