集团公司与分支机构的组织关系及治理模式

本文要紧介绍了集团公司与分支机构的组织关系及治理模式，及由此衍生的集团公司内部薪酬治理的原则及治理方式。集团公司是指以资本为要紧联结纽带，以集团章程、契约或协议为一起行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构一起组成的具有必然规模的企业法人联合体。企业集团是由母公司、子公司、关联企业、协作企业和母公司内部的职能部门和事业部等非法人单位组成的。从治理的一样逻辑来讲，集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式，而集团公司薪酬治理模式取决于集团公司管控模式。因此，在探讨集团公司的薪酬治理模式前，第一需要了解集团公司的组织管控模式。一、集团公司的组织模式集团公司与分支机构之间由于法律形态、组织结构、控股模式不同而形成不同的管控模式。（一）依照法律地位的不同，集团公司一样表现以下法律形态1.总公司＋分公司模式

分公司是与总公司相对应的一个概念。许多大型企业的业务散布于全国各地乃至许多国家，直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构，这些分支机构或附属机构确实是所谓的分公司。而公司本身则称之为总公司。分公司与总公司的关系尽管同子公司与母公司的关系有些类似。但分公司的法律地位与子公司完全不同，它没有独立的法律地位。分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。尽管分公司有公司字样，但它不是真正意义上的公司。因为分公司不具有企业法人资格，不具有独立的法律地位，不独立承担民事责任。2.母公司＋子公司模式世界各国对母、子公司概念的法律规定和说明不尽相同。例如，依照《美国模范公司法》的规定，若某一公司的一类股分中，至少有90％已公布发行，而且售出的股分为另一家公司所拥有，则前者为子公司，后者为母公司。日本则规定，若是某公司拥有另一公司半数以上之股本，则前者为母公司，后者为子公司。我国理论界通常以为，所谓母公司，是指拥有另一公司必然比例以上的股分，能对另一公司实行实际操纵的公司，与此相对应，其必然比例以上的股分为另一公司所操纵的公司即为子公司。子公司具有法人资格，能够独立承担民事责任，这是子公司与分公司的重要区别。一样来讲，若是母公司控股比例达到50％以上，称为“绝对控股”；若是子公司的股东较多，其中母公司控股比例在所有股东中最高但又不超过50％，称为“相对控股”。（二）依照集团公司内部组织机构模式的不同一样划分为以下四个类型1.直线职能制组织结构直线职能制组织机构指母公司实行总部集权操纵，按职能划分为若干职能部门，母公司通过职能部门对下属经营单位（分公司、子公司）实行高度集中治理。处于创建初期的生产经营型的母公司往往采纳这种形式。可是由于过于集权的组织结构往往会使治理效率下降，企业集团的组织结构会随着企业规模的日渐扩大向其它形式的组织结构演变。2.事业部制组织结构事业部制组织机构指母公司对相关领域进行相对集中的归口经营治理，将相同或相近产品的基层生产经营企业结合为一个事业部，通过事业部来治理基层企业（子公司、关联企业、协作企业）的生产经营活动。即由母公司的非法人单位治理下一级的法人单位（和公司直属的非法人分厂或分公司）。事业部仍是母公司内部的经营和治理单位，母公司的最高治理层并非需要直接治理子公司，最高治理层只需要治理、和谐和考核事业部。母公司的职能部门与事业部同级并为母公司治理、考核事业部和制定集团战略等服务。3.控股制（母子公司制）组织结构控股制组织结构指母公司通过对子公司的控股或相对控股，以操纵和治理子公司，通过对子公司的经营来完成母公司的业务。母公司不设立与经营生产相关的事业部和职能部门，只设立一些职能部门用来治理和操纵子公司。母子公司的结构是这种组织结构的外在形式，而“本质特点是以母子公司关系为代表的控股制”。4.混合型组织结构混合型组织结构指母公司以事业部或直线职能单元的形式直接经营一部份业务，同时以子公司的形式经营一些业务，从事经营生产的事业部与子公司处于同一水平上，这事实上是一种事业部制和控股制和直线职能制的混合型结构。（三）依照集团公司控股性质的不同，集团公司一样划分以下控股模式1.金融型控股金融型控股公司投资对象多为上市公司，股权流动性高。将注意力放在财务指标数据的操纵上，通过操纵股权，支配被控股公司的重大决策，以达到资本操纵的目的。金融型控股公司的目标是不区分业务领域的企业收益最大化，资产治理是其核心功能。2.战略型控股战略控股公司以追求资本增值与多元产业进展双重目标，有明确的产业选择，有核心企业，母子公司关系稳固，集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。其目标是区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。母公司还把握被控股公司的操纵权，使被控股公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动。母公司不从事具体日常经营，只是通过把握子公司股分，利用控股权，阻碍股东大会和董事会，支配被操纵公司的重大决策和经营活动。采纳这种组织体制的优势是决策和执行分开，产品经营和产权经营分开。战略型控股公司是我国绝大多数企业集团的进展趋势。3.操作型控股操作型控股公司既从事股权操纵又从事具体某个业务的实际经营的控股公司。由于母公司从事较多的具体业务的操作指导，母子公司关系紧密，因这人员配备较多，治理费用较高。企业在多元化的初期通常采取这种组织体制，旧时主业由母公司经营，多元化的业务由子公司经营。这种组织体制的优势是主业的进展会受到整个公司的充分重视，劣势是母公司高层治理者有大量的时刻要花费在主业日常经营事务的处置上，没有太多时刻考虑母公司整体进展和其它多元化业务进展，简单说母公司高层治理者过量扮演一个业务负责人的角色，而不是一个多业务公司老总的角色。二、集团公司内部管控的原则和环节（一）集团公司对对分支机构的治理需把握以下原则1．资源共享集团公司应在各子公司之间实现生产要素互补，提高专业化分工程度和资源的利用率，取得1+1>2的成效；还应优化资本配置结构，取得资源配置效应，通过调整资本存量结构，加速资本资源向高效企业流动，提高资本的流动性和增值性。2．战略和谐母公司应成立一个整体进展战略。子公司应做与母公司的进展战略相一致，这一点是十分重要的，大伙儿朝着一个一起的目标进展，企业才能取得健康持续快速的进展，取得1+1>2的成效。3．文化配合母子公司企业文化的一致性超级重要，集团要完善一体化进展机制，就应该在母子公司之间强调核心价值观，做到价值观一致，推出行为道德规范，用统一的道德规范员工，做到企业进展步伐一致。（二）集团公司应从以下几个方面对子公司实施操纵1.人事操纵集团公司对子公司的人事操纵要紧表此刻对两类人的操纵：一类是派驻子公司的董事、监事，董事监事是依照法人治理结构派驻子公司的股东大会的代表，负有重大运营监督职责。对外派董事、监事的权责，必需也要通过子公司章程或子公司章程细则的形式，加以法律化的规定和界定。另一类人事操纵是对总领导和财务负责人的操纵。集团总部对成员企业的一个重要监督手腕是财务监督，使子公司的会计成为“老板会计”，而不是“领导会计”。2.考核操纵业绩操纵是最重要的操纵手腕，它以指标的形式表现出来。指标能够分定性和定量两种。定性指标要紧对那些不便于衡量的工作进行操纵，只会显现完成和完不成两种情形。定量指标，则容易衡量比较。定量指标要紧有：市场指标：市场占有率、市场增加率等。收益性指标：收入、利润、资产收益率等。资产运营效率指标：资产周转率、净资产周转率等。债务风险指标：资产欠债率、流动比率、利息获利倍数等。3.信息操纵信息操纵的要紧内容是保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。这些信息能够包括营收、营收入库率、重大合同执行状况等市场信息；财务损益表、现金流量表等财务报表；生产打算、实际生产状况等生产运营信息。这种信息的沟通有多种途径。如成立外派董事、监事等向母公司高管人员的按期述职制度。审计也是超级重要的一种信息操纵的方式，它具有强制性和事后操纵的特点。4.权限操纵应该操纵的权限有：对外投资权；重大资本性支出权；重大资产处置权；开设孙公司权；重大合同、担保、重大信用政策；年度预算；重大技术改造和基建等。对这些权限的操纵，主若是通过母公司委派的董事在子公司董事会作出决策前事前征求母公司的意见，通过阻碍子公司的董事会决策从而达到实现母公司的用意。三、集团公司薪酬治理模式与方式如上所述大型集团公司往往拥有众多分支机构，而且散布在不同的地域和行业，其薪酬治理的难度与单一的公司相较加倍复杂，集团公司薪酬治理中常常会碰到许多难题，如：如何选择对分支机构的薪酬管控模式，如何管控分支机构的薪酬总额，如何设计集团公司的薪酬治理政策；多个不同行业的分公司和子公司的薪酬治理如何能够准确到位，幸免“一抓就死，一放就乱”的为难境界；不同地域、不同行业、不同类型的员工薪酬水平与薪酬结构如何表现集团的统一性与不同性。（一）集团公司薪酬管控模式集团公司总部对分支机构的薪酬管控模式一样能够分成松散治理型、政策指导型、操作指导型、全面治理型等四种。不同薪酬管控模式下，总部和分支机构在制定薪酬策略与制度、人工总本钱预算、薪酬的计算与发放和经营团队薪酬治理等方面各有分工。1.松散治理型总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；对分支机构提供薪酬治理的咨询；负责总部员工的薪酬计算与发放；负责制订下属分支机构的总领导及财务负责人的鼓励机制。分支机构人力资源部负责制定分支机构的薪酬策略和薪酬制度；负责操纵分支机构的人工总本钱；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订其他高管的鼓励机制，报总部人力资源部门审批。2.政策指导型总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；制定分支机构进行薪酬策略和薪酬制度的设计的原则，提供薪酬治理的工具；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分支机构高管及财务负责人的鼓励机制。分支机构人力资源部在总部的指导下定位薪酬策略，设计薪酬制度；负责操纵分支机构的人工总本钱；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订部门领导的鼓励机制，报总部人力资源部备案。3.操作指导型总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；在分支机构薪酬策略和制度的设计流程上进行指导；负责操纵分支机构的人工总本钱；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分支机构高管及财务负责人的鼓励机制。分支机构人力资源部在总部人工本钱的限制下，在总部的指导下进行薪酬策略的定位和薪酬制度的设计；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订部门领导的鼓励机制，报总部人力资源部审批。4.全面治理型总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；负责分支机构的薪酬制度的设计；负责操纵分支机构的人工总本钱；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分支机构治理人员的鼓励机制。（二）集团公司如何选择薪酬管控模式和薪酬治理方式一样来讲，金融控股公司总部往往只关注投资回报，具体的战略和运营，总部并非干与，在这种模式下，薪酬治理一样并非需要由总部进行规范治理，其薪酬管控模式会采取松散治理型；关于战略控股公司和操作控股型公司，其总部不仅关注财务回报，也关注战略和谐和资源共享。因此，总部一样会对分支机构的薪酬治理提出规范性的要求，战略控股公司的薪酬管控模式会采取政策指导型。而操作控股型公司的薪酬管控模式一样会采取操作指导型或全面治理型。集团公司在选择其薪酬管控模式的进程中，必需充分考虑以下几项因素：1.集团公司薪酬理念的统一性与薪酬政策的不同性薪酬理念是企业文化与核心价值观的重要组成部份，也是企业文化与价值观的重要表现形式。从那个意义上讲，若是集团公司强调统一的文化和核心价值观，那么作为其重要表现形式的薪酬理念也应该统一。可是，统一的薪酬理念并非意味着单一政策，集团公司能够针对不同行业或地域的分支机构制定不同的薪酬政策。薪酬结构，即员工的薪酬到底应包括哪些项目，事实上是薪酬理念的具体表现，应与薪酬理念所主张的付薪要素一致，职位工资是对员工所在职位的责任的认可，绩效工资是对员工实际绩效的认可，能力工资是对员工能力的认可，年功工资是对员工长期为企业服务的认可等等。由于对不同类别的员工可能提出不同的薪酬理念，因此不同类别员工的薪酬组成项目不同是正常的，但不同分子公司之间相同类别员工的薪酬组成应是相同的，以表现相同的薪酬理念。至于薪酬结构的其他内容，如带宽、相邻带宽的重叠度、薪级数量和级差、薪等数量和等差等，则能够依照各分子公司的实际有所不同，不必然要完全一致。在薪酬组成中，固定部份和浮动工资部份有着明显不同的功能和作用，固定部份关于员工是一种保障，关于企业是一种投资，公司在支付固定工资时是有预期的——员工为企业制造的价值将远远超过所支付的固定工资，既然是投资就有风险，若是员工没有为企业制造价值或所制造的价值低于所支付的固定工资，这一投资可能是失败的。浮动工资多表现为绩效工资和年度奖金，它关于员工有鼓励作用，达到绩效目标能够取得，不然将不能取得或只能取得一部份，员工要承担必然的风险，企业承担的风险相对较小（之因此说相对较小，是因为没有任何一家企业会希望员工达不成绩效目标，如没有达到目标，即便企业减少了绩效工资的支出，但企业所蒙受的损失远比支付绩效工资要大得多）。阻碍二者比例关系的因素很多，包括公司的文化、核心价值观、关于员工价值的熟悉、行业特点、职位特点等。作为集团公司，若是所涉足的行业不同不大，各分子公司应维持相对统一的比例关系，能够在必然的范围内浮动；若是是跨行业经营，各行业之间不同专门大，则应依照不同行业的特点确信一个浮动范围，同行业的分子公司能够在必然的范围内浮动。2.集团公司薪酬水平策略的统一性与薪酬水平的不同性阻碍集团公司薪酬水平的因素很多，有企业内部因素，也有外部因素。内部因素包括企业的行业特点、经济实力、人员结构等，外部因素包括本地经济进展水平和生活消费水平、人力资源市场供求关系、薪酬市场状况、相关法律法规等。作为集团公司，由于下属子公司可能所处行业、地域、规模、效益、战略地位等都有所不同，再加上集团公司的治理理念的阻碍，在集团公司内部各子公司的薪酬水平是不是统一的问题上，不能完全一刀切。薪酬水平统一，其优势在于有利于人员内部流动，但如果是地域跨度比较大，为了确保处于经济进展水平和生活消费水平高的区域的分子公司的薪酬水平在薪酬市场具有必然的竞争力，那么经济和生活水平较低区域的分子公司的薪酬水平也必然较高，从而增加公司的人工本钱。因此，除非集团公司内部人员流动频繁，一样应结合不同分子公司的地域环境、行业特点、规模和效益等别离采取不同的薪酬水平。薪酬水平不同并非意谓薪酬水平策略不同，集团公司仍然能够制定统一的薪酬水平策略，固然，也能够依照分子公司和所处环境制定不同的薪酬水平策略。总之，集团公司在选择薪酬管控模式时，应依据各分支机构业务的价值链的完善程度、人员规模、人力资源治理水平等方面的实际情形，综合考虑选择最适合的管控模式。若是分支机构的业务价值链比较完善的话，能够给予更多的权利来支持业务进展；关于那些人员规模比较小的成员企业，不需配备人力资源专业人员，则适合采取操作指导型或全面治理型；采纳不同的治理模式，还需要考虑成员企业的人力资源治理水平，在分支机构人力资源基础架构还未成立起来的情形下，适合采取操作指导型；若是成员企业业务处于进展中或属于崭新的业务，鉴于进展转变比较快，给予经营机构在人力资源治理上更多的灵活性将更符合业务进展的需要；若是集团处于文化融合期，希望形成统一的企业文化，适合采纳集权化程度比较高的模式，如此有利于塑造统一的企业文化。本文以下部份要紧结合政策指导型和操作指导型薪酬管控模式，探讨集团公司对分支机构薪酬治理的原则、方式及解决方案。（三）集团公司薪酬设计的原则集团公司在分支机构薪酬设计进程除应遵循一样企业的薪酬设计原则外，还应更偏重把握以下几个原则：1.战略导向原则战略导向原则强集结团公司设计薪酬时必需从集团公司战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必需表现企业进展战略的要求。第一，集团公司制定企业的战略计划，明确以后一段时期企业的进展目标和路径。第二，依照集团公司的进展战略，集团公司人力资源部门协同集团战略计划部门确信集团公司一按时期优先投入或进展的行业或地域的分支机构。最后，设计薪酬计划时对优先进展的行业或地域分支机构给予薪酬政策的扶持，以使其尽快进展，增进整个集团战略的实现。关于集团公司来讲，薪酬不单单只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和敦促那些有利于企业进展战略的因素的成长和提高，同时使那些无益于企业进展战略的因素取得有效的遏制、消退和淘汰。因此，集团公司设计薪酬时，必需从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过必然的价值标准，给予这些因素必然的权重，同时确信它们的价值分派即薪酬标准，对不同的分支机构采取必然范围内有保有压的薪酬政策，增进集团公司战略目标的实现。2.经济性原则集团公司薪酬设计的经济性原则强集结团公司设计分支机构薪酬总额时必需充分考虑分支机构自身进展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短时间来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和本钱后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和本钱后，要有盈余，如此才能支撑企业追加和扩大投资，取得企业的可持续进展。3.相对公平（内部一致性）原则集团公司薪酬设计内部一致性原则强调总部与分支机构之间，分支机构之间薪酬水平的相对一致性，以避免因内部薪酬差距过大，造成集团公司员工内部跳槽频繁或致使治理扭曲行为。内部一致性原则包括几个方面：一是横向公平，即集团公司内部份支机构之间的薪酬水平及奖罚考核尺度应该是相对一致的。二是纵向公平，即集团公司总部与分支机构之间的相对一致性，企业设计薪酬时必需考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和此刻乃至以后都应该大体上是一致的，而且还应该是有所增加的；同时，总部治理人员与分支机构同品级别中高级治理人员的薪酬水平应相对一致。最后，还要考虑集团公司不同行业及不同地域分支机构薪酬水平与集团公司外部同行业、同地域企业的一致性，即外部公平，即企业的薪酬设计与同行业、同地域的同类人材相较具有一致性。（四）分支机构薪酬设计必需考虑的因素集团公司设计薪酬时还必需对相应的阻碍企业薪酬设计的因素进行分析，这些因素包括战略进展时期、文化、市场和价值因素等。1.战略与进展时期因素集团公司设计各业务分支机构薪酬政策时必需充分考虑各分支机构的进展战略，这与集团公司战略导向原则是一致的，可是，又有所区别，即设计分支机构薪酬政策还必需结合分支机构自身的进展时期，不同的企业进展时期对薪酬策略要求是不一样的。如分支机构处于创建期，企业的薪酬政策关注的易操作性和鼓励性，表现出超级个人化的随机性报酬，在薪酬评判上以主观为主，分支机构总领导能够拥有较大的内部份配决策权。处于高速成长期的企业，在制定薪酬政策时，必需考虑到薪酬的鼓励作用，那个时候设计的薪酬工资较高、奖金相对超级高，长期报酬也比较高，福利水平也会要求比较高。但如果是企业处于平稳进展期或衰退期时，制定薪酬策略又不一样了。因此，设计分支机构薪酬政策必需充分与分支机构企业进展的时期相结合。2.文化因素集团公司设计各业务分支机构薪酬政策时必需充分考虑各分支机构的因行业或地域不同而形成的文化不同因素，不同的分支机构文化不同对薪酬策略要求是不一样的。文化因素主若是指企业工作所提倡的文化气氛。企业的工作文化一样有四种：功能型工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。功能型工作文化的企业强调周密的自上而下的行政治理体系、清楚的责任制度、专业化分工等，这种工作文化的企业在设计薪酬时一样以职务工资制为主。流程型工作文化的特点是以客户中意度为导向来确信价值链；基于团队和彼此学习的工作关系，一起承担责任；围绕流程和供给链来设计部门等。此刻很多企业的工作文化都开始向流程型进行转变。这种工作文化的企业在设计薪酬时要紧以客户、市场导向为主，一样以职能工资制为主。时效型工作文化集中资源，抓住机遇，迅速把产品和服务推向市场，强调高增加和新市场进入；项目驱动；权利取决于对资源的操纵；跨部门团队，包括高水平的专家等。这种工作文化的企业在设计薪酬时要紧考虑时效和速度因素，同时考虑工作质量因素，一样以绩效工资制为主。网络型工作文化没有周密的层级关系，承认个人的特殊奉献，强调战略合作伙伴；以合股人方式分派权利，强调对公司整体目标的奉献；以“合同”方式形成工作网络。典型的公司有律师事务所、会计事务所、某些咨询公司等。这种工作文化的企业在设计薪酬时要紧强调利益共享、风险共担。3.市场竞争因素集团公司设计各业务分支机构薪酬政策时必需充分考虑各分支机构面对的外部人材市场环境，不同的人材市场环境对薪酬策略要求是不一样的。设计分支机构薪酬策略时应该考虑的市场竞争因素包括市场薪酬水平、市场人材供给与需求情形、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等。在充分调查和考虑以上因素后，制定出适合分支机构的市场薪酬线。（五）分支机构薪酬设计的策略选择集团公司分支机构薪酬薪酬策略的制定包括水平策略和结构策略两个方面：1.薪酬水平策略薪酬水平策略主若是制定分支机构相关于本地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。供分支机构选择的薪酬水平策略有：市场领先策略：采纳这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的。领先薪酬策略一样基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机遇和成长空间，对高素养人材需求迫切；企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强；在同行业的市场中处于领导地位等。市场跟从策略：采纳这种策略的企业，一样都成立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与治理模式都向自己的标杆企业看齐，一样薪酬水平跟标杆企业差不多就好了。本钱导向策略：本钱导向策略也叫掉队薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和治理的本钱，这种企业的薪酬水平一样比较低。采纳这种薪酬水平的企业一样实行的是本钱领先战略。混合薪酬策略：顾名思义，混合薪酬策略确实是在企业中针对不同的部门、不同的职位、不同的人材，采纳不同的薪酬策略。比如关于企业核心与关键性人材和职位的策略采纳市场领先薪酬策略，而对一样的人材、一般的职位采纳非领先的薪酬水平策略。2.薪酬结构策略薪酬结构主若是指分支机构整体薪酬所包括的固定部份薪酬（要紧指大体工资）和浮动部份薪酬（要紧指奖金和绩效薪酬）所占的比例。供企业选择的薪酬结构策略有：高弹性薪酬模式：这是一种鼓励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的要紧组成部份，大体薪酬等处于超级次要的地位，所占的比例超级低（乃至为零）。即薪酬中固定部份比例比较低，而浮动部份比例比较高。这种薪酬模型，员工能取得多少薪酬完全依托于工作绩效的好坏。当员工的绩效超级优秀时，薪酬则超级高，而当绩效超级差时，薪酬则超级低乃至为零。高稳固薪酬模式：这是一种稳固性很强的薪酬模型，大体薪酬是薪酬结构的要紧组成部份，绩效薪酬等处于超级次要的地位，所占的比例超级低（乃至为零）。即薪酬中固定部份比例比较高，而浮动部份比较少。这种薪酬模型，员工的收入超级稳固，几乎不用尽力就能够取得全额的薪酬。调和型薪酬模式：这是一种既有鼓励性又有稳固性的薪酬模型，绩效薪酬和大体薪酬各占必然的比例。当二者比例不断调和和转变时，这种薪酬模型能够演变成以鼓励为主的模型，也能够演变成以稳固为主的薪酬模型。（六）分支机构薪酬总额的设计集团公司设计、核定分支机构薪酬总额及监控分支机构薪酬水平的进程中，应重点把握以下几个原则：1.总额保障原则第一，分支机构年度薪酬总额必需符合公司股东会议的硬性要求或公司战略计划确信的标准。第二，分支机构薪酬总额增加幅度应低于其经济效益增加幅度，职工实际平均薪酬增加幅度低于企业劳动生产率增加幅度，但不该低于本地年度通货膨胀幅度。2.分层负责原则第一，集团公司负责审批分支机构薪酬总额预算，并依照分支机构实际业绩和业绩考核方案，治理分支机构高层治理人员年关奖金的发放。第二，分支机构则负责制定本公司内部薪酬治理制度和分派方案，并报集团公司备案审核。3.分类治理原则集团公司分支机构数量较多时，应依照不同行业、地域分支机构的业务特点采纳不同的薪酬治理方法，选择适合于分支机构自身特点的薪酬总额核定方法和监控方式。4.合理鼓励原则不论采纳何种薪酬管控模式和薪酬治理方式，集团公司要始终维持适当的鼓励水平，针对分支机构高层治理人员年关奖金的分派方式应由集团统一制定。（七）不同行业分支机构薪酬设计的解决方案在一个涉及多个行业的大型集团，在设计分支机构薪酬水平常，表现行业之间的薪酬水平不同是不可幸免的，但作为同一集团的分支机构，还要表现出集团薪酬治理的策略与统一性。如何和谐二者，达到有效的接合呢？方案一：整体确信策略，个别确信水平，突出表现行业差距第一，需要进行集团公司内部份支机构所在行业的专项薪酬调查，了解行业的薪酬水平和目前本集团在各个行业的市场位置。这是制定薪酬标准的数据基础。第二，集团公司制定统一的薪酬策略。例如整体集团公司的薪酬水平策略为跟从策略，以市场50分位为薪酬水平目标，个别关键的职位或行业能够实行领先战略，比如研发人员，销售人员等，这要与集团近期的进展目标相适应，能够依照集团的每一年的进展重点适当向个别职位倾斜，但整体来讲，也要考虑整体的平稳问题。最后，依照各个行业薪酬数据与集团薪酬策略确信各行业各职位的具体薪酬水平。方案二：确信行业系数，明确表现行业差距，突出集团整体统一性第一，需要进行集团公司内部份支机构所在行业的专项薪酬调查，了解行业的薪酬水平和目前在各个行业的市场位置。这是制定薪酬标准的数据基础。这是与方案1一样的步骤。第二，依照各个行业的薪酬平均