海尔公司治理案例分析

海尔公司治理案例分析一、 海尔公司简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500强》。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率6.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。海尔品牌在世界品牌价值实验室（WorldBrandValueLab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第44位，品牌价值已达207.65亿元。二、海尔公司董事会运行机制的特点和有效性现代企业制度意在解决运行机制的问题，关键是要建立运转有效的人事制度。张瑞敏的看法是，人，当然包括企业领导人，是企业的战略资本，是企业生存与发展的支撑者，因而企业制度创新的根本在于“改人”。海尔把实施人才战略看做是转换经营机制的重要一环。早在80年代，领导层就意识到企业要发展最缺的是人才，谁不抓紧引进人才，谁就会丢掉市场。海尔为此提出“大量吸收，大胆信任，大力加压”12字用人方针。张瑞敏说，海尔集团有2万多人，其中有研究生，也有文化程度较低的员工，但“人人是人才”。他提出过“管理借力论”，就是挖掘和调动每个员工的积极性、创造性，形成合力，通过管人达到管事的目的。他引用一句古语解释：“上下同欲者，胜。”他要求管理必须身先士卒，对员工则强调参与意识。在海尔，就要营造“人人是人才”的氛围，让海尔员工人人都有公平感，人人都有成就感，“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台”。张瑞敏闲聊“三国”，说刘备虽胸怀大志、无甚奇能，但他求贤若渴、爱才如命，将孔明、关、张、赵、马、黄等文臣武将团结在周围，终于在西蜀建朝立国；若海尔善于造就和使用人才，形成“人人是人才”的氛围，可奠定海尔发展之基础。张瑞敏说：“兵随将转，无不可用之才。作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处，要能够容人之短，用其所长。”这种思想有助于员工建立自信心，鼓励他们自己磨炼自己。公司设立战略委员会、审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会四个专门委员会，选聘各专门委员会委员，并制定了各专门委员会实施细则。董事会战略委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。董事会审计委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责公司内、外部审计的沟通、监督和核查工作。董事会提名委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责对公司董事和经理人员的人选、选择标准和程序进行选择并提出建议。薪酬与考核委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责制定公司董事及经理人员的考核标准并进行考核；负责制定、审查公司董事及经理人员的薪酬政策方案，对董事会负责。公司董事会专业委员会认真履行职责，为进一步完善公司的法人治理结构，规范公司运作发挥了良好的作用。独立董事分别担任董事会审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会的主任委员，积极参与所在专业委员会的工作，对公司重大事项的决策提供专业的意见，规范了公司重大事项的决策程序，对董事会科学决策和公司的健康发展起到了积极作用。公司重视与投资者的沟通，重视信息披露。为保障对外信息披露工作的真实、准确、完整、及时，保护公司、投资者、债权人和其他利益相关人的合法权益，依据《公司法》、《证券法》、《公开发行股票公司信息披露实施细则》及《公司章程》等相关规定，制定了《公司信息披露管理制度》，坚持及时、充分的信息披露，对投资者在财务、管理、政策等各方面保持透明。公司通过不同的方式加强投资者的沟通与互动，倾听市场要求，根据市场要求不断完善公司治理结构。三、海尔公司经营者激励机制的特点和有效性1.海尔集团提出了著名的“斜坡球理论”。海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发展的规律——斜坡球发展理论：斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。根据斜坡球发展理念，海尔的用人机制是“人人是人才，赛马不相马”。相马是将命运交给别人，而赛马则是将命运掌握在自己手中。具体来说，斜坡球理论表现在以下几个方面：三工即优秀工人、合格工人、试用员工。海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。这种做法有效地解决了“铁饭碗”的总题，使企业不断激发出新的活力。“斜坡球理论”通过“三工”并存，动态转换，即干得好的好的可以成为优秀工人，干得不好的可随时转为合格工人或试用员工，增强了内部紧张气氛，使员工之间更加拼命的工作，并能迸发出更新的思想，激发新的活力。因为员工们都有想要成为合格工人的需要，这种需要引起紧张感，从而导致行动，去实现这个目标，去满足这种愿望，但一旦愿望满足，又通过想保持这种地位的需要而引发紧张导致行动……不断的循环，使员工在竞争中进步，使企业蓬勃发展。但是我觉得这种方法需要一种正确的引导，否则成为恶性循环，企业就得不偿失了。比如说，员工们为了保持自己的地位而钩心斗角，互相诋毁……这样会使企业进入低谷。另外，这种激励方法只是增强了员工们的保健因素，员工只是一种被迫的向前走而已，没有一种热情对待工作，因此，结合其他的激励机制至关重要。2.在海尔的企业内部，将激励手段分为正激励（奖）和负激励（罚）两种。正激励是对员工符合组织目标期望的行为而进行的奖励，使这种积极向上的行为更多地出现，即更好地调动员工的积极性。例如，在海尔的奖励制度中有一项叫“命名工具”，这些被改革后的新工具的发明者都是在一线的普通工人。如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。张瑞敏看到了普通工人创新改革的深远意义，并想出了一个激励员工创新的好措施，即用工人的名字来命名他所改革的创新工具。这一措施大大激发了普通员工在本岗位创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工以此为自豪！最初海尔开始宣传“人人是人才”时，员工应平淡。他们想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名，并且由企业文化中心把这件事作为一个故事登在《海尔人》报上，在所有员工中传开之后，工人中很快就兴起了技术革新之风。对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励和更大的上升窨，能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能让员工创造更大的价值。负激励就是对员工违背组织目标非期望的行为而进行的惩罚，以使这种负面行为不再出现。处罚使人产生内疚感，使人头脑清醒，认识自己的错误或不中足，从而修正自己的行为，使错误的倾向朝正确的方向转移。海尔对干部每月进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得1分，批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。同时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。一正一负，一奖一罚的激励机制，树立了正反两方面的典型，从而产生无形的压力，在组织内部形成良好的风气，使群体和组织的行为更积极，更富有生气，激励的这两种手段，性质不同，但效果是一样的。从管理的整体看，奖（正激励）惩（负激励）必须兼用，不可偏废。只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响奖励的效果；只惩不奖，动辄得咎，就会使人不知所措，人们仅知道不该做什么，却不知道应该做什么，甚至还可能由于人们的逆反心理而产生反作用。所以，必须坚持奖惩结合。四、 海尔公司治理中监督机制的特点和有效性根据中国证监会《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》，海尔公司于2001年设立独立董事制度，是国内首批设立独立董事制度的企业之一。独立董事的引进保证了股份公司所有权与经营权的分离，实现投资者对公司经营运作的监督，保证股东利益最大化的实现，提高了公司治理水平。海尔像一个大家庭，但这并不意味着其中充满安逸与纵容。海尔无所不在、毫不容情的监督机制使每一位工作未到位者都痛感“无地自容”。OEC管理方法本身就是一个监督体系，以目标量化分解和责任层层落实为前提，任何一个当事人在问题出现之后都难辞其咎。海尔的监督体系囊括了所有员工，你在海尔任何一家下属公司都可以看到“日清栏”上的表扬和批评。以冷柜公司为例，其办公大楼每个楼层的“OEC日清栏”上，都贴有在该楼层办公的部门主管对其下属的月评。月评分为表扬和批评两类，表扬或许可以空缺，但批评绝对不允许空缺。无论是表扬还是批评，都会在下月的工资单上得到相应体现。在海尔，干部犯了错误，没有什么不能批评的，而且是公开批评。《海尔人》的记者最厉害，可以在报上具体地、指名道姓地批评某个人或某种现象。以这样极端的态度来纠正错误，在一般单位往往行不通，责任人会相互推诿，吵成一锅粥，最后不了了之，形成积怨，为将来矛盾爆发埋下伏笔。可在海尔，以这种批评方式来纠正错误、推动工作非常有效。在刊出批评的下一期报上，《海尔人》往往又安排一个“回音壁”，摘发员工对此发表的意见，都是针锋相对、刺刀见红的。在强大的压力之下，受到批评的部门立即行动起来，检查自己工作中那些阻碍市场进展的因素。五、 海尔公司治理对其他同类公司的启示——有特色的公司治理海尔文化的核心是创新。体现公司治理中就是公司根据市场变化不断完善制度。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。不断创新发展的企业文化有如源头活水为企业的发展不断注入新的活力。“人人是人才，赛马不相马”是公司的人才观。员工能翻多大跟头，就给员工搭建多大舞台，为每个员工营造出创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。公司的人才制度充分发挥每个人的潜力，让每个人都能感受到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的压力，确保企业持续发展。股权激励方案的实施将进一步完善青岛海尔股份有限公司的法人治理结构，促进公司建立、健全激励约束机制，充分调动公司高层管理人员及核心员工的积极性，有效地将股东利益、公司利益和经营者个人利益结合在一起，使各方共同关注公司的长远发展。海尔公司股东大会授权董事