组织行为学 第10章-思考题参考答案

复习思考题1.勒温变革模型的主要内容是什么？勒温变革模型是以库尔特·勒温(KurtLewin)1951年提出的的解冻、变革、再冻结等三个步骤构成的组织变革模型。1）解冻。第一阶段主要是从内在观念上进行突破，也是学者们认为最关键的一步--创设变革的动机，从认知突破，让员工接受现实，认识到变革才能适应组织战略发展。可以从总体情况、经营指标和业绩水平等方面进行自查和比较，进行自我否定和反思，减少变革的心理障碍，为组织变革打下良好的基础。2）变革。变革是一个从认知到行为的学习过程。此步骤主要是实施变革，帮助员工形成新的态度和行为。应注意鼓励员工参与协商变革，树立榜样，可以采用多种管理沟通方式让员工从情感上接受并付之实施。如角色模范、导师指导以及群体培训等多种组织沟通方式。3）再冻结。再冻结阶段主要是稳定变革，利用必要的强化手段，如制度、规范等使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。同时，为了确保组织变革的稳定性，需要多收集成功的客观案例，及时给予正面的强化，鼓励和促使形成稳定持久的群体行为规范。2.组织变革的动力和阻力来源有哪些？组织变革的动力组织发展的内外部环境变化以及组织发展需求和压力，都是变革的动力。1）内外部环境的变化推动组织变革组织变革根本目的是为了提高组织的效能。经济环境、政策环境、技术发展、产业生命周期等组织外部环境的变化必然要求组织的战略、组织结构等做出适应性的调整。2）组织自身发展的需要追求再平衡组织自身发展需求需要将外界压力转化为组织内部的压力及解决问题能力，改善组织效能。3）组织的主要领导者倾向于变革组织变革主要是从上至下的渐变过程。组织关键领导人如果是变革型领导风格，或者他认识到变革的重要性，认为组织需要变革并且身体力行积极推动变革，组织变革的实施才能顺利进行。变革阻力以多种具体的形式存在，按照阻力的来源进行分类大致分为：组织层面的和个体层面的两个方面。1）组织层面组织层面变革阻力主要包括组织战略的调整和组织结构的变革。(1)组织惯性阻碍变革尽管组织进行变革有助于帮助企业适应内外部环境变化，但在实际的发展过程中，变革必然面临来自组织惯性的阻力。(2)组织变革发展战略定位不清晰组织缺少全面的发展战略，在人力、财力、物力等的需求和筹集上没有准确定位和目标，在准备变革的初期资源的配置难以合理的利用和优化，缺乏计划战略部署对组织变革的跟进发展会产生严重的阻碍和限制作用。(3)高层管理人员管理人员认知和能力不足实施组织变革过程中，高层管理者是一个重要的影响因素。组织变革不仅需要正确的决策和足够的资金，还需要专业的组织管理人员对变革的认知清晰，具有较高的综合理解能力和执行力。面对越来越复杂的组织管理环境，高层管理人员的认知和专业水平不适应会对企业组织变革带来了负向的影响。2）个体层面主要包括个体特征、认知、人格特征等。(1)人的惰性需求阻碍变革对更高安全感的人以及由于文化背景、性格特征、身体、年龄等原因对变革缺乏正确的理解、对新技术接受程度低的人更可能抵触和拒绝变革，因为变革打破了人们生活工作的舒适现状，降低了人们的生存安全感。(2)担心对现有利益的造成损害产生的原因在于人们害怕变革的风险，认为变革不符合组织的最佳利益或是害怕变革给自己的利益带来冲击。3.组织变革过程模型有哪些？勒温变革模型：勒温变革模型是以库尔特·勒温(KurtLewin)1951年提出的的解冻、变革、再冻结等三个步骤构成的组织变革模型。系统变革模型：系统变革模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。科特组织变革模型：科特组织变革模型是管理学家科特(JohnKotter)提出的，意在预防、减少和弱化组织内部变革阻力的变革模型。卡斯特的组织变革过程模型：弗里蒙特·卡斯特(FremontEKast)提出了组织变革过程的六个步骤沙因的适应循环模型：艾德加·沙因(EdgarSchein)和卡斯特主张的步骤和方法相似，区别在于，沙因认为组织变革是一个适应循环的过程，更重视管理信息的传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法。4.组织结构变革的趋势？组织结构变革的趋势主要有三种：扁平化、哑铃化和矩阵化。1.扁平化扁平化组织结构是相对于传统的金字塔式组织结构而言的，特点表现为组织层级不能过多，当组织规模扩大时，不是增加管理层次，而是压缩管理层次，增加管理宽幅。当管理层次减少而管理幅度加宽时，金字塔式的组织结构就被“压缩”成扁平化的组织形式。2.哑铃化一个好的组织要像哑铃一样：两头大中间细--中间的生产能力则由两头市场开拓能力和研发能力来带动。尤其中国企业必须进行自主研发和开拓市场“抓两头带中间”的组织变革，提升企业的核心竞争力。3.网络化组织设计已经超越传统组织边界的概念，发展到了横向协调和合作。近年来，越来越多的组织部分业务外包给其他组织。即通过签订合同，该组织设置中心指挥，将组织的一些职能，如制造、信息技术等移交给其他公司来做。组织界限变得模糊。5.第五项修炼的主要内容是什么？美国管理学家彼德·圣吉提出的学习型组织，也被称为第五项修炼，其内在的逻辑顺序如下：（1）第一步：自我超越。自我超越（Personal

Mastery）是指个人积极主动地投入工作，专注于工作能力和技巧的提升，个人与组织愿景之间高度融合，员工迸发出创造性的张力，是自我超越的来源。（2）第二步：建立共同愿景。愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。

（3）第三步：团队学习。团队学习（Team

Learning）是指团队的智慧大于个人智慧的平均值，透过集体思考和分析，以做出正确的组织决策，强化团队向心力。

（4）第四步：改变心智模式。心智模式是指存在于人的大脑的图像、信息等。改变心智（Improve

Mental

Models）就是指组织的发展障碍主要是自于个人的固执己见、本位主义等旧的存在于大脑的思维方式，只有通过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。

（5）第五步：系统思考。系统思考（System

Thinking）是指团队的反馈反思，通过信息搜寻梳理，掌握事件全貌，克服只见树木不见森林的弊端，培养能够看清楚问题的本质，综观全局的思考能力。系统思考不仅仅是一种思维方式，更是一种科学的组织管理模式。思考与讨论1.你认为组织变革的现实意义是什么？如何影响企业发展进程？组织是实现战略目标的工具，必须适应战略管理的需要。在激烈的市场竞争中，企业必须时刻把握环境的变化，不断调整自己的生产经营方式，因此战略管理具有前瞻性和变化性。而正式组织作为组织，设计预运行的结果，一旦建立就具有相对稳定性，不会自然而然地着生产经营活动的变化而自然改变。为此需要分析组织的运行状况，根据情况的变化，自觉地改变组织结构以适应战略与计划的要求。这是组织变革的现实意义。组织变革之所以必要，是因为组织结构与企业战略之间可能出现矛盾，影响了企业的生存发展。一般来说，任何计划都具有一定的前导性，其目标总是指向未来的，而组织结构总是为原有任务设计的，其运行方式体现着原有任务的要求。所以相对于计划而言，组织结构具有一定的滞后性。变革机变革后机制的运转需要一定的时间，才能真正磨合到与计划相适应，并跟上企业的发展进程。2.你认为在实际工作中哪些行为会对组织变革产生阻力？如果你成为一名组织领导者，你会如何防止这类情况出现？为什么？在实际过程中，组织进行变革时可能遇到这样的问题：(1)职业认同,当组织成品在某一岗位上工作了一段时间后,就会逐渐形成一种稳定的工作模式,当组织要进行变革时,人们已经习惯了的工作模式通常会被打破,需要他们面对新的任务去摸索时新的工作模式,也需要放弃原有的职业认同感,建立新的职业认同感。(2)不安全感。组织的变革通常有一段时间是不稳地的。如组织结构的调整,公司政策的变化,管理措施的更新,新技术新工艺的采用等,通常需要要一段时间来磨合。(3)地位上的考虑。另一个导致抵制变革的心理因素,是人们感受到变会影响他们在组织中的地位。作为领导者想要使下属更愿意接受这样的改变，需要做到：1.在目的中激励大家：在企业里，任何的变革都是出于财务或者管理的方面考虑的，这对于领导者而言至关重要。但是对于下属而言，可能并不是那么的令人激动。所以领导者需要做的就是，改变激励方式，使之能更好地与变革的目标相结合。2.培养下属的新技能：如果下属能在改革的过程中或者改革完成后，掌握新的技能，那么他们也会很乐意接受这样的改变。因为他们能够看到变革带给自己的实实在在的好处。3.在团队内部培养一种学习的文化：除了以上两种短期策略之外，还有一个较为长期的解决方式，就是在团队中培养一种学习的文化。学习意味着保持开放的心态。这样的心态会更容易接受突如其来的变革。但是这种心态的培养不是一朝一夕就能够实现的。作为团队的领导者，应该未雨绸缪，提前让团队具备这样的氛围。3.组织变革是一种全方位的变革，如何与组织环境相匹配？世间万物都处于不断的变化之中，而一个高效的组织应该随着外部的变化而有意识的调整自身。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化。企业资源的不断整合与变动，都会给企业带来机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。组织变革管理，最重要的是在组织高管层面有完善的计划与实施步骤以及对可能出现的障碍与阻力有清醒认识。组织的生存和发展在很大程度上取决于