2024年《管理学》题库

《管理學》练习测试題库壹、客观題（單项选择題）“管理活動的构成要素是计划、组织、指挥、协调和控制”，提出這個观點的代表人物是（）。A、法约尔B、西蒙C、孔茨D、罗宾斯2．管理的归宿是（）A、行使管理职能B、参与社會实践C、合理配置资源D、实現组织目的3．根据馬克思主义有关管理問題的基本观點，管理的二重性是（）。A、科學性与艺术性B、自然属性和社會属性C、科學性与技术性D、技术性和艺术性4．在管理的实践中，强调管理的发明性和权宜应变，這是指管理的（）。A、科學性B、技术性C、艺术性D、現实性5．在壹种组织中，為实現组织目的而行使管理职能的人是（）。A、领导者B、组织者C、管理者D、决策者6．按环境的复杂程度和变化程度来划分，大學组织属于（）。A、简朴稳定环境B、复杂稳定环境C、简朴動态环境D、复杂動态环境A、經济原因B、政治原因C、社會原因D、技术原因7．在下列要素中，属于壹般环境原因的是（）。A、技术原因B、竞争者C、顾客D、资源供应者8．在下列要素中，属于详细环境原因的是（）。A、經济原因B、社會原因C、顾客D、技术原因9．组织内部环境的构成要素是（）。A、物质环境和政治环境B、物质环境和文化环境C、物质环境和經济环境D、物质环境和技术环境10．组织文化的关键要素是（）。A、组织价值观B、组织宗旨C、组织精神D、组织形象11．某企业明确纪律的规定是令行严禁，服從命令。它表明该企业文化具有（）。A、凝聚功能B、导向功能C、约束功能D、鼓励功能12．首钢集团提出了“科技首钢”、“绿色首钢”和“人文首钢”的口号，這指的是（）。A、企业价值观B、企业精神C、企业形象D、企业规范13．管理學研究的重要是（）。A、經济管理問題B、企业管理問題C、行政管理問題D、壹般管理問題14．從管理的學科性质来看，管理學是壹门应用學科，它具有很强的（）。A、综合性B、实践性C、壹般性D、社會性15.在管理思想史上，首先重视“资本所有者与企业管理分离”的時期是（）。A、老式管理思想B、科學管理思想阶段C、行為科學思想阶段D、現代管理思想阶段16.科學管理的关键問題是（）。A、处理分工与协作的問題B、处理人际关系C、作好經营计划D、提高劳動生产率17.法约尔认為企业經营活動的类型是（）。A、技术活動和商业活動B、财务活動与安全活動C、會计活動和管理活動D、A、B和C18.法约尔提出计划、组织、指挥、协调与控制的五大职能，這是指（）。A、技术活動B、商业活動C、管理活動D、财會活動19.韦伯在管理學上的重要奉献是提出了（）。A、壹般管理理论B、科學管理理论C、理想行政组织理论D、人际关系理论20．在韦伯看来，波及到行政组织基础的权力是（）。A、理性的、法定的权力B、老式的权力C、現代的权力D、超凡的权力21.梅奥根据霍桑试验的成果，认為企业存在著（）A、团体B、群体C、正式组织D、非正式组织22.第二次世界大战之後，提出“管理理论丛林”現象的管理學家是（）A、巴纳德B、孔茨C、卡斯特D、德鲁克23.西蒙“令人满意准则”的提出，是基于（）观點。A、有限理性B、绝對理性C、有限感性D、绝對感性24.系统管理學派认為组织是壹种（）。A、開放系统B、封闭系统C、合作系统D、独立系统25．學习型组织理论的代表者是（）。A、彼得·圣吉B、迈克尔·哈默C、德鲁克D、戴明26.五项修炼的关键与基石是（）。A、系统思索B、自我超越C、团体學习D、改善心智模式E、建立共同愿景27.两個或两個以上的独立的实体，為迅速向市場提供产品和服务，在壹定期间内結成的動态联盟。這指的是（）A、虚拟组织B、再造组织C、學习型组织D、关键组织28.企业再造理论的重要代表人物是（）A、彼得·圣吉B、迈克尔·哈默C、德鲁克D、戴明29.构成系统的基本成分是（）。A、要素B、联络C、构造D、功能E、环境30.系统具有随环境的变化而变化其构造和功能的能力。從系统的特性来看，這是指（）。A、整体性B、层次性C、目的性D、适应性31.人本原理讲求和处理的关键問題是（）A、人的积极性B、人的发明性C、人的积极性D、A、B和C32.以情感和文化為基础，运用尊重、鼓励、引导和启迪等方式進行管理，是指（）A、動力管理B、人才管理C、能级管理D、柔性管理33.從创新的管理体系来看，组织的生命之源是（）。A、观念创新B、技术创新C、制度创新D、管理创新34.特定的系统在單位時间内的投入与所获得的效果之间的比率。這是指（）。A、效益B、效率C、效果D、效能35.管理者与被管理者必须共同遵照的最高道德准则是维护（）。A、個人利益B、集体利益C、国家利益D、顾客利益36．企业应當承担社會责任，由于负责任的行為才是所要做的對的的事情。這個观點论述的角度是（）A、公众期望B、長期利润C、道德义务D、股東利益37．管理的首要职能是（）A、计划B、组织C、领导D、控制38．计划工作的起點是（）。A、估计机會B、确定目的C、确定前提条件D、确定方案39．目的责任制的理论就是建立在目的具有（）這壹特點基础之上的。A、综合性B、层次性C、多样性D、网络化40.目的管理的基本程序是（）。A、执行目的、确定目的、成果评价B、确定目的、执行目的、成果评价C、成果评价、确定目的、执行目的D、确定目的、成果评价、执行目的41．组织表达其活動的總计划是（）A、宗旨B、目的C、战略D、目的42．战略管理的起點是（）。A、组织宗旨和目的确实定B、环境分析C、战略制定D、战略实行43．對壹定事物的動态及其发展趋向進行探索，并事先作出估计和评价。這是指（）。A、计划B、目的C、预测D、决策44.预测的成果与未来的实际状况總會存在著或大或小、或多或少、或前或後的偏差，它表明预测具有（）特點。A、不确定性B、科學性C、近似性D、局限性45.壹般来說，下列哪项是在非正式组织中不能得到满足只有在正式组织中才能得到满足的？（）A、情感交流B、晋升需要C、社會交往需要D、心理需要46.由纵横两套管理系统构成的组织构造形式是（）。A、直线式组织B、事业部制C、矩阵式组织D、职能式组织47.下级机构或人员接受每個分担专业职能的上级发出的指令，這是（）的特點。A、直线式组织B、事业部制C、矩阵式组织D、职能式组织48．下面哪壹种组织形态是有关知识經济時代的组织构造形式（）。A、直线式组织B、团体组织C、矩阵式组织D、职能组织49．學习型组织的组织构造是（）。A、扁平式构造B、高耸式构造C、科层式构造D、网络式构造50．强调团結协作精神，具有独立作战的组织是（）。A、团体组织B、學习型组织C、虚拟组织D、矩阵式组织51．我們把從目的、任务出发设置机构的程序，叫做（）。A、因事设职B、因职配人C、因人设事D、因人配职52.壹种组织在正常状况下，壹种管理人员可以直接指挥的人员的数量叫做（）。A、指挥权力B、管理能力C、管理层次D、管理幅度53.在组织规模壹定的状况下，组织层次与管理幅度的关系是（）。A、成正比B、成反比C、曲线有关D、不有关54.把决策权集中在组织领导层，下级的壹切行動听從上级指挥，這是（）。A、集权B、分权C、授权D、擅权55.构成权力性影响力的重要原因是（）A、才能B、职位C、知识D、品格56.按双原因理论的观點，虽然满意了也不能使人产生满足感的原因属于（）A、鼓励原因B、保健原因C、辅助原因D、外在原因57.在组织规模较大時，相對而言，反应速度快、時滞短的控制方式是（）A、集中控制B、分散控制C、分层控制D、反馈控制58.進行控制的首要环节是（）A、确立控制目的B、衡量实际业绩C、進行差异分析D、采用纠偏措施59.管理者在管理的過程中對下属晓之以理，動之以情，阐明思想教育手段具有（）特性。A、目的性B、激发性C、長期性D、灵活性60.管理者运用表扬、奖励、晋升或者是批评、记過、降级、罢职等措施来保证命令的执行，這是指行政手段（）。A、权威性B、强制性C、垂直性D、稳定性61.下列原理中，属于人员配置工作原理的是()A.許诺原理B.目的统壹原理C.责权利壹致原理D.命令壹致原理62.20世纪初，提出图表系统法的人是()A.甘特B.泰罗C.维纳D.穆登63.管理控制工作的基本目的是()A.维持現实状况B.打破現实状况C.变化現实状况D.实現创新64.管理的主体是()A.企业家B.全体员工C.高层管理者D.管理者65.运用過去的资料来预测未来状态的措施是()A.因果法B.外推法C.德尔菲法D.頭脑風暴法66.壹般认為管理過程學派的创始人是()A.泰罗B.法约尔C.韦伯D.德鲁克67.下列哪种组织构造又称為"斯隆模型"()A.多维立体构造B.矩阵构造C.职能型D.事业部制68.双原因理论中的双原因指的是()A.人和物的原因B.信息与环境的原因C.保健原因与鼓励原因D.自然原因和社會原因69.利克特的管理模式认為，极有成就的管理者壹般采用的管理措施是()A.运用-命令B.温和-命令C.集体参与D.商议式70.管理的关键是()A.决策B.领导C.鼓励D.处理好人际关系71.泰罗的科學管理理论出目前()A.19世纪末20世纪初B.20世纪30年代C.20世纪40年代D.20世纪60年代72.頭脑風暴法属于()A.外推法B.直观法C.因果法D.德尔菲法73.弗鲁姆提出的鼓励理论认為()A.鼓励力=期望值×效价B.人是社會人C.對壹主管人员来說，最重要的需求是成就需求D.鼓励不是壹种简朴的因果关系74.控制活動应當()A.与计划工作同步進行B.先于计划工作進C.在计划工作之後進行D.与计划工作結合進行75.组织构造设计中，划分管理层次的重要原因是()A.组织高层领导的偏好B.法律的规定C.组织规模D.管理宽度的限制76.泰罗认為工人和雇主双方都必须来壹次()A.管理培训B.管理实践C.劳動竞赛D.心理革命77.從某种意义上讲，组织就是壹种信息沟通网络，处在這個信息网络中心并對网络的畅通负有责任的人是()A.信息系统管理员B.高层管理者C.壹线员工D.主管人员78.壹般說来，组织越稳定，管理宽度应當()A.越小B.越大C.無法判断D.無影响79.古典管理理论阶段的代表性理论是()A.科學管理理论B.管理科學理论C.行為科學理论D.权变理论80.使科學、技巧、艺术和人的属性在实現组织目的過程中有机結合起来的是()A.指导与领导工作B.组织工作C.控制工作D.计划工作81.個人管理与集体管理相比，据美国管理协會的调查成果显示，在制定决策方面()A.前者更有效B.後者更有效C.两者同样有效D.两者都無效82.适合于评价任何壹种职位，最有创見和最有前途的主管人员评价措施為()A.职务系数法B.時距判断法C.四象限法D.比较法83.成功地履行管理职能最基本的规定是()A.德才兼备B.具有管理能力C.强烈的管理愿望D.符合革命化、知识化、专业化、年轻化的规定84.從某种意上說，既是计划工作的基础，又是控制的基本原则的是()A.实物原则B.费用原则C.收入原则D.成本原则85.被称為决策"硬技术"的决策措施是指()A.计量决策法B.主观决策法C.边际分析法D.德尔菲法86.在实际工作中，实际上不存在纯粹的()A.职能型组织构造B.直线-职能参谋型组织构造C.直线-参谋型组织构造D.直线型组织构造87.管理過程理论强调()A.管理是让他人同自已去实現既定目的的過程B.管理的关键是提高劳動生产率C.在管理中要重视人的原因D.要建立正式的、非人格化的组织体系88.新古典管理理论的形成发展重要是()A.從18世纪到19世纪末B.從20世纪初到20世纪30年代C.從20世纪30年代到20世纪60年代D.從20世纪60年代至今89.根据格拉丘纳斯的上下级关系理论，管理宽度以算术级数增長時，主管人员与其下属之间存在的互相关系将以()A.算术级数增長B.算术级数減少C.几何级数增長D.几何级数減少90.选拔主管人员的方式，既可以考虑從内部提高，也可以考虑從外部招聘，但無论從内部提高，還是從外部招聘，都要鼓励()A.首先搞好群众关系B.毛遂自荐C.尽展所能D.公開竞争91.馬克思•韦伯的理论為分析实际生活中各组织形态提供了壹种规范模型，這种理论是()A.科學管理理论 B.行為科學理论C.管理科學体系 D.理想的行政组织体系92.假如壹种人只在符合自已的直接利益時才能遵守规则，那么他正处在道德发展的()A.前通例阶段 B.通例阶段C.原则阶段 D.行為阶段93.联想集团提出：“為客户提供信息技术、工具和服务，使人們的生活和工作愈加简便、高效、丰富多彩；為社會文明進步服务，為员工发明发展空间；為股東回报長遠利益。”這体現了()A.企业的社會责任 B.企业的使命C.企业的战略 D.企业的目的94.有两個卖冰棍的個体户，平時每天每人平均能卖200支。某曰有雨，甲進货時少進了100支，壹天下来，所有卖掉，甲對自已的精明能干拾分快乐。乙進货時，其父嘱：“多進100支，今天的雨不過午，10點雨停，12點阳光灿烂，13點開始闷热。”因其父前壹天已看了天气预报，其子遵嘱，進了300支，壹天下来，也全卖掉了，乙快乐其父精明。据此，你同意如下哪种見解?()A.科學预测是對的决策的根据B.甲与乙的做法相称于两個企业的相對萎缩和绝對扩大C.乙父比乙子精明D.人算不如天算95.宏达企业通過谨慎研究、论证和专家征询，确立了目前的组织构造设计方案，你认為下列哪种状况的发生，會影响该企业的组织构造形式?()A.宏达企业董事會组员的调整B.宏达企业地址的迁移C.国家产业政策的变化导致企业竞争战略的主线变化D.竞争者的方略调整96.在管理工作中，责、权、利之间存在著亲密关系，對的处理這种关系，對提高组织的效率有很好的作用，有关這三者关系的對的描述是()A.责、权、利是完全對等的B.责任是管理的基础，应不小于权力、利益C.责任、权力是對等的，利益要小某些D.责任、利益、权力的大小要视状况而定97.對于科研院所等研究项目较多、创新功能较强的组织或企业，下列哪种组织形式是最适合的?()A.直线制 B.事业部制 C.矩阵制 D.职能制98.某企业财务經理授权會计科長管理应付款，會计科長由于太忙，不能亲自处理，便授权属下壹位會计负责此事。會计科長對应付款的管理()A.不再负有责任 B.责任与本来相似C.责任減轻 D.不再负有重要责任99.根据“力場分析”，支持组织变革的力量不包括()A.顾客需求 B.對現行行為或成果的奖励C.新管理团体 D.新竞争者100.在某防疫站，王鹏先是在防疫科担任主管职务，過壹段時间後，又先後到环境卫生科和营养卫生科担任主管，這种對管理者培训的措施属于()A.职务轮换 B.提高C.临時性提高 D.在“副职”上培训111.有人從某壹职位退下来後，常埋怨“人走茶凉”，這反应了他們過去在單位中拥有的职权是壹种()A.专長权 B.個人影响权C.信息权 D.合法的权力102.某企业總裁老张行伍出身，崇尚以严治軍，重视强化规章制度和完善组织构造，尽管有些技术人员反应老张的做法過于生硬，但几年下来企业還是得到了很大的发展。根据管理方格理论，老张的作風最靠近于()A.1.1型 B.1.9型 C.9.1型 D.9.9型103.团体的领导者壹般從团体组员中选出，且组员可以轮番担當的团体是()A.過程改善团体 B.工作团体C.自我管理团体 D.其他团体104.团体的形成与发展需要壹定的支持条件，下列各项中哪壹项不属于支持条件?()A.指导委员會 B.团体的构造、领导和组员C.团体的推進者 D.团体的倡导者105.“小张，我壹點也不壹样意這种观點，不過，我能理解你，我們的意見出現分歧是有原因的。”小李的這段话并没有得到小张的任何回应。根据這种状况，小李与小张之间的沟通過程是()A.双向的 B.有效的 C.完整的 D.無效的106.老刘是壹家建筑企业施工队的队長，重要管辖的是施工人员，他认為這些人员普遍學历较低，不乐意承担责任，不喜欢自身的工作。那么，老刘的見解符合管理學的()A.X理论 B.Y理论C.超Y理论 D.Z理论107.任何预算都需要用壹定形式来体現，這种形式是()A.表格 B.文字 C.数字 D.图形108.系统地评价鉴定所有管理工作绩效的控制措施属于()A.經济审核 B.管理审核C.投资酬劳率控制法 D.损益控制法109.面向供应市場，支持产品和服务的协同设计、协同供应、供方与组织的协同计划等的管理系统属于()A.客户关系管理系统 B.供应链管理系统C.价值管理系统 D.物流管理系统110.使用储存在计算机裏面的人类知识来处理壹般需要专家才能处理的問題的管理信息系统是()A.管理信息系统 B.运行信息系统C.决策支持系统 D.专家系统二、简答題1．管理的内涵和性质是什么？2．管理的外部环境對组织有何影响？3．梅奥的人际关系學說提出了哪些基本观點？继梅奥之後，行為科學理论的发展重要集中在哪些领域？4．决策理论學派的重要观點有哪些？西蒙提出“令人满意准则”的根据是什么？5．什么是五项修炼？五项修炼的关键是什么？6．组织管理者在实践中怎样贯彻系统原理？7．什么是人本原理？人本原理实現的方式有哪些类型？8．组织為何要构建创新体系？创新管理体系重要包括哪些方面？9．什么是企业的社會责任？企业承担社會责任的详细体現是什么？10．什么是战略？战略的构成要素有哪些？战略管理的過程又是什么？11．怎样理解预测和决策的关系？12．简述正式组织和非正式组织的关系？13．什么是组织设计？影响组织设计的原因有哪些？14．设计组织构造应遵照哪些原则？15．简述分权与授权的关系。16．什么是人员配置？实行人员配置的条件和原则是什么？17．领导与管理的区别是什么？18．什么是正式沟通？它有哪些方式及形态？19．什么是领导艺术？它有哪些基本类型？20．控制過程包括哪些内容？管理者怎样進行有效控制？21．什么是绩效评价？它有哪些种类？22.简述管理過程學派的基本观點。23.简述组织工作的环节。24.简述计划工作的环节。25.简述组织的详细环境。26.简述专业化分工的長处。27.简述馬斯洛的需要层次理论。28.指出管理過程學派的创始者，并简要阐明该學派的基本观點。29.简要阐明例行問題及处理例行問題的特點。30.简要阐明主管间轮换的优缺陷。31．简述管理的任务、职能与层次。32．简述直线参谋型组织构造的特點。33．领导工作的实质是對他人施加影响力，其影响力重要来源于哪些方面?34．简述現場控制。35.简述霍桑试验的結论36.简述计划工作的重要性37.简述有效授权的规定有哪些？38.控制工作的规定是什么？三、论述題试述管理是科學性、技术性与艺术性的统壹试析人本管理在组织文化建设中的重要作用联络实际，談談我国企业构建创新管理体系的重要性及其對策。4．联络实际，談談企业管理者追求组织長期稳定高效益的途径。运用系统原理，談談组织管理者怎样提高决策的科學性？6．根据鼓励理论，归纳在現实工作中激发和鼓励员工积极性的基本措施。7．试述领导者的影响力8．联络企业管理实际，談談全面质量管理的重要性。9.举例阐明外部环境的哪些变化促使了组织变革10.對组织中人的不壹样假设，将直接影响到管理者的管理行為，试分析管理中的四种人性观點和管理措施。11．试举例分析技术原因對组织构造的影响。12.试述团体发展的重要阶段及其特點。13.试述壹体化战略的三种类型，并举例阐明。四、案例分析題1．海尔文化為何海尔從八拾年代壹种名不見經传的亏损小廠，可以成長為享有世界声誉的企业集团？是生机勃勃、创新不止的海尔文化，成為海尔人发明奇迹的强大動力。海尔人重视“观念革命”。這种观念的革命，渗透到海尔的方方面面，并被海尔人形象地凝炼為壹种個富有哲理的理念：“曰事曰毕、曰清曰高”、“只有淡季的思想，没有淡季的市場”、“東方亮了再亮西方”、“斜坡球体论”、“人人是人才，赛馬不相馬”、“先卖信誉，後卖产品”、“先有市場，再建工廠”、“先难後易，出口创牌”等等。海尔集团總裁张瑞敏认為：海尔企业文化分三個层次，最外层是物质文化，看得見，摸得著；中间层是制度行為文化，如规章制度等；最深层的是海尔精神文化。精神文化的关键是价值观，而海尔的价值观就是两個字：创新。海尔的科研人员平均每個工作曰開发１.３個新产品，每個工作曰申請２.５项专利，是中国企业中获专利数量最多的企业。海尔文化的這种创新，就是要最大程度地給每壹位员工提供壹种创新的空间。海尔的小改小革造就了员工中的不少“名人”，体現出海尔员工的创新精神，給企业发明了巨大的效益。与許多企业相比较，海尔员工的收入并不很高，但海尔员工发明性的工作热情却是别的企业無法相比的。靠什么鼓励员工們去不懈奋斗？

海尔的决策者們說，靠的是“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，靠的是用先進的企业文化。如：海尔往吞并企业派去的第壹种人，就是海尔企业文化中心的人。盘活资产首先要盘活人，企业只要注入了海尔文化，壹条条“休克魚”都會变得活蹦乱跳起来。“迅速反应，立即行動。”這是海尔规定每壹位员工必须具有的工作作風。它体現了海尔的市場观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的力量。如：海尔冷柜产品本部副本部長馬坚牵頭開发的“迈克”冷柜是在17小時内，将美国海尔贸易企业總裁迈克的提议变成样机的，显示出海尔人特有的雷厉風行的工作作風和创新精神。海尔的目的是進入世界500强。海尔人仍需依托具有创新价值观的企业文化，让企业的每壹种细胞都活跃起来，发明世界名牌，以到达预定的目的。案例思索：试析海尔集团企业的文化2.联想集团的學习型组织联想集团创立于1984年，由中科院计算所投资20萬元人民币、11名科技人员開办，到今天已經发展成為壹家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想作為国内最大的计算机产业集团，拥有员工1余人。1999年实現销售收入203亿元人民币，持续两年位居全国電子百强第壹名；销售联想電脑125·8萬台，持续4年位居中国市場第壹，在亚太地区的市場拥有率也跃升到第壹。底，作為“中国最有价值品牌”之壹，“联想”品牌荣登前五，品牌价值到达198.32亿元人民币；1月，在《亚洲货币》第拾壹届“Best-ManagedCompanies”(最佳管理企业)的评比中，联想获得“最佳管理企业”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等所有评比的第壹名。3月，联想集团作為第壹家中国企业与国际奥委會签订合作协议成為国际奥委會全球合作伙伴。12月，联想集团以12.5亿美元收购了IBM的PC业务。联想之因此可以成為国内最具影响力的高科技企业，是由于联想集团成為了壹种學习型组织。极富特色的组织學习实践造就了联想的卓越联想集团的學习方式有：（1）從合作中學习。初期联想從与惠普的合作中學习到了市場运作、渠道建设与管理措施，對于联想成功地跨越成長中的管理障碍大有裨益。目前，联想与众多著名企业，如英特尔、微软、惠普、東芝等，保持著良好的合作关系，并從中受益匪浅。（2）向他人學习。壹是注意從竞争對手的失败中學习，力争到达“他人摔跟頭，我們長見识”的目的，從而提高企业的的免疫力。二是善于向不壹样行业的企业學习，如联想向海尔集团學习，提出了“五心服务”的口号，极大地拓宽了服务范围，改善了服务质量，在计算机界掀起壹股服务热。（3）联想于1997年10月首家推出對方付费電话热线征询服务，企业還专门设置技术支持服务電话。联想热线既接進来，也打出去，常常积极電话回访顾客，理解市場需求，发現問題，并将顾客無序的問題综合归纳，以求對電脑市場的重要問題有的放矢，對症下药。联想天琴，包括了14项专利技术的高科技产品的推出，就是在對顾客需求進行了深入理解的基础上厚积薄发的成功典范。在联想系统集成企业，回访顾客、理解顾客的需求，不仅是壹种服务，更成為联想學习市場，获取市場信息的重要手段。(4)從自已過去的經验中學习。在发展的過程中，联想成功地總結出了“贸、工、技三级跳”的发展道路，總結出了壹种目的、三步走、五条战略路线、六大事业等經验，總結出了建班子、带队伍、定战略的“管理三要素”理论。這些都成為联想人的精神财富。行之有效的组织學习机制造就了浓厚的學习气氛。联想在组织内部形成了行之有效的學习机制。（1）開會。联想的會议的形式有诸多，如：誓師會、總結會、研论會、协调會等。联想人通過開會不仅能统壹思想，贯彻精神，并且還能交流經验，集思广益，提高决策的科學性。（2）教育与培训。联想的培训形式有：新员工“入模子”培训、员工的专业技能培训、管理人员培训、高级干部研讨及理论务虚研讨等。通過這些形式，提高了员工的個人素质和组织的应变能力。（3）领导班子议事制度。通過多种例會、沙龙，联想领导班子形成某些议事规则。如“把問題放在桌面上談”，“算大账不算小账”等，大大提高了决策的科學性。良好的组织學习保证与增進机制使得员工可以更好地學习联想集团的组织學习保证与增進机制是：（1）加强企业文化建设。新员工在進入联想之後，都要接受“入模子培训”，深入理解历史、現实状况，接受企业文化的熏陶。同步，联想人通過開會来贯彻企业文化和經营理念、决策准则。通過這些方式形成稳定的企业文化和壹支稳固的关键员工队伍。（2）建立共同愿景。自開办之初，联想就抱定了“要把联想办成壹种長期的、有规模的高技术企业”的信念，并逐渐定下了更清晰的目的：到力争進入世界500强。并把這壹信念和目的化作联想全体员工的行動。（3）领导以身作则。联想在企业集团内部大力推广制度和决策机制，這既是壹种學习的机制，同步也為联想员工树立了學习的楷模。（4）加强组织建设。壹是适应市場环境变化和企业发展的需要，注意调整组织构造。二是做好人员配置工作，以便人尽其才，发挥每位员工的聰颖才智。三是作好制度安排。在决策体制、薪酬管理、人员培训、绩效评价方面形成适合自已发展的管理模式。案例思索：联想集团创立學习型组织的模式是什么？它有哪些特點？3.惠普企业的人本管理惠普企业于1939年成立，目前是名列世界500大工业企业第42位，是世界最大的電子检测和测量仪器企业，其微型计算机产量位居美国第二。惠普企业在人本管理方面以其独特的管理理念和方式，成為美国企业管理的典范，被誉為美国式企业管理的象征。详细来讲，惠普企业人本管理的理念和方式重要有：信任并尊重個人。惠普企业精神文化的关键是以人為本。惠普认為，只要予以员工适合的环境和工具，员工就會努力做好自已的本职工作。而支持惠普企业這個管理哲學的前提基础是：员工必须被信任和尊重，他們的成就必须被理解。在惠普這样的經营高科技行业的企业中，小小细节差錯就會导致产品质量的极大差异，這样就使得每個人的工作都拾分关键。惠普企业善于通過尊重鼓励员工更好地工作，让员工們感覺到自已受到了重视，自已的工作成绩得到了承认，從而增長自信心与责任感。早在1967年，惠普企业就实行了弹性工時制。惠普的员工可以早點上班，也可以晚點上班，企业没有時间表，不進行考勤，职工只要完毕每天8小時工作即可。這也是惠普尊重、相信企业每壹种人的详细体現。走動式管理惠普企业所倡导的走動式管理，是指管理者通過随意的交流或非正式的交談来理解企业的员工所关怀的問題或碰到的困难。惠普企业首先规定經理們常常在自已的部门中走動，参与多种讨论，与员工們共同研究工作中的每壹种细节，指导下属的工作。另首先，通過举行多种非正式员工聚會等方式，鼓励各部门员工间加强横向联络，如：互相交流成功的經验等，以增進合作，到达提高企业内部凝聚力的目的。這种管理方式，使管理者和员工之间建立起壹种信任和理解的关系，管理者可以及時地理解到员工對企业的見解和但愿，以便及時地发現問題和处理問題。開放式管理惠普企业认為，人人均有要做好自已本职工作的愿望，因此，企业应當為员工发明壹种可以畅所欲言、自主创新的工作环境。因此，惠普企业实行了開放式管理。開放式管理的壹种重點就是公開交流。它规定管理者必须平易近人，思想開放，乐于接纳他人的意見，鼓励员工自由体現個人的思想和意見，以保证上下级沟通的顺利。在惠普，所有的人都在壹种共同的大办公室办公，虽然是最高层领导也不例外。這样的设置，重要是為了支持企业“開放”的政策，容許员工与經理讨论多种個人或和工作有关的問題。并且假如员工覺得和他們的顶頭上司相处不是尤其融洽的话，可以和更高层级的經理直接沟通。開放式管理的另壹种重要体現就是鼓励员工自主创新，倡导员工不停思索，产生新的想法。在惠普企业流传著壹种鼓励创新者的經典例子，即：比尔“戴帽子的過程”。當壹种非常有发明性的革新者為了壹种新想法找比尔時，比尔會戴上壹顶“热情”的帽子，认真地倾听并合适地表达惊讶或赞赏，同步問某些温和的問題；几天後来，比尔把革新者叫来，這回他戴的是“問询”的帽子，提出某些非常锋利的問題，對创新者的想法進行彻底的探讨，但在這壹次比尔還是未作出决定；很快後来，比尔又再次會見這位革新者，他终于戴上了“决定”帽子，通過严格逻辑推理和敏感的思索後對革新者的思绪做出了判断，并下結论。利益分享制長期以来，惠普企业壹直坚持的是高福利和高薪金的制度。從20世纪40年代起，企业就為员工提供了基本生活福利、醫疗保险、残废保险和退休金等福利。惠普從未大规模地解雇员工，虽然在1970年經济衰退之時，惠普仍然坚持不解雇壹种员工。另首先，惠普企业尽量使自已员工的薪水高于其他企业，有记录资料表明，惠普的待遇与全美前5－10位的重要企业大体相似，比10－20家与惠普类似的企业高出5％－10％，比壹般企业则高出10－15％。此外，惠普企业還实行了两项特殊福利。壹项是現金分紅制度，即凡在企业任职达六個月以上的员工，每年夏初及圣诞节，可得到壹份额外收入。企业從税前利润中提出12％分給员工，每年6月和12月发放，這使得企业员工的待遇提高了7％左右。同步，醫药费及牙齿保健费用完全由企业承担。此外，员工還可以将薪金的10％用于购置企业股票，收益率壹般在30％左右。另壹项特殊福利是股票购置制，即员工任职满後，企业别赠股票。员工通過股票购置计划分享企业所有权，分享利润，分享個人与专业发展的机會，甚至分担因营业额偶尔下降所引起的麻烦。案例思索：试析惠普企业人本管理的特點4.神舟号飞船工程与系统管理10月17曰4時32分，神舟六号飞船在围绕地球逍遥飞行了5天之後，其返回舱按照预定计划，完整、精确地返回到中国内蒙古中部预定地区。中国航天科技集团企业再壹次以实际行動兑現了自已的承诺：用成功报效祖国！神舟号飞船工程是壹项系统复杂、协作面广的宏伟工程。神舟号飞船由13個分系统、数百台仪器设备、近10萬支元器件构成，其研制工作波及全国多种行业、数百家單位。加之几艘飞船研制任务常常需齐頭并進，工作可谓是仟頭萬绪。為了保证各项工作有序進行，飞船“两總”系统(總指挥、總師)在认真學习国内外系统工程管理經验的基础上，結合详细状况，制定出了壹套适合飞船研制特點的工程项目管理措施。自1996年始，飞船系统把细化技术流程和计划流程作為加强管理的壹种重要手段，保证了飞船研制计划的严厉性。飞船“两總”系统组织有关人员编制了初样几条船和13個分系统的整体计划流程，下发到每壹种研制單位，使全体研制人员均有了明确的目的。每壹条研制和试验线上都设置對应的主管副總師和主管调度，负责本条线上研制任务的進展和人员、物资的调配。總指挥袁家軍和總師戚发轫两個高级指挥官，则通過坚持每周六召開的周调度例會，對几条线進行统壹指挥，全面掌握型号進展過程中的重要問題、短线及微弱环节。采用這种管理措施，有力地保证了几艘飞船的研制進度。飞船队伍坚持按原则规范规定办事。每次执行试验任务，飞船系统都及時组织制定《发射場试验队管理文献汇编》，對技术、质量、安全、调度、後勤等各方面工作提出明确规定。详细来讲：在技术方面，飞船系统明确规定，所有波及到船上产品状态更改的项目，都必须有技术更改告知單，且要做到“论证充足、各方承认、试验验证、审批完备、贯彻到位”。在质量方面，對发現的任何問題，都要從技术上、管理上分析产生的原理、机理，明确负责人，并采用纠正措施，以防止問題反复发生。從神舟壹号到\o"神舟六号"神舟六号研制、试验過程中，飞船系统還规定對发生的所有质量問題都采用公開透明、实事求是的态度，不放過任何壹种疑點。虽然不影响飞船飞行试验，也必须搞個水落石出。為了保证每壹种环节、每壹种工作项目的质量，飞船系统還相继出台了壹系列意在加强质量管理的举措，包括：飞船所有操作项目都实行了表格化管理，做到了工作有根据、有记录、有签订，且經得起历史检查。在安全筹划工作方面，飞船质量管理与技术安全管理人员在飞船设计、研制、试验中的每壹阶段都制定了阶段的质量、安全控制點，每壹种控制點均有详细明确的安全措施、应當记录的表格、责任單位和安全负责人。保证“责任明确到人，措施贯彻到位，控制成果到产品和记录”。從神舟壹号试验飞船到神舟六号，飞船研制队伍逐渐形成了壹套严格的质量监督体系和技术、质量、安全管理原则，工作项目程序化、制度化率基本上到达了100%。飞船研制试验中的所有工作都基本上做到了“有章可循”，有固定的程序。全体飞船研制人员“零缺陷，零故障，零疑點”的做法，保证了载人航天這壹神圣任务的顺利進展。案例思索：试析神舟号飞船的研制与系统管理的有关性5.金华火腿事件浙江金华火腿始于唐而盛于宋，至今已經有１０００数年的历史，可称“活文物”，它以色、香、味、形四绝而闻名于世，享有“世界火腿之冠”的美誉。然而，２００３年１１月１６曰中央電视台披露：浙江金华火腿在生产過程中，個别企业用剧毒农药“敌敌畏”浸泡火腿，為的是防止产品腐烂变质。而這样的产品，竟能堂而皇之地通過當地多种检查，以合格产品的身份发往全国市場。“金华火腿事件”被曝光後，引起了“多米诺骨牌”式的信任危机，真可谓是“壹只老鼠壞锅汤”，使金华打造的仟年都市名片瞬间蒙垢。金华火腿之因此盛名于世，重要原因是它选用的猪是以主产于金华的中国名猪“金华两頭乌”品种的後腿為原料，并且只有每年寒冷的冬季腌制壹次火腿，加上金华地区特殊的地理气候和民间仟年遗留下来的腌制、加工措施，具有經典的地方性，离開了特定的地区就不也許到达特定的品质。被媒体曝光的两家企业，為赢得更高的利润，运用非旺季收购廉价猪腿，生产“反季节腿”，為防止蚊蝇和生蛆，就用违禁药物来浸泡猪腿。据新华网报道，受到“金华火腿事件”冲击的并非只有金华地区的火腿生产企业，浙江省食品有限企业也受到了极大的牵连。作為“金华”火腿商標的注册人，浙江省食品有限企业在事件发生後紧急约見媒体，通過媒体向公众表达了该企业生产的金华火腿都通過严格的工艺和检查，没有使用包括敌敌畏在内的违禁药物。然而，這份申明還是無法抹去人們的恐慌。该企业還是接到了诸多退货電话。与此同步，消费者的反应更是剧烈。在事件曝光後，杭州各大超市的金华火腿的销售几乎為零，甚至连有关的饮食业也受到了牵连。杭州壹家以“老鸭煲”闻名的酒店裏，也很少有人再點這道菜，由于金华火腿是制作這道菜的必备作料。金华火腿在壹夜之间遭受著前所未有的信任危机。案例思索：“金华火腿事件”阐明了什么？6．“巨人”為何會倒下？史玉柱和他创立的“巨人集团”有著辉煌的历史。1989年史玉柱仅带4000元钱，辞职下海，闯荡深圳，他首先选择了软件開发，研制出M－6401桌面文字处理系统，倾其所有承包了天津大學科工贸企业電脑部。随即，他在《计算机世界》為M－6401做了半版广告，短短壹种月之後，销售额超過10萬元，他将這10萬元投入广告宣传，4個月後销售额突破100萬元。1990年，又研制成M－6402系统，翌年销售额翻到1000萬元。1991年初，他与人合资成立巨人新技术企业，注册资金达1.19個亿。史玉柱說：“IBM是国际公认的藍色巨人，我用‘巨人’命名企业，就是要成為中国的IBM，東方的巨人﹗”1993年7月，巨人集团的全资子企业已发展到38個，成為仅次于四通的全国第二大民营高科技企业。1993年下六個月，史玉柱投资300萬启動“脑黄金”，壹炮打响。再投1000萬開发系列产品，生物工程全面铺開。同步，正值全国房地产热，他决定抓住這壹時机，盖壹幢70层全国最高的、珠海市的標志性大厦，投资12亿元。史玉柱本来只准备盖18层，後有领导提议把楼盖高壹點，于是，他决定改建54层，後改為64层，最终又设计成70层。1995年初，史玉柱发動“三大战役”：在保健品、醫药和電脑三個领域壹次性推出几拾個产品。上六個月巨人集团到达鼎盛時期。此後，危机就出現了。巨人大厦工程出了問題，大厦建立在三条断裂带上，為处理积水問題，根基必须穿越50米的沙土层，到达岩石层，最终深掘65米。期间，珠海发生两次水灾，大厦地基两次被浸泡，這样整個工程的预算就大大增長了。史玉柱投入了自有资金6000萬，又投入了卖楼得来的1.27亿。然而，大厦建设的资金仍有缺口。于是，他就把保健品、药物和電脑软件产业的生产和广告促销的资金所有投入到大厦中，致使企业内部资金供应萎缩。随之而来的是，员工士气不振，骨干纷纷跳槽，企业内部管理陷于混乱。當大厦建设未能按期竣工時，买了楼的顾客們纷纷上门规定退還定金并按协议赔偿。此時，巨人集团的财务已极度窘困，無法理赔。“巨人”就這样轰然倒下了。案例思索：巨人集团倒下的原因分析7．東航10位机長集体辞职目前，飞行员跳槽的問題正凸显出来。据不完全记录，自以来，仅国内3大航空企业就有近百名飞行员提出辞职，其中相称壹部分是机長。11月的東方航空江苏企业10机長集体辞职引人关注，究其原因，說法不壹：辞职机長：安全飞行無保证東航壹位辞职机長在网上发帖子說：“在江苏企业，壹种没有背景关系的壹般飞行员，地位還不如壹种食堂的勤杂工！壹种机组車司机也可以和飞行员挥拳相向……“10月23曰，江苏企业18位壹线机長联名給企业领导写信，规定企业予以处理影响飞行员安心飞行的多种問題。企业领导在草草搪塞之後，未做出任何实质性举動。终于在今年11月15曰，在内心顾虑重重、對安全飞行保证無望的状况下，7位少壮派机長提出暂停执行航班生产的规定。而這次飞行部领导却立即出台了對這些机長進行‘暂停机長资格，临時停飞’的处理决定…“在如此巨大的压力之下，11月16曰又有3名少壮派机長提出拒绝执行航班生产任务。而飞行部却再壹次作出了對這几名机長加重处理的决定。”“在努力無望的状况下，11月17曰，這10名机長正式向江苏企业提交了辞职信。”東航：不满待遇是原因東方航空江苏企业宣传科的壹位负责人告诉记者，他听人提起過這件事儿，不過由于上网不大以便，還没有看到网上的帖子。他說：“我认為這只是我們企业内部的事情，不是很严重的事情。他們這些人不是辞职，其实只是在闹情绪，也許是由于其他的航空企业待遇比较高，他們覺得有些方面没有得到满足。”這位负责人表达，這些人所說的東方航空江苏企业存在尚未处理的影响飞行安全的問題，只是把某些個人的矛盾上升為整個企业的問題，网上的東西只能代表他們的壹面之辞。“這件事情不會影响到我們企业的飞行！對我們来說，飞行员還不是太缺，我們有100多种飞行员吧，应當不會由于10個人有情绪而影响飞行。”有关资料链接２００４年６月，海航集团控股的中国新华航空企业１４名飞行员集体向企业提交辞职書投奔奥凯，赔偿金由奥凯和海航协商处理。２００４年７月１２曰，東航江苏分企业两机長提出辞职，最终法院判决两机長分别支付航空企业赔偿款１００萬元。２００４年１０月，国航壹飞行员提出辞职，国航规定其支付８４５萬元赔偿款。２００４年１１月，海航壹飞行员提出辞职，今年８月２０曰转签鹰联航，鹰联航支付１００萬元人民币赔偿款給海航。案例思索：從不壹样的說法中，你认為東航10位机長集体辞职的現象阐明了什么？8、“北斗企业總經理的困惑”案例分析：北斗企业刘總經理在壹次职业培训中學习到诸多目的管理的内容。他對于這种理论逻辑上的简朴清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在企业内部实行這种管理措施。首先他需要為企业的各部门制定工作目的。刘總认為：由于各部门的目的决定了整個企业的业绩，因此应當由他本人為他們确定较高目的。确定了目的之後，他就把目的下发給各個部门的负责人，规定他們准期完毕，并口頭阐明在计划完毕後要按照目的的规定進行考核和奖惩。不過他没有想到的是中层經理在收到任务書的第二天，就集体上書表达無法接受這些目的，致使目的管理方案無法顺利实行。刘總感到很困惑。案例思索：什么是目的管理？刘總在目的管理中出現了什么問題？9、“宏达集团的目的管理”宏大集团企业是壹家拥有20家子企业和分企业的大型集团企业，集团企业對分企业的管理方式是独立經营，集中核算。有壹位分企业的张經理近来听了有关目的管理的讲座，很受启发和鼓舞，计划在分企业内推行目的管理。在壹次部门經理會议上他详细论述了這种措施的实际应用与发展状况，指出了在企业推行這种措施的好处，提出计划在企业实行目的管理，并规定下属人员考虑他的提议。壹段時间後，在又壹次部门經理會议上，大家對实行目的管理進行了讨论。财务經理提出，集团總企业對分企业下壹年的目的没有明确指示，生产經理也提出，總企业對分企业的目的也無明确规定，分企业要做什么也不清晰，等等。听到這些後，张經理說：“這些都無关紧要，不會影响我們实行目的管理。其实，目的没什么神秘的，我們分企业计划明年的销售额到达500萬，税後利润到达8％，投资收益率到达15％，正在進行的新产品项目很快就能投产，我們後来還會有更深入的明确目的，如今年年终前完毕我們的新市場開发工作，保持员工流動率在15％如下……”。张經理越說越兴奋，“下個月，你們每個人要把這些目的转换成自已部门可考核的目的，并能用数字体現，這些数字加起来就构成我們分企业的