教育领导者及其管理第7章《新编教育管理学》课件 师范大学,教育经济与管理

教育领导者及其管理第7章《新编教育管理学》课件师范大学,教育经济与管理第七章教育领导者及其管理【学习目标】了解领导的涵义与主要的领导理论掌握教育领导者的决策行为、沟通行为和激励行为认识与教育领导者有关的管理制度第一节领导与领导理论一、领导的涵义领导是一个过程，不是可以一蹴而就的活动领导者要有下属，没有追随者的领导者谈不上领导领导的目的是通过影响部下来实现组织目标，影响力是领导成败的关键二、领导的权力来源权力

职位权力

非职位权力合

奖

惩专个背感法

赏

罚长人景情权

权

权权魅权权力三、领导理论的发展1．特质理论基本假设：成功的领导者与不成功的领导者具有不同的人格特质主要理论：此类研究数量庞大，结果往往是众说纷纭存在缺陷：无法通过一套实际可行的方法鉴别出各种特质，也无法将此作为划分领导者与非领导者的依据2．行为理论基本假设：影响领导效果的不是静态的领导者的特质，而是动态的领导行为主要理论：勒温的领导方式理论、俄亥俄州立大学的领导行为四分图、布莱克和莫顿的管理方格论存在缺陷：过于强调领导者自身的行为倾向，忽视环境因素对领导者工作成效的影响3．权变理论基本假设：领导的有效性取决于领导行为是否与特定的领导情景相匹配，一成不变、普遍适用的领导方式是不存在的主要理论：菲德勒的领导权变理论、豪斯的路径-目标理论、坦南鲍姆和施密特的领导方式连续统理论、雷定的三维领导理论4．领导理论的新进展转化式领导分布式领导道德领导教学领导第二节领导者的工作行为一、决策行为1．教育决策及其类型教育决策是指教育领导者为了达到一定的教育目的而对本组织未来实践的方向、目标、原则和方法所做的决定教育决策可以从多个角度进行分类2．教育决策的理论古典决策理论西蒙的决策理论垃圾箱模式【案例分析】徐校长对待工作尽心尽责，学校中的大事小情都要亲自过问，每项工作都由他个人作出决策，再交给相关人员去执行。对于徐校长的领导风格，一些教师颇有微词，在民主测评时，向上级机关反映了情况。上级领导在充分肯定徐校长工作成绩的同时，提醒他增强民主意识、转变工作方式，徐校长表示接受。新学期，徐校长的确发生了改变，所有的事情都让教师参与决策。他本以为教师不再会有意见，不料，又有教师说：“事事都要教师拿意见，还要校长干什么？！”面对教师的这番议论，徐校长茫然了——我到底还要不要让教师参与决策？思考题：为什么教师对于徐校长前后两种不同的做法都不满意？你对徐校长有什么建议？3．参与决策的模型

边际区区外认可区

有无利害关系有有没有没有有无专业能力有没有有没有

是否参与参与偶尔偶尔从不

参与程度最大有限有限没有

决策过程：

1.明确问题

2.提出备选方案

3.预测结果

4.抉择二、沟通行为1．沟通在教育管理工作中的作用沟通保证教育管理活动得以进行沟通促使不同的教育组织和教育对象之间相互了解，共同配合，以实现教育组织的目标沟通可以使各级部门及时调整计划和策略，从而避免决策失误沟通可以使教育行政部门和学校保持较高的士气和活力，以提高组织效率2．沟通的类型沟通的方法口头沟通；书面沟通沟通的方向上行沟通；下行沟通；平行沟通；斜向沟通沟通的结构正式沟通；非正式沟通沟通的功能工具性沟通；情感性沟通沟通的层次个人与个人；个人与团体；团体与团体的沟通方向的多少单向沟通；双向沟通传播媒介语言沟通；非语言沟通沟通的频率常规沟通；偶然沟通中间传递有无第三者直接沟通；间接沟通3．沟通的理论古典组织理论：信息的传递人际关系理论：意义的交换开放系统理论：人们相互间的沟通4．有效沟通的原则要使每个组织成员明确了解组织沟通的渠道和线路明确的正式沟沟通渠道必须通达每个组织成员沟通的渠道应尽可能短而直接沟通的线路应经常加以利用领导者是组织沟通的中心人物，他应具备足以胜任这一角色的才能组织正在运作时，应确保沟通线路不被打断每项沟通应该被认证，亦即对沟通者是否有权作某项沟通应加以确认三、激励行为1．激励与激励理论激励是指激发人的动机和内在的动力，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程需要心理紧张动机行为个人目标组织目标满足解除紧张、产生新的需要反馈类型特征理论组织管理策略内容型激励理论与激起、开始或最初激发动机的行为因素有关需要层级理论双因素理论ERG理论成就动机理论满足个人金钱、地位及成就的需要，激发个人的动机过程型激励理论不仅与激发行为的因素有关，而且也与行为类型的方向或选择有关期望理论公平理论目标设置理论VIE理论绩效-满意模式通过厘清个人对工作的输入、绩效表现及报酬的知觉，激发个人的动机行为改造型激励理论与增加所想要的行为之因素有关强化理论社会学习理论归因理论对于个人所想要的行为给予报酬，激发个人的动机2．教师激励的路径

（1）内滋激励每个教师都有自身的需要，这种需要会激发起一种驱力，推动教师为寻求那些能满足自身需要的东西而采取行为使内滋激励发挥效力的关键，在于发现、引导与满足组织成员的内在需求（2）外附激励物质待遇：学校要实行“多劳多得、优质优价”原则，保证分配的公平性工作条件：学校要改善教师的工作条件，包括刚性的物质条件和柔性的心理环境晋升的前景：学校要给教师更多的机会锻炼才干、展示风采，使教师看到不断向上发展的可能性3．教师激励的策略工作激励感情激励榜样激励参与激励第三节教育领导者的管理一、教育领导者的类型与领导环境学校（校长）教育行政机关（首长）

专业化

科层化二、教育领导者的角色1．管理者的基本角色人际关系角色：名义上的领袖；联络人；领导者

信息角色：监督者；传播者；发言人决策制定角色：企业家；麻烦应对者；资源分配者；谈判者

2．教育领导者的多重角色

组织管理者教学领导者人际关系促进者冲突协调者变革代理人3．教育领导者角色的新变化如果将科层领导、心理领导或技术—理性领导置于首位，那么效率就会成为学校组织的最高价值，而忠诚、和谐、道义、美、真理都算不上最高的价值。果真如此，经营一个死亡集中营和领导一所育人的学校还有什么区别？

——萨乔万尼三、教育领导者的管理制度【案例分析】阅读案例《马校长的经历》（P146），思考以下问题：为什么会出现小马现象？其根源何在？小马现象能否避免？如何避免？教育行政首长和校长的遴选标准应有哪些区别？1．管理制度体系资格制度遴选制度培训制度考核制度晋升制度薪酬制度2．校长职级制的探索

行政级别制的弊病校长职级制的兴