第21讲 供应链运作的协调管理

湖南涉外经济学院管理学院一、供应链协调问题的几种表现形式二、提高供应链协调性的方法三、供应链的激励机制四、供应契约五、几种常见的供应契约1供应链协调管理湖南涉外经济学院管理学院实例：供应链运作缺乏协调的损失2001年4月16日，思科公司引以为豪的供应链发生了“大事故”——它发布警示性公告，称不久将报废价值25亿美元的过剩原材料。这个数字相当于思科当季销售额的一半，是美国商业史上金额最大的一次库存注销。错误的激励手段——奖励迅速交货的供应商。这使得供应商有极大的动机建立缓冲库存，而毫不考虑思科的真实需求。到了最后，思科已经无法迅速截断供应渠道中源源不断的原材料和半成品供应，只能采取“壮士断腕”的措施。给所有企业上了一课：对供应链合作伙伴采用激励措施时一定要慎重再慎重。湖南涉外经济学院管理学院如果对供应链成员的激励措施（incentive）是合理和协调的，即业务往来的风险、成本和收益在整个供应体系内得以公平地分摊，供应链就能有效运作。反之，就无法使供应链达到最优化。事实上，激励手段不合理、不协调常常是导致库存过剩、缺货、预测错误、销售投入不够，甚至客户服务水平低劣的原因。湖南涉外经济学院管理学院一、供应链协调问题的几种表现形式供应链中的“需求变异放大”现象曲棍球棒现象双重边际效益物料齐套比率差的现象4湖南涉外经济学院管理学院一、供应链协调问题的几种表现形式（一）供应链中“需求变异放大”现象1、供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象502000400060008000零售商配送中心制造商供应商时间湖南涉外经济学院管理学院2、“需求变异放大”现象的原因需求预测修正当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大现象产品定价销售策略导致订单规模变动性增强批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模，引起供应链上各阶段库存尤其是安全库存的增加批发、预购、促销等因素引起的价格波动，使库存成本小于由于价格折扣所获得的利益大批量订购由于订单处理成本及运输的固定成本很高，同时供应商提供的批量折扣的优惠，下游企业可能大批量订购产品，可能导致订购量大大超出需求扩张量。6湖南涉外经济学院管理学院2、需求变异放大现象的原因（续）补货供给期延长补货企业发出订单时，会将两次供货期间的需求计算在内，需求变动的不确定性导致订单的变动性很大需求变异放大现象随补货周期的延长而放大配给和短缺之间的博弈高需求产品在供应链中处于短缺状态时，用户为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求。需求一旦降温则造成需求变异放大现象7湖南涉外经济学院管理学院（二）曲棍球棒现象1、在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球(Hockey-Stick)现象曲棍球棒现象对企业的生产和物流运作都非常不利，在期初生产和物流能力被闲置，但是在期末又会形成能力的紧张甚至短缺80500001000001500002000002500003000001-282-253-254-225-206-177-158-129-910-711-412-212-3020062005图4-22005年、2006年公司全年每日销售出库量变化趋势图一、供应链协调问题的几种表现形式湖南涉外经济学院管理学院曲棍球棒现象（续）2、曲棍球棒现象的原因公司对销售人员的周期性考评及激励政策公司为了促使经销商长期更多地购买，普遍采用一种称之为总量折扣(Volumediscounts)的价格政策3、曲棍球棒现象对公司运营的影响公司的库存费用比需求均衡时高很多

公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初闲置，而在期末拼命加班也处理不完增加加班和物流费用，工作人员差错率增加终端客户流失增加了供应链的总成本及供应链成员的经营风险9湖南涉外经济学院管理学院（三）双重边际效应1、双重边际效应（Doublemarginalization）是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象2、企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致，是造成“双重边际效应”的根本原因3、实现供应链的协调是解决双重边际效应的关键供应链的协调要以实现双赢或多赢为目标。供应契约(SupplyContract)是一种能够实现供应链协调的有效机制10一、供应链协调问题的几种表现形式湖南涉外经济学院管理学院零售商、制造商、供应链的利润差异

零售商制造商供应链￥50,000￥-30,000￥-10,000￥10,000￥30,000￥50,000￥70,000￥90,000￥110,000￥130,000￥150,0004006008001000120014001600订货量期望利润图3-4湖南涉外经济学院管理学院（四）物料齐套比率差现象基于分布式的供应商供应模式零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系基于分布式的供应商供应模式存在的问题供应商投资巨大后期管理成本高导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系供应商各自为政而导致的严重缺料的现象12一、供应链协调问题的几种表现形式湖南涉外经济学院管理学院二、提高供应链协调性的方法（一）缓解“需求变异放大”效应的方法（二）缓解曲棍球棒现象的方法（三）缓解物料齐套比率差的方法13湖南涉外经济学院管理学院（一）缓解“需求变异放大”效应的方法1、提高供应链企业对需求信息的共享性2、科学确定定价策略3、提高营运管理水平，缩短提前期4、提高供应能力的透明度5、建立合作伙伴关系14湖南涉外经济学院管理学院（二）、缓解“曲棍球棒”现象的方法1、天天低价2、采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式3、对不同的经销商采用不同的统计和考核周期4、与经销商共享需求信息和改进预测方法5、公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案6、延长考核周期可以减少“曲棍球棒”现象出现的频率7、缩短考核周期可以减小出库波动的幅度15湖南涉外经济学院管理学院（三）缓解物料齐套比率差的方法基于集配中心的运作模式集配中心负责制造装配厂商所需原材料等物料集中统一采购、运输并中转入库集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输（拆箱、拼箱业务）集配中心负责将集中采购入库的原材料、零部件等根据制造装配厂商的需求计划进行拣选、组装并准时配送到生产线的各个工位伯灵顿全球（BAXGLOBAL）、UPS等第三方物流集配商专注于提供集配中心服务16湖南涉外经济学院管理学院（三）缓解物料齐套比率差的方法基于集配中心的运作模式集配中心负责制造装配厂商所需原材料等物料集中统一采购、运输并中转入库集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输（拆箱、拼箱业务）集配中心负责将集中采购入库的原材料、零部件等根据制造装配厂商的需求计划进行拣选、组装并准时配送到生产线的各个工位伯灵顿全球（BAXGLOBAL）、UPS等第三方物流集配商专注于提供集配中心服务17湖南涉外经济学院管理学院缓解物料齐套比率差的方法（续）基于集配中心的供应链协同运作模式18供应商Supplier供应商Supplier供应商Supplier制造商Manufacturer库存信息补货实现库存信息补货实现库存信息补货实现JIT集配中心Supply-hub湖南涉外经济学院管理学院案例分享戴尔的物料保姆承担戴尔中国客户中心大部分物流工作的波灵顿公司（BAX）原本是家美国公司，2005年11月被德国铁路收购。德国铁路是欧洲最大的铁路公司、第一大内陆运输公司，也是全球第二大空运和第三大海运公司。

戴尔引入BAX，形式上看是增添了一个中间环节，实则是一次专业分工。像戴尔一样，需要全球采购的跨国企业对物流的要求特别高，需要系统化的仓储、通关、以及全球畅通的运输服务能力等，这些都不是戴尔和供应商擅长的，将其外包给专业的有实力的物流公司有利于提高整体效率。

湖南涉外经济学院管理学院走进BAX厦门公司的库房，宽阔的仓库中几个工人开着叉车在搬运货物，加上其他工作人员和保安也就十来个人。公司总经理黄澍铮说，这个仓库是专门为戴尔量身定做的，仓库分为两层，没有一部电梯，高达12.5米的6层货架在国内数一数二，仓库内还辟有3000多平米的空调库房。走出库房时，记者经历了一次类似机场的安检，总经理也未能豁免。“库房里存放着数亿美元的货品，安全面前人人平等。”

湖南涉外经济学院管理学院BAX厦门公司戴尔订单以两小时为周期20分钟下载订单数据电子报关按订单种类、数量拣货清点核实包装放到仓库门口的卡车上送至戴尔生产线入口还要留30分钟给戴尔仓库完成所有业务的时间不能超过70分钟湖南涉外经济学院管理学院BAX厦门公司上游供应商信息时间：凌晨三四点内容：戴尔购买清单、BAX接到供应商的发货清单、现有库存情况查看库存信息戴尔BAX物流管理平台采购员查看库存情况订单相关数据每半个小时给戴尔生产线发一次，每天给戴尔采购人员发两次海关随时监管货物进出海关在BAX设有终端，每次先打印出门条，相当于电子报关，再每周集中一次填表报关。湖南涉外经济学院管理学院此外，BAX还不断缩短提货时间，从领提单、税区打单、报关、报检、机场提货，直到点货入库，最快可在半个工作日内完成。高品质的专业化服务确保了戴尔生产线能够按单连续生产，发挥最大产能。湖南涉外经济学院管理学院VMI是利润中心。戴尔购买零配件的时间是从BAX仓储出门算起的，在此之前，货物所有权属于供应商。也就是说从出门的那天开始计算付款周期，通常付款周期从30天到60天不等，取决于与不同类型的供应商的合约。由于戴尔是按单生产，当戴尔向BAX下单时，用户的钱已经到账。财务管理上有一项指标叫做现金转换周期（CCC），它等于应付账款时间-应收账款时间-库存时间。对于戴尔来说，库存时间为零，前两项计算结果则为负值。戴尔2006财年报道公布的CCC为-37天。这意味着戴尔不仅不需要自筹流动资金，而且还有大量的现金可以自由支配37天！戴尔的金融子公司DellFinance负责这项投资。戴尔对这项投资策略非常谨慎，必须投资于最高信用等级的金融机构，因为在产品尚未运到客户时，理论上说，这笔钱的所有权还属于用户。

湖南涉外经济学院管理学院三、供应链的激励—解决双重边际效应（一）供应链激励问题的提出——

传统供应链合作机制存在的问题制造商零售商消费者批发价

图3-3由一个制造商和一个零售商组成的供应链需求量（件）需求概率密度3000.004000.015000.046000.107000.208000.259000.221,0000.121,1000.051,2000.011,3000.00表3-1市场需求概率分布

湖南涉外经济学院管理学院（一）供应链激励问题的提出假设：制造商生产成本：50元/件；出厂价：135元/件；市场零售价格：200元/件；产品残值：10元/件,26零售商制造商供应链￥50,000￥-30000￥-10000￥10000￥30000￥50000￥70000￥90000￥110000￥130000￥4006008001000120014001600订货量期望利润制造商50135200零售商成功销售10滞销湖南涉外经济学院管理学院（一）供应链激励问题的提出（续）供应契约供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，提高整条供应链的绩效契约有效除了要拥有良好的协调条款和利润分配条款，能提高供应链的利润之外，还需要契约条款易于管理和操作2