第二讲 计划职能

计划PLANNINGAgoodbeginningisahalfgone.我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”“凡事预则立，不预则废”Ifyoufailtoplan，youplantofail。步步为“赢”的计划人的一生工作时间=（60-25）*250天*8小时=70000小时管理=学习+工作+休闲

善于计划不仅能有效地掌握管理的要领，灵活地解决问题，并能感受到计划的乐趣，而且能够在管理中体会到计划的价值。

5PDCA管理循环管理的对象是人和事！对人的管理要艺术化，对事的管理要科学化！！主任对我们是不错！但我觉得工作安排不合理！APDC计划执行查核改善确定目标选择策略制订计划状况共有分配工作资源协调控制进程发现问题找出原因解决问题调整差异重建基准计划的定义时间、人力、金钱对目标和战略达成一致（Agreement）或进行调整，并划拨资源（Resources）的过程（Process）成果

统一行动持续的决策行动计划职能的核心任务是要回答：5W1H

计划的作用PlanningisEnvisioningtheFutureandMakingitHappen.指明方向澄清目标建立评估标准启发行动预测变化力求经济合理利于有效控制计划的类型10计划内容专项计划综合计划广度计划的类型管理职能生产计划营销计划财务计划时间长短长期计划中期计划短期计划内容宗旨目标规划预算明确程度指导性计划具体性计划战略计划战术计划按计划制定的层次：

战略计划：由高层管理者主持制定，其时间跨度较大，对组织影响是深远的，并且涉及的职能范围广。

战术计划：由中层管理者负责制定，往往时间跨度不是很大，且较战略计划要具体，涉及的范围是指定的某些职能领域，是从属性的计划。

作业计划：制定则是由基层管理者负责。

按计划的时间:

短期计划是指一年或一年以内的计划;中期计划是指一年至五年之间的计划;长期计划则是指五年以上的计划。

计划的检讨1.在计划和执行过程中，你们做得好的地方是...2.在计划和执行过程中，你们做不好的地方是...3.如果重新再来一次，在计划和执行上，你会做如何改变？4.这个练习让你发现了什么？这个练习给了你什么样的心得和启发？5.如何将这个活动心得应用到你实际工作中？制定计划的方法和步骤14Step1:明确目标，SMART原则的利用Specific具体的Measurable可衡量的Attainable可达成的Relevant相关联的TimeBond有时限的Step2:掌握事实，5W+2HStep3：根据事实分析Step4：拟定可行方案Step5：决策判断

直觉—经验—事实—理念目标管理（Management

by

objectives，MBO）“目标管理”的概念是管理学家彼得.德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的。我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。对企业的助益：能因此而建立前瞻且具发展性的企业内共识，使企业的策略规划得以具体有效的执行并达到总体经营的成果。对个人的助益：提供工作回馈及激励的机会，成就工作动机和满足感；开发个人潜能；拥有良好的沟通渠道，开创愉悦的工作环境。寓言故事：马和驴唐贞观年间，长安城西的一家磨坊里，有一匹马和一头驴，它们是好朋友。这匹马在外面拉车，驴在屋里拉磨。贞观三年，这匹马被玄奘大师选中，出发经西域前往印度取经。17年后，这匹马驮着佛经回到长安。它重到磨坊会见它那位驴老弟，马谈起这次旅途的经历，让驴目瞪口呆，惊叹到：“你有那么多的见闻啊，那么遥远的道路，我想都不敢想。”马说：“其实，我们走的路程都差不多，不同的是，我同玄奘大师有一个远大的目标，并始终如一地朝着目标前进，所以取得了较好的成绩；而你却被蒙住了眼睛，年复一年地围着磨盘转，所以始终走不出这个狭隘的天地。”经营目标与个人绩效目标的关系经营策略目标经营理念经营计划各部门绩效计划各单位绩效目标个人绩效目标衡量绩效标准最好以适当的『行动词句』开始，如“提高”，“降低”，“完成”……说明『时间』如：2013年12月底前完成……『成本』考量如：提高销售五千件，应于2013年度完成，但不增加销售人员……SMART目标和计划的草拟目标管理与绩效衡量的连结

本行未来方向?达成该目标的关键要素为何﹖

达成该愿景的策略方向为何?

本行如何衡量目标达成状况﹖愿景策略方向

年度（或中长期）目标成功关键因素关键绩效指标财务构面

在该愿景下，年度或中长期(1~5年)的具体目标(里程碑)为何﹖顾客构面企业内部流程构面学习与成长构面为达成企业远景，我们该如何保持学习成长，并进行必要的变革与改善？学习与成长财务欲达成财务目标，我们该以何种姿态面对股东？内部流程为满足股东与顾客之需求与期望，我们必须在那个流程上保持优势？顾客既有及潜在的客户如何看待我们，我们如何继续提供价值给客户？平衡的营运目标（BalancedScoreboard）战略管理ManagerialStrategy讨论：战略管理对企业来说真有那么重要吗？战略管理的层次

公司战略（CorporateStrategy）首席执行官、总经理竞争战略(SBUStrategy)财务、营销、R&D、生产、人力资源、信息系统等主管职能战略(FunctionalStrategy)工厂经理、销售经理、生产和部门经理等应该做什么业务和怎样做这些业务在给定的产品/市场上怎样实现可持续竞争优势按职能分解的竞争战略

成长型战略稳定型战略紧缩型战略成本领先战略差异化战略

集中化战略市场营销战略财务战略

研究与开发战略人力资源战略生产作业战略SWOT分析法Strength强项Weakness弱项Opportunity机会Threat威胁内部分析Internal外部分析External可控制Controllable不可控制Uncontrollable

内部外部强项Strength弱项Weakness机会Opportunity使用强项来抓住机会O.S.Strategy改进弱项来捉住机会O.W.Strategy威胁Threat利用强项来克服威胁T.S.Strategy改进弱项来克服威胁T.W.Strategy如何由内外部分析产生策略PEST宏观环境分析法Society人口统计收入分配人口流动性生活方式及价值观变化对工作和消闲的态度消费结构和水平教育水平Technology政府对研究的支出政府和行业的技术关注新产品开发技术转让速度劳动生产率变化优质品率与废品率技术工艺发展水平

评估Politics世界贸易协定垄断与竞争立法环保、消费者保护立法税收政策就业政策与法规贸易规则公司与政府关系Economic商业周期GDP趋势货币供应、利率通货膨胀失业与就业可支配收入原料、能源来源及成本贸易周期公司投资波特五力模型新进入者的威胁Rivalryamongexistingplayers现有市场内激烈竞争的威胁替代品的威胁购买者讨价还价能力供应商讨价还价的能力BostonConsultingGroup–BCG矩阵分析法发展型战略密集增长战略一体化增长战略多元化增长战略一体化战略原材料生产零部件生产产品、工艺的研究与开发机器生产原材料供应零部件供应机器供应融资运输制造商竞争产品互补产品副产品分销渠道运输营销信息售后服务供应活动制造活动销售活动后向一体化水平一体化前向一体化多元化战略同心多元化水平多元化混合多元化2024/8/2930稳定型战略无变化战略维持利润战略暂停战略谨慎前进战略收缩型战略抽资转向战略调整性战略放弃战略竞争战略的选择成本领先战略差异化战略集中型战略案例：沃尔玛的成本领先战略给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。1.贯彻节约开支的经营理念2.将物流循环链条作为战略实施载体3.利用发达的高科技信息处理系统作为战略实施的基本保障4.对日常经费进行严格控制5.与供应商建立战略伙伴关系服务宗旨帮顾客省每一分钱核心竞争力核心价值观天天平价顾客至上高效物流配送系统管理手段的信息化独特的企业文化

尊重每一位员工服务每一位顾客每天追求卓越经营信条第一条：顾客永远是对的第二条：如有疑问，请参照第一条降低采购成本

降低物流成本

降低销售成本

降低销售成本a)缩短供应链b)大批量采购c)辅助供应商减少产品成本d)规范化、标准化谈判程序a）自组建车队送货以降低运输成本b）物流过程中计算机等高科技的运用c）存货环节采取建立高效运转的配送中心以降低存货成本a)率先使用条形码，运用信息系统自动订补货b)在租金便宜处开店c)尽量减少广告费a)管理费用必须控制在营业的2%以内b)定期反省c)员工轮岗投资低价格策略借规模经济降低价格保持收益和持续优势维持市场占有率成本领先战略的良性循环：案例：宜家的成本领先战略39

宜家在全世界的36个国家和地区中拥有292家大型门市（其中258家为宜家集团独自拥有，34家为特许加盟）。大部分的门市位于欧洲，其他的则位于美国、加拿大、亚洲和澳洲。其中有6家在中国,北京、上海、广州、成都、深圳、南京、成都地均设有分店。宜家在全世界54个国家有多达1300家供应商，同时在16个国家设立了27家物资分拨中心。宜家员工总数达12.78万人，分布在39个国家和地区。宜家的销售网点宜家的供应商网点宜家的物资分拨中心宜家世界范围的运营网络遍布全球的经营网络使宜家在供应、分拨、销售等

环节协作性较高40宜家在全球设立了16个采购贸易区域,其中有3个在中国，分别为：华南区，华中区和华北区。目前宜家在中国的采购量已占到总量的18％，在宜家采购国家中排名第一。宜家的产品是从各贸易区域(TradingArea)采购后运抵全球26个分销中心再送货至宜家在全球的商场。宜家在全球的16个采购贸易区设立了46个贸易代表处分布于32个国家。贸易代表处的工作人员根据宜家的最佳采购理念评估供应商，在总部及供应商之间进行协调，实施产品采购计划，监控产品质量，关注供应商的环境保护，社会保障体系和安全工作条件。如今，宜家在全球54个国家有大约1300个供应商。地区采购分布（单位：百分比）前5名采购国家占比（单位：百分比）宜家全球化的采购模式能够使得每个销售网点得到最及时、最好、最合适的产品供货41为了自己可以控制产品的成本、取得最初定价权，并且控制产业链的上游，宜家一直坚持自己设计所有产品并拥有专利，所有的100多名设计师在设计新产品的时候激烈竞争，竞争集中在同样价格的产品“谁的设计成本更低”。以至于在宜家有一种说法：“我们最先设计的是价签”。设计管理生产管理考核管理所有的产品设计确定之后，设计研发机构将和宜家在全球33个国家设立的40家贸易代表处共同确定哪些供应商可以在成本最低而又保证质量的情况下，生产这些产品。2000多家供应商会展开激烈竞争，得分高的供应商将得到“大定单”的鼓励。通常，宜家为更大量地销售某种产品，会降低价格，这必然会进一步降低生产成本，许多供应商当然也会被迫提高生产效率，压低生产成本。所以，劳动力成本更加低廉的供应商会大量出现在宜家的名单上。所有的供应商接到宜家贸易机构下达的定单之后，都会努力工作并保证按时交货。实际上宜家为其所有的供应商设定了不同标准和等级，并且时常去考核它们。宜家供应商管理体系良好的供应商管理体系为其全球化采购提供有效支持42在产品成本方面，宜家除了与OEM供应商通力合作，也鼓励各供应商之间进行竞争，宜家也倾向于把订单授予那些总体上衡量起来价格较低的厂商——宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商。订单管理仓储管理运输管理为了进一步降低价格，宜家在全球范围内调整其生产布局——宜家在全球拥有近2000家供货商(其中包括宜家自有工厂)，供应商将各种产品由世界各地运抵宜家全球的各中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场进行销售。由于各地不同产品的销量不断变化，宜家也就不断调整其生产订单在全球的分布。在储运方面，宜家采用平板包装，以降低家具在储运过程中的损坏率及占用仓库的空间；更主要的，平板包装大大降低了产品的运输成本，使得在全世界范围内进行生产的规模化布局生产成为可能。当然，同样是平板包装，宜家的设计师在产品设计过程中还是要考虑产品如何设计才会使生产、储运成本最低。宜家物流管理体系全球化的生产管理及物流体系有利于降低采购成本在洗发产品中海飞丝宣扬的是去头屑，“头屑去无踪，秀发更出众”，飘柔突出“飘逸柔顺”，潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”，“沙宣”是专业美发，“伊卡露”是染发，等等。宝洁构筑了一条完整的美发护法染发的产品线，最大限度的瓜分了市场。案例：宝洁公司的差异化战略农夫山泉有点甜案例：农夫山泉的差异化战略起源：1994，四川简阳，火锅店现状：33家分店，覆盖北京、上海、天津、西安、郑州等地理念：服务至上，顾客至上口号：好火锅自己会说话传说中的海底捞案例：海底捞的差异化战略首先，当您来到海底捞的门前的时候——专门的泊车服务生，无车型歧视周一到周五中午，免费擦车然后，您走进海底捞的餐厅的时候，如果此时人很多——免费的瓜子、茶水水果，点心免费的报纸、杂志、上网扑克、跳棋、军棋擦鞋、美甲儿童专区，专人陪玩宝宝蛋羹就餐前：

侯餐服务多样化，一