传统人事管理与现代人力资源开发与管理的联系和区别.赖思成

1/3传统人事管理与现代人力资源开发与管理的联系和区别摘要：21世纪的世界已进入知识经济时代，人成为经济发展、社会前进的最关键的资源，如何尽快发挥我国丰富的人力资源优势是我国面临的最严峻、最重大的课题。本文从现代人力资源管理与传统人事管理的内涵出发，对异同之处作了全面的分析，并提出了做好现代人力资源管理的意见。关键词：人事管理;现代人力资源管理;人力资本

一、传统人事管理与现代人力资源管理内涵

传统人事管理是指对人事关系的管理，一般是指人事部门作为组织内的职能部门所从事的日常事务性工作。它是在一定管理思想和原则的指导下，以从事社会劳动的人和相关的事为对象，运用组织、协调、控制、监督等手段，形成人与人之间、人与事之间相互关系的某种状态，以实现一定目标的一系列管理行为的总和。广义的人事管理是指包括图书馆在内的一切组织机构(即单位、部门、团体等)对组织内人群的管理。人事管理过程包括“进、管、出”三个环节。人的调进调出被认为是传统人事管理的中心内容。其主要是人事档案管理，例如记录员工的进出、工资、晋升、职务升降、岗位变动以与奖惩等情况，是对人事制度的贯彻与实施，是国家管理活动的重要组成部分。其主要特点包括以事为重心，为人找位，为事配人；强调单方面静态的制度控制和管理；战术性管理，着眼于当前，就事论事；照章办事，按计划办事，无科学性、创新性，只重视数量不重视质量等。

现代人力资源管理是指为了完成组织管理工作和总体目标，对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、指挥和控制，以影响员工的行为、态度和绩效，使人力、物力保持最佳比倒，以充分发挥人的潜能，提高工作效率的各种组织管理政策、实践与制度安排。目的就是吸引、保留、激励和开发组织所需要的人力资源。其基本内容包括：人力资源规划、工作分析、教育和培训、考核和激励、工资福利、劳动保险和劳动保护、职位分类、定编定员、企业文化与团队建设、人力资源管理系统评估与生产力改进等。与传统的人事管理相比较，现代人力资源管理是一种深入全面的新型管理形式。现代人力资源管理是以人为重心，把人作为第一资源加以开发，强调动态管理和人员的整体开发；现代人力资源管理理性与感情化的管理并重，较多地体现个人价值；现代人力资源管理主体是市场运行的主体，行为受市场机制左右，遵循市场通行规则和人力资源管理自身特有的规律，根据组织现状和目标，有计划地展开工作；现代人力资源管理上升到决策层，直接参与计划和决策，是企业最主要的高层决策部门之一，把人的开发、利用、潜能开发作为重要内容。

二、传统人事管理与现代人力资源管理的比较

1.相同之处

严格来讲，现代人力资源管理是在传统人事管理的基础上发展而来的，是在新形势下对传统人事管理的发展和完善，因此，两者有一些共同之处。

(1)管理目的有相同性

尽管两者管理方式和具体内容不同，但都以完善单位管理和保证单位目标的实现为最终目的，力求在不断变化的经济条件下，充分利用“人”这一能动资源，实现人、财、物的最佳配合，提高效率，使员工实现自己的价值，为单位、社会创造最大的财富。

(2)管理任务有相同性

人员的招聘录用、培训考勤、职务升降、考核奖惩、绩效管理、工资福利、档案管理、劳动关系和劳动合同等等，既是传统人事管理的基本任务，也是现代人力资源管理的基础性工作。

(3)管理对象有相同性

笼统地说管理对象都是人，都是处理单位中“人与人”与“人与事”的关系，按需设岗，对人员进行合理配置，恰当地协调、解决“人与人”、“人与事”之间发生的各种矛盾冲突，以达到企业所有资源的优化配置，创造和谐的工作环境，发挥人的主观能动性，实现企业的发展目标。

2.区别

虽然现代人力资源管理与传统人事管理在渊源上有一定的联系，但毕竟两者的发展环境不同，所体现出来的特点也不同。而认识这些区别之处，对完善我们的管理是大有益处的，具体分析，有以下几点：

(1)管理观念不同

传统的人事管理视人力为成本，把人当作一种“工具”，将员工视为成本负担，注重的是投入、使用和控制，把花费在员工身上的成本和费用简单的等同于费用，并最大程度地加以控制和降低，如减少各种培训开发投资。同时以“事”为中心开展工作，只见事不见人；只见某一方面，而不见事与人的整体性、系统性，强调“事”的单一方面的、静态的控制和管理，其管理的目的和形式就是“控制人”。

现代人力资源管理视人为资源，将员工看成有价值的，注重开发和产出。这种管理认为人力资源是企业最宝贵的财富，同物质资本、货币资本一样共同创造企业财富。所以现代人力资源管理是以“人”为中心开展工作，充分肯定和认同人在组织中的主体地位，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是着眼于人，其管理重在人与事的系统优化。(2)管理模式不同

传统人事管理基本上属于行政事务管理，多为“被动反应型”的操作式管理，企业任何制度上的变革都是由企业CEO或高层主管提出要求，人力资源部门根据上级的指示做被动的调整。而现代人力资源管理多为“主动开发型”的战略型、策略式管理，重视对人的能力、创造力和智慧潜力的开发和发挥，要求企业必须在快速变动的环境下，主动发现问题所在，懂得利用信息技术去寻找对策，提出创新的构思。

(3)管理内容丰富程度和管理重心不同

传统人事管理内容简单，主要是对员工“进、管、出”的管理过程。“进”是指员工的招聘、录用；“管”是指员工的考核、奖惩、职务的升降、工资福利待遇、档案管理等；“出”即办理员工离开的各种手续等等。因为以“事”为中心，所以不承认人在管理中的中心地位，认为人是机器的附属物，组织在进行工作安排时主要考虑组织自身的需要，很少考虑员工自身的特点和要求，极大地影响了组织效益的增长和员工积极性的发挥。现代人力资源管理涵盖了传统人事管理的基本内容，而且管理内容更加丰富，工作范围拓宽了。因为强调以“人”为本，所以在考虑组织工作的同时，充分考虑员工个人特点、兴趣、特长、性格、技能和发展要求等，把合适的人放在合适的工作岗位上，有效地激发了员工工作热情，使组织和员工的需要都得到了满足。

(4)管理地位不同

传统的人事管理属于功能性部门，管理活动处于执行层、操作层，往往无需特殊专长、不需要有专业知识、不需要有良好的管理水平和综合素质，着重展现各种功能与执行效率，单纯处理文书、事务性工作的人事行政、执行已制定的政策、活动、薪资管理与维持员工关系和谐的管理角色。现代人力资源管理进入决策层、运作层，是具有战略和决策意义的管理活动，除承担传统人事管理的基础业务外，还扮演各部门的战略性伙伴角色，主要承担策略与执行前瞻性的人力资源规划等任务。

(5)管理对创新的重视不同

员工的知识优势形成后，要想使之发挥应有的作用，需要根据具体发展形势，不断创新管理。创新管理的核心，就是要在创新活动中充分发挥每个员工的特长，获取尽可能多的创新产品。传统的人事管理，有的直接组织员工开展科研，有的制订科研奖励条例鼓励创新，这些虽然也属于创新管理，但是不够系统全面，没有根据员工的特长去组织个人的创新活动，远远不能适应社会发展的需求。现代人力资源管理重视创新管理，根据员工特长去规划、组织知识资源开发、重组与学术研究等，并注意事后效果的调查，与时发现与处理有关问题，不断改进完善创新体制，保证创新活动有序、快速、高效地开展下去。

从以上的区别分析来看，传统的人事管理与现代人力资源管理还是存在很大不同的，要想适应现代社会的发展，必须转变观念，采取必要的措施，构建现代人力资源管理体制。三、企业管理的现状分析以与存在的问题(一)管理水平各不相同现如今，当许多企业已引进国外先进技术制定员工薪酬激励制度，有的企业的人事管理仍在由党委办、劳资科等部门处理；当许多企业已经建立了自己的人才库、谋求长远发展的时候，有的企业还没有意识到人才的重要性。这类人力资源管理发展较缓的企业，以大型国有企业和传统产业为主。而且，在这类企业中，有些已是业界先锋，在产品品牌、市场份额等指标上都处于同行业极具竞争力的水平，但其管理水平仍处于初级阶段。管理劣势之所以尚未凸现出来，很大程度上因为它的成功缘于地方保护和国家特殊政策支，所以随着经济体制的全面放开，滞后的管理水平终将影响企业经济效益。(二)管理制度不够完善管理制度虽在逐步完善，但仍有很大空缺。主要表现在大部分的企业缺乏详尽的职位说明书。内容齐备的职位说明书是做好人力资源管理工作的第一步，但在实际操作中，只有少数企业提到了类似职位说明书的工作任务书、计划书等概念，往往内容上还出入很大。部分企业表示正在“着手去做”，大多数企业表示“没有建立”，相应的对员工的录用、考核等都按照大家头脑中的印象确定，而没有形成书面的规章制度。在管理中，仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制。表现在用人方面缺乏科学的绩效评价机制，收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制。收入分配中的平均主义倾向仍很严重，同时普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，不注意人力资源的战略性开发，不考虑企业长远发展的需要，没有引进人才的合理机制，不重视员工的职业生涯设计。根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来，导致企业人才严重青黄不接。(三)人事法规不够规范人力资源管理和法律法规的关系密切。企业管理者应该把熟悉各类政策法规视为一个合格人力资源管理者的必要条件。目前，我国法律法规还不很健全，给人力资源管理带来外在性的困难。一是政府部门之间的法规不一致，使人才引进渠道不够通畅。如地方劳动局出台的关于高级人才引进的优惠政策被企业采用，并写进用人合同。但协议生效后，企业办理相关人事档案时，这些条文却不被人事部门认可，协议无法执行。这不仅对企业取才、个人谋职造成障碍，还给企业信誉造成损失。地域间法规也有差异。同一件案例，在不同的地点仲裁，会得到不同的结果。随着跨地域性企业不断增多，这种法条的不统一，给人力资源工作带来的阻碍越来越明显。(四)个人诚信危机不容忽视部分员工的不诚信，经常使企业人力资源管理陷于两难处境。例如：在制定培训计划时，面对高昂的培训费用，企业会考虑，一旦员工接受培训后迅速离职，将给企业带来损失；不进行培训，则肯定不利于企业发展。所以越来越多的中小企业都面临着这样的困境：企业发展需要人才，光凭高薪挖来的部分专业人才显然不解渴，只能从企业内部挖潜，通过培训员工来解决问题。可是，员工长了本事之后，跟着而来的就是人才流失严重，跳槽率大增。这让企业老板和人力资源工作者很是头疼，却又没有合适的办法。而培训前的协议也不足以约束人，所以公司由于员工的信用问题，在执行人力资源计划中有所保留。事实证明，这种由于个人信用不佳带来的效应，对企业和个人都是负面的。四、改善人力资源管理现状对策与分析(一)建立“以人为本”的现代管理理念现代企业人力资源管理必须充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人才是一种资源,不仅本身具有价值,而且能够创造使用价值。人力资源管理就是要以“人”为中心,寻求“人”与“工作”相互适应的契合点,将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。以人为本管理的重点是创造一个良好的环境,让每个员工充分发挥所长,做出更大的绩效。作为企业的领导者和人力资源管理者要切实转变观念,彻底摒弃传统的旧观念,真正树立以人为本的管理理念,尊重员工，在不忽视任何原则、不忘掉总体利益的前提下,努力使公平深入所有员工心中。(二)建立科学的人力资源管理系统企业要想留住核心人才，为企业的长足发展储备力量，首先必须有能力把企业需要的高素质人才、稀缺人才吸引到企业来。要明确各类人才标准，强化对核心员工队伍的建设和管理，对企业的关键人才给予最充分的激励，并提供宽松的工作环境和工作条件，为企业发展提供可靠的人才保障。其次，必须建立科学的管理机制，做到人尽其才，才尽其用，只有效地利用人力资源。第三，必须留住创新人才、让优秀人才持续地为企业做出贡献，减少优秀人才的流失。对人才的尊重不应是口号，关键要落实到实际行动中。企业在培养员工对企业的忠诚度的同时，要致力于人才的提升，为员工提供施展才能的舞台，使个人价值伴随企业的成功而得到提升。(三)建立系统的培训体系从马斯洛的需求层次理论分析,员工特别是核心员工对高层次的需要比较迫切,在工作中对自我实现的要求很强,比较容易自我激励。在许多公司,员工都认为培训是公司为他们提供的最好的福利,因为培训往往是本公司或是其他公司提升的前提。因此,结合员工自身的特点,企业应适当给予其进修深造,职务晋升、专业技术研究等方面的机会,以调动他们把握知识和技术能力的积极性和主动性。从西门子多级培训制度中就可以看出建立良好的培训体系是很重要的，它从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，基本上涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培训，使得员工的知识、技能和管理能力得到不断的更新，培训使西门子长年保持着员工的高素质以与强大的竞争优势。(四)制定和建立公平的薪酬福利制度和完善的激励机制薪酬福利对员工而言非常重要,一定要建立一个公平合理的薪酬福利体制,它要达到三个要求:第一、员工的所得与组织内部同事的是公平的;第二、员工的所得与其他组织中类似工作的人的所得是公平的;第三、员工的所得公平的反映了员工对组织的投入。工作报酬永远是企业员工考虑和关心的最重要因素之一,企业实行合理的具有竞争力的工资和福利制度,应保证员工合理的经济收入与其增长,对于员工建立长期忠诚和调动工作积极性仍是起重要作用的。报酬是工作成就的一种体现,也是衡量企业公正与公平的一把尺子。激励机制作为企业人力资源管理工作的重要组成部分,它的顺利进行离不开企业人力资源管理系统框架的建立以与机制的完善。企业必须从整体战略眼光来建立整个人力资源管理的框架,并让激励机制与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。早在1993年，联想已经开始意识到解决其产权问题的重要性，他采取了管理层没要股权，要的是分红权，这样就大大的激励管理层员工并充分提高他们的积极性。之后联想又在集团内部推行员工持股计划。最后联想又采取了对员工未来的留成，这可以看成是联想的“未来激励”，这一方案的最大特点正是兼顾了企业的过去和未来，既妥善地解决了早期创业人员的历史贡献问题，又恰当地考虑了企业的发展前途，因而是一个富有创新意识，比较公平、合理的股权改革方案。(五)加强企业文化建设企业文化是企业全体员工认同的共同的价值观、企业使命,它具有较强的凝聚功能,并决定着企业的行为。企业文化建设是现代企业制度的重要