WS公司团队建设分析

PAGEPAGE3WS公司团队建设分析摘要企业经营管理团队的建设直接影响企业的未来发展，激励性利益在团队建设和企业经营中有重要作用，本文主要探讨建立基于激励性利益的企业经营管理团队的相关问题，并以WS公司为例进行具体分析，提出相应的建议，包括团队建设中的情感注入，开放的企业文化和人性化的规则构建等内容。关键词：团队建设；激励性利益；尊重；关爱；学习；规则

目录1引言2团队建设概述2.1团队建设涵义2.2企业团队建设的目的和意义2.3基于激励性利益的团队建设3.WS公司的团队建设分析3.1WS公司发展概况3.2WS公司的情况和面临的团队建设问题与困境3.3WS公司所存在问题对企业的影响4WS公司的团队建设经验与总结4.1注入情感的团队建设4.2通过团队共同学习，营造有利的企业文化4.3基于人性化管理的团队规则构建4.4总结与继续完善的几点建议5结束语

1引言团队是现代企业管理中最时髦的话题，但怎样的团队才算一个好团队，却是许多企业管理者不甚了然的，于是在企业团队建设的过程中生搬硬套,从理论著作中把团队概念移植到活生生的企业实际运作中来，这样做是很难产生好团队的。团队建设，简单讲就是：给你一拨人，你得能把他们拢在一起，朝着一个方向走。实际工作中又要怎么做呢？我坚持一个理念，就是任何管理观念都不能太执着，执着生僵化，就会蜕变为形式主义，后果很糟糕；只有根据实际情况，灵活变通的同时始终坚持以目标为导向，才能取得团队建设的成功。本文主要围绕团队建设的涵义和基于激励性利益的团队建设在企业中的实践，结合我近几年实际工作中的一些体会，跟大家讨论一下如何建立一个有效的经营管理团队，进而改善企业的管理水平和经营效率。

2团队建设概述2.1团队建设涵义团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为5P，分别为目标(Purpose)、人(People)、定位(Place)、权限(Power)、计划(Plan)。团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。团队建设是依据现代组织理论中的行为学派的有关指导原则而在企业中实施应用的一种新型组织形式。传统的组织理论都是属于“人-人”模式。其特点是人与人直接沟通，制度意识比较薄弱。而团队组织则是一种“人-制度-人”模式，它强调组织的整体目标高于个人目标。2.2企业团队建设的目的和意义从宏观角度讲，企业的目标可以归结“使资本在现在和将来都获得更大的利润。”无论企业采用什么样的商业模式和运营管理方式，这个目标都是促使企业不断发展和转变的最原始动力。从微观角度来讲，每家企业面临的最本质问题就是“企业的未来发展在哪里，企业如何实现自我超越？”每个企业对这个问题的回答都不同，我觉得对于现阶段的中国企业来说，未来发展的关键在于企业团队建设。在企业迫切需要国际化发展视野的今天，人类进入了一个全新的时代，来自国际上的最大竞争将不是市场，也不是资源，而是团队力量的竞争。尤其是随着竞争的国际化程度加深，团队的力量越来越成为决定性的因素。在这场充满刀光剑影的竞争中，企业唯一与众不同之处就是自己的团队，无论是华为的狼性团队，还是海尔的海洋团队。一个团队无论在什么情况，只要有灵魂，有自己的价值目标，都会所向披靡。能否组建一支可以与企业共命运的经营管理团队，就是企业能否发展的关键。2.3基于激励性利益的团队建设众所周知，激励是建立在人们需要的基础之上，需要不同，激励的方式或手段自然就不同。按照马斯洛的需求理论，利益是人的第一需求。我们常说“财聚人散，财散人聚”，企业只有适当的进行“财散”才能聚合到必要的人才，实现组建合适的经营管理团队的目的，通过团队建设取得更好的业绩达到“人聚财多”及公司与员工“互利双赢”的最终目的。所以必要的激励性利益是组建经营管理团队的必要条件，可以有效解决经营管理团队“愿意干”的问题。激励性利益不但包括物质利益方面，更应该包括精神层面的。对于不同层次的员工，激励形式也应因人而异，成员在组织中的地位不同，对激励性利益中物质利益的比重需求也不同，通常低层成员更倾向可以及时兑现的物质利益，而高层成员更愿意分享企业的成长；公司不同时期其效益会出现差异，激励形式及幅度要量力而行；另外，激励要与企业效益和个人绩效挂钩，以形成竞争性激励。物质激励和精神激励的合理构成比例，不同性质的组织当中差异很大。最明显的对比莫过于政府机构和非公企业的对比：（1）普通人员加入政府机构后会有天然的安全感和归属感，而加入非公企业后不会有任何安全感和归属感；（2）政府机构人员有硬性的纪律约束，而非公企业人员只有利益约束；（3）政府机构人员的利益相当固定，其回报可以预期，而非公企业人员的利益不稳定，回报难以预期。（4）政府机构人员的从业压力较小，相关保障较齐全，而非公企业人员的从业压力较大，相关保障较缺乏。由于这些差异非公企业人员理想的激励性利益当中物质利益的比重就要相对提高。成员归属感越低的组织，激励性利益当中物质利益的比重就要越大。企业在激励性利益政策实施过程中两个最基本的问题就是如何确定政策的合理性和有效性；对于合理性的判断，主要取决于企业所处的行业和所在的地域，企业所采用的激励性利益政策只有在本行业和本地域有竞争力，才能到达激励的目的，才有机会吸引和留住优秀人才。对于有效性的判断，不但要考虑企业施行利益待遇的水平和形式，还要考虑目标对象的实际需求和意愿，要找准目标的兴趣点。激励性利益机制不管如何实施，都必须清晰明了，既能预期又能核算。更进一步的激励性利益是满足团队成员归属感和自我实现的需求。企业的团队建设，如果能从满足团队成员归属感出发，并且以自我实现为共同的追求目标，那么团队成员的个人目标就能融入到整个企业发展的目标和愿景当中。无论是归属感和自我实现的需求，用一句话归纳马斯洛的需求层次论，就是人总是在追求不断的成长感。激励性利益的真正含义就是将企业的成长分享给每个经营管理团队的成员，满足团队“追求成长感”的需求，实现企业和团队共同成长。3.WS公司的团队建设分析3.1WS公司发展概况WS公司1963年创立于香港，与大部分港资企业一样，起初是一家小型的、家庭式的工厂，生产塑胶镜、刷、梳等日用品。1970年改为制造家庭电器产品，主要生产美发用品和旅行用电器；1972年注册成立有限责任公司。1983年开始在深圳布吉投资，先后创办了数家有限责任公司，专业生产美容美发、电烫斗等家用系列产品。1988年，注册为“WS（集团）有限公司”，开始尝试多种经营，并在多个国家和地区投资房地产、商贸等业务，但收益并不明显，公司业务依然以家电产品代工制造为主。1993年生产基地由布吉搬往东莞，WS公司迎来发展的黄金阶段，新生产基地占地22万平方米，开始代工制造较大型家庭电器产品如面包机、蒸笼、吸尘机，在美、欧、中国注册专利接近100项。1995年成为全世界第一间发明快速蒸气笼的公司，并在美欧中国取得专利注册。1996成为全港面包机出口美国的最大公司。1997年成为全世界第一间发明手提蒸气吸尘机的公司，并在美、欧、中国取得专利注册。1998年4月，集团附属机构在美国纽约上市。这一阶段WS公司主营业务家电制造取得了长足的发展，但公司并未把握机遇发展自己的品牌产品，公司主体业务依然以为国外家电品牌OEM和ODM代工为主，为公司后来几年持续的经营困境埋下伏笔。2002年WS公司开始投资OLED有机发光显示器的研究工作，在该项目上公司投入了大量资金，引进了美国硅谷的研发团队和柯达公司的相关专利。在OLED的相关技术领域一度取得较大进展，但OLED产品的产业化发展十分困难。WS公司缺乏类似高技术产品的运作发展经验，无法将产品推向市场，最终项目搁浅。2003年WS公司投资自有品牌的PDP、LCD电视机的研发和生产工作，公司短时间内先后投资开发了十几种不同规格的型号产品，建立了国内一流技术水平的平板电视组装调试生产线。由于同时开发的型号过多，项目管理制度不完善，导致产品技术品质上存在一定瑕疵。同时，由于对该行业的运营经验不足，在平板电视显示面板大规模跌价前吃进了大量的库存。最终导致了该项目失败。由于几个新项目都没有取得理想效果，同时传统的家电代工业务由于竞争的不断加剧而开始萎缩，WS公司的营业额开始下降，企业发展开始进入低谷期。面对困境，WS公司开始反思公司内部经营管理存在的各种问题，为公司高层补充新鲜血液，试图调整原有的经营管理结构，通过厂务委员会加强管理提升企业的运营效率和增强企业竞争力。2005年WS公司成立全资子公司投资发展手机相机项目，同时着手组建专业经营管理团队负责该项目的具体实施。该项目于2005年下半年进入量产生产，2007年销售收入25407.36万元，纳税1664.26万元，2008年销售收入28245.34万元，纳税2274.75万元。并于2005年就被广东省科学技术厅认定为高新技术企业，2008年又被评为国家级的高新技术企业。经过几年的发展，该子公司企业规模不断扩大，已经成为国内知名并有相当影响力的手机相机开发生产企业，是国内手机相机产业的领军企业之一。3.2WS公司的情况分析和面临的团队建设问题与困境WS公司的发展经历与绝大部分港资制造业企业相似，起点是家庭手工作坊，借助60、70年代全球产业转移和亚洲四小龙崛起的重大机遇完成企业的原始积累；80、90年代借助中国大陆改革开放给予香港的历史性机遇投资大陆，借助改革开放早期有利的外部环境，使公司的规模得到长足发展。但公司的治理结构没有发生明显的改变，依然是老板和伙计式的人情式管理；虽然通过上市过程建立了制度相对完善的财务体系和管理架构，但实际发挥的作用极其有限，家族式企业“人治”的色彩依然浓厚。由于企业实际管理工作中现代管理制度的缺位，使WS公司管理上出现一系列问题，这些管理问题正是造成企业进入发展低谷的根本原因。具体表现如下：（1）管理层心态不正确，对员工缺乏尊重和关爱管理层人员表现出明显的优越感，在工作中官本位作风十分严重。眼中只有人力成本没有人力资源，对员工缺乏最基本的尊重，随意呼来喝去，完全忽视员工的情绪问题。硬性的“管”成了日常管理工作的核心内容，视员工为工作中的对立面，对员工缺乏基本的关爱。不少经理在工作中的口头禅是“在厂里做员工的跟当兵一样，叫你干啥你就干啥，别问那么多为什么”，部分经理甚至声称“员工就是螺丝钉，没资格提问”。这种行为严重损害了员工的情感和积极性，不但造成整个员工队伍士气低落，而且使工作质量难以有效保证。（2）企业文化封闭，管理群体无法有效吸收引进非港籍人才由于企业起步和发展阶段管理层以港籍人员为主，造成企业文化地域特征非常明显，包括工作习惯和方式的特殊性很严重，而基于“人情”的家族式管理模式进一步强化了这一特点。举个例子来说，一直以来公司内部开会只能讲“白话”（广州话），完全不考虑与会人员的构成，很大程度上会讲“白话”成了新人任职的必要条件之一，不懂白话的管理人员完全无法参与进来。公司的各种文件全部使用繁体中文和英语。不论是对外公文还是对内公告，完全不考虑交流方的语言习惯问题。按照公司的惯例，经理级别职位都由香港籍人员担任,非港籍人员的最高职位只能到副经理级别，这个陋习几乎成为公司的一个“传统”。非港籍管理人员对这一特殊环境不适应，工作中难以有效融合进来，造成非港籍管理人员离职率长期居高不下。使管理群体无法通过补充新鲜血液的方式建立适合新领域的管理技能，这也是公司的新项目屡屡失败的重要原因。（3）企业管理有群体无团队，缺乏明确的经营管理目标，内部责任不明确企业的管理人员没有有效的整合，做事通常从局部利益出发，部门之间缺乏协调，公司缺乏整体的经营管理目标，更无法将整体目标分解到人。部门之间管理空白比较多，很多事情无法明确责任到部门，更难以明确到人。出现问题时责任推卸成为惯性。（4）企业管理制度化低，人情大于制度的“人治”特点明显企业管理制度不完善，很多已制定的规章流于形式，问题处理多数时候完全根据管理者个人意愿，处理意见甚至前后矛盾。由于长官意识盛行、上行下效、强制作风导致不服情绪比比皆是，工作中自觉性和创造性差。（5）管理群体的经营管理能力重迭多互补少管理群体主要来自生产管理系统，人员特点是生产管理实践经验丰富但缺乏管理知识。多数人员缺乏必要的技术背景或财务知识，拥有专业知识的专业人士更是凤毛麟角。造成企业接受新事物的能力差，业务一旦脱离熟悉的代工制造领域，管理层的能力不足就显露无疑。（6）管理群体内部沟通困难，管理依靠各自经验管理群体的成员互相之间认可程度低，大部分成员在各自的领域都有丰富的基层工作经验，通常只相信各自的管理经验，接受新知识的能力比较差，没有通过自发学习建立新能力的动力。在工作上各行其是，对不同意见通常不予理睬，甚至以“食盐多过你食米,行桥多过你行路”来回应。跨部门的沟通更是困难重重，经常出现部门之间的扯皮现象、合作气氛差。（7）港籍管理层与大陆籍员工隔阂严重，管理成本高，经营效率低下以港籍人士为主体的管理层与大陆籍员工之间界限分明，观念上隔阂严重，优越感和落差感突出，难以有效沟通和有利互动。造成企业管理成本高，经营效率低下。3.3WS公司所存在问题对企业的影响回顾WS公司的发展历程，公司经历了数十年的发展成为一家大型的上市公司，取得了很大的成就，企业的发展应该是成功的。在漫长的发展时期应该积累了一套有效的内部管理制度，企业经营管理应该具有相当高的水平。但公司的发展却在2000年左右进入低谷期，暴露了大量的内部管理问题。通过分析和反思WS公司的发展过程，对深刻理解港资企业的特点和规划港资企业的未来发展有重要意义。总体来说，大部分的港资企业在起步和高速发展阶段拥有非常优越的外部环境，这种十分有利于企业发展的优越外部环境持续时间之长对企业影响之深，在其它外资企业甚至台资企业身上是看不到的。具体来说有以下几个方面：（1）香港在中国大陆改革开放之前和之后相当长一段时间都是中国对外经济交流的最主要窗口，这一明显的地域优势给港资企业起步和发展带来了巨大的好处。（2）港资企业多数在改革开放初期就大规模进入大陆，大陆早期低廉的劳动力成本和极其富余的劳动力资源造就了港资企业当时巨大的成本优势和管理优势，是港资企业高速发展时期的重要助力。（3）改革开放早期的一系列优惠政策对港资企业也有重大的影响，可以说港资企业是享受大陆优惠政策时间最久好处最大的外资企业。（4）港资企业由于完成初始积累的时间较早，当大陆的民营企业开始向制造业代工发展时，港资企业已经拥有了巨大的先发优势，在很长一段时间里占据了竞争优势。由于以上种种外部环境优势的存在，使大部分港资企业在公司高速发展阶段忽视了公司经营管理的同步升级，内部管理长期滞后于公司实际发展。以WS公司为例，在成功建立团队管理制度之前，管理水平与企业实际需求不适应给企业发展带来了一系列问题，具体表现如下：第一，造成劳资关系紧张，员工对企业缺乏认同和归属感，工作效率低下。几度引起工人罢工闹事等严重事件。其二，管理群体无法引进合适人才来适应新项目的需要，导致新项目接连失败。其三，企业运作缺乏长远规划，日常运作中没有整体观念，造成各种局部浪费现象。第四，管理中缺乏有效的制度指导，不同部门下达的指令经常互相矛盾或朝令夕改，造成执行部门产生混乱。第五，管理层成员各行其是，互相之间缺乏协调配合。管理群体对员工队伍缺乏影响力，得不到员工认同，导致离职率长期居高不下，年度离职率达90%。到上世纪90年代末随着有利的外部环境逐渐消失，大部分港资企业就不同程度的进入了企业发展的低谷期，一部分企业就此被市场淘汰，另一部分企业通过内部整顿，组建专业的经营管理团队取代过去的家族式管理，成功的升级了管理体制使管理水平得到显着提升，为再次崛起创造了条件。WS公司就是通过内部整顿，建立相对完善的团队管理机制，完成了企业管理水平的升级，成功投资发展了新项目，从而度过发展的低谷期。概括而言，WS公司面临的种种管理问题可以归结为以下3个核心的根源性问题：（1）企业核心价值观不明确，管理群体与员工关系不协调；（2）企业文化封闭，管理群体难以引进新鲜血液；（3）企业制度建设“人治”色彩太浓，制度建设不科学；4WS公司的团队建设经验与总结回顾和总结相关工作的基础上，本文将就在WS公司这样一家典型的港资企业里，分析基于激励性利益的团队建设工作的实践。4.1注入情感的团队建设团队建设者在建设企业经营管理团队的时候必须投入自己的感情，这些是以人为本激发行为的基础。中国是一个非常重视情感的国家，这是我们的实际情况，我们独特的国情，团队建设工作中一定要高度重视这一点。团队建设者对团队建设投入感情表现在两个方面，一个是尊重，另一个是关爱。通过团队建设工作，要使这两种精神成为所有企业成员的普遍共识，融入到企业的核心价值观中去。只有企业的核心价值观明确了，企业团队成员的观念才会改变，团队内部的工作氛围才会向好的方向发展。团队之中无处不在的尊重和关爱也是精神激励的一部分，是团队建设工作中激励性利益的重要表现形式之一。（1）尊重首先，对于团队建设者来说一切工作的前提是尊重，不懂得尊重人，一切都无从谈起。这个尊重是有形的，是可以看得出来、感觉得到的，尊重的体现无处不在。WS公司以前一直存在的劳资关系紧张、缺乏与员工的沟通等问题，很大程度是管理群体缺乏尊重的观念，在工作中缺乏对员工必要的尊重。这样的问题表现在很多方面：所有经营管理会议只有港籍人员参加，从来没有大陆籍同事参与；员工有过错时不会批评教育、正确引导而是恶言相向﹔无论工作上还是生活上港籍人员和非港籍人员都被区别对待，包括吃饭住宿等方面的待遇也完全拉开层次。要扭转管理群体缺乏“尊重观念”这样一个长期存在的管理陋习是十分困难的。管理层的大部分人员在长期工作中已经养成了这样的作风和习惯，简单地在管理团队中倡导“尊重观念“是无法收到明显效果的，强制要求遵守“尊重观念”更可能引起逆反——毕竟可以平心静气地接受别人指正缺点的人只是少数。可行的办法是“多做少说”，由团队建设者带头身体力行地在工作中贯彻“尊重观念”，而宣传上则低调宣传“观念”，多宣传“实绩”。团队建设者能够时刻尊重每个团队成员，就能够将这个作风灌输给整个团队，团队就能将这个作风带给整个组织，进而影响整个企业的氛围。在这个过程中，团队建设者的带头作用是至关重要的。要精心选择“热点问题”采取行动，才能收到事半功倍的理想效果。在以前的WS公司，每天早晨上班时间从宿舍区到厂区的一段路上会上演“人车争道”的大戏，管理人员开着的各种小汽车喇叭声此起彼伏，保安也尽力催促员工给管理人员的小车让路，但大家仍然塞得水泄不通，只能如蜗牛般缓缓前进，这样一个奇特的景观日复一日的上演着。而现在的WS公司，每天早上上班时，拥挤如流的员工群中一辆又一辆小车缓缓地前行，开车的人从来不按喇叭，甚至开行的速度比员工走路的速度还要慢，带头这样做的就是这间公司的总经理。以前上班时间人车争道、喧闹嘈杂的景象也不再复现了。这件不起眼的“小事”就是WS公司经营管理团队确立“尊重观念”的突破口和标志性事件，WS公司旧氛围被彻底打破，新风气开始确立。在倡导贯彻“尊重观念”的过程中，要小心一个误区：倡导“尊重观念”不等于追求“完全平等”。企业毕竟是个层级组织，倡导和贯彻“尊重观念”可以建立卓越的团队并提高企业绩效；追求“完全平等”只会破坏组织结构，降低企业的执行力。所以在企业团队建设中，只能追求“100%的尊重观念和照顾层级组织要求的、有限度的平等待遇”。具体以WS公司为例，以前的工作就餐制度规定是，所有港籍人员在“香港楼”就餐，所有大陆籍管理员在管理员食堂就餐，所有员工在员工食堂就餐。现在调整为所有高级管理人员（副经理级别及以上）在“香港楼”就餐，其它管理人员在管理员食堂就餐，所有员工在员工食堂就餐，同时由厂长和总经理带头，高级管理人员轮流到管理员食堂和员工食堂与大家一起排队就餐。这样安排就既贯彻了“尊重观念”，又照顾了层级组织的等级待遇要求。不但在管理层内部体现了互相尊重的观念，做到了“工作上有分工，生活上无彼此”，而且体现出了管理层对员工的尊重。（2）关爱其次，团队建设要注意关爱建设。爱心和关爱是人与人、人与团队、团队与企业、企业与社会的情感纽带。只有懂得“关爱”，才能知道“感恩”；只有企业“关爱员工”，员工才会“感恩企业”。二者相互依存、互为因果。团队建设必须通过一系列的活动让所有的成员养成拥有爱心、关爱他人的习惯，这样才能保证整个团队持续地健康运行，才能发挥团队整体的战斗力和创造力。关爱行为不能只靠随机的和个人的行为，在企业内部要有一定的制度和机制的保证。确保关爱行为由团队建设者传递给经营管理团队，由经营管理团队传递给整个企业，再由企业传递给社会，进而提升员工对企业的归属感。企业内部的关爱行为主要体现在管理团队对企业员工的关爱，也是企业关爱制度的建设重点，只有关爱行动制度化，才能营造企业长期的关爱氛围。具体来说，WS公司建立了4项与关爱行为有关的制度，重点针对员工福利制度的建设和对困难员工的济困和帮扶上，例如：①建立企业内部福利基金，针对企业员工开展扶贫济困工作福利基金从建立以来，累计帮助困难员工230人次，合计35万元；福利基金的使用情况和收支账目都定期公示给全体职工，每次济困行动都公示详细原因和过程，做到全员知情。②建立员工生活服务室，提供各种广泛灵活的便利服务生活服务室有固定的场所和人员，为所有员工提供便利性服务，从手机充电，电器维修到中药熬制，幼儿临时托管等各个方面，形式十分灵活。③建立厂务会定期讨论“企业关爱行动“制度通过厂务会的定期讨论制度，做到了企业关爱行动长盛不衰，形式多种多样，参与员工范围越来越广，企业关爱氛围越来越浓。④编制发行“WS月报”，宣传以“尊重和关爱”为核心的企业文化“WS月报”到目前已经出版70多期，每期印刷量为2000多份，宣传范围覆盖WS公司的所有员工，对WS公司建立以“尊重和关爱”为核心的企业文化做出了重大贡献。宣扬尊重与关爱的精神对企业团队建设有重大意义，直接影响企业和企业团队的核心价值观，是展开精神激励的基础，没有这个基础“基于激励性利益的团队建设”就是一句空话。在工作中要注意“尊重”是一种无形的观念，要注重风气的培养；“关爱”是一种外在行为，要注意制度的建设。4.2通过团队共同学习，营造有利的企业文化企业经营管理团队的人员来自五湖四海，文化水平、个人经历、职业习惯和工作方式千差万别，而港资企业的企业文化地域性特点又很强，相对比较封闭，如何快速有效的将不同文化背景的人才融合进来就是摆在团队建设者面前的一个重要课题。解决这一问题的思路是建立团队共同学习的制度。通过团队共同学习来建立团队成员共同的知识背景和工作习惯，进而形成融合不同文化背景的“交点”，逐渐建立符合企业经营管理团队需求的新的企业文化。“学相同思相近，思相近言相和，言相和行相辅”，只有大家在一起共同学习和交流，才能统一思想，达成共识，这是团队建设的第一步；只有大家达成共识后，才能互相理解和包容，产生共鸣，这是团队建设的第二步；只有大家产生共鸣后，才能互相支持和帮助，实现共振，这是团队建设的第三步；也是最高境界。团队共同学习也是提高团队综合素质和能力的最有效的办法，也最容易赋予人以成长感的方式。从这个意义上来说，共同学习最容易满足团队对“追求成长感”的需求，也最贴近激励性利益的本质。尤其对于个人素质较高的企业管理层人员，激励性利益中精神利益的需求比较大，高水平的共同学习制度是一种切实有效的激励性利益。既可以建立共同背景融合团队新成员，又可以为团队成员提供一种精神激励。在团队建设过程中能够合理利用这一点，常常可以取得事半功倍的效果。4.3基于人性化管理的团队规则构建人性化管理与人情管理的区别是什么呢？人性化管理是以严格的公司制度作为管理依据，是科学而具有原则性的；人情管理则没有制度作为管理依据，单凭管理者个人好恶，没有科学依据，非常主观。人是有惰性的，而人类最大的弱点是容易纵容自己。必须有相应的规范来约束人的行为才能产生动力，但是用制度管理，还是用主观意志来管理，最终产生的结果是不一样的。企业经营管理团队的建设需要依靠人性化的制度管理，只有开展人性化的订章立制工作才能规范团队建设。订章立制工作的核心是解决企业团队规则制订机制的问题。看似完美的企业规则，如果它的来源、设计、执行不合理都会影响到规则的效果，甚至会起相反的作用。在此，有几个原则一定要予以把握，否则难以保证制度建设的科学性。首先，规则的制定要优先尊重“约定俗成”，企业在经历一定的发展后，即使没有任何成文的制度，企业各部门和员工都会有自己的心中的规矩和规则，业务操作也会有自己约定俗成的流程和方法。这些东西，看起来很简单甚至很粗糙，但确实是企业宝贵的财富，而所有的流程再造、制度升级等都不过是在现在的流程和制度的基础上加以提升、提高和完善。现实生活中，很多企业急于求成，往往忙不迭地用一套新系统来替代原有的一切，其结果往往是邯郸学步，得不偿失。旧的被破坏了，新的却没能建立起来。其次，规则的制定一定要整个经营管理团队和员工共同参与，参与等于承诺，参与的过程就是让企业一切的规章制度成为员工“自己的儿子”，就会用心呵护、自觉执行，否则企业所订的一切规矩和制度都只会成为“别人的儿子”，在执行中就会遇到各种各样的问题。WS公司由2004年开始订立修改了100多份规章制度，覆盖了从行政管理到工作流程的方方面面，所有的这些制度都是通过厂务委员会讨论制订的，改原来老板一个人定制度为厂务委员会集体定制度，厂务委员会的人员构成完全覆盖了企业所有职能部门，使港籍管理人员和非港籍管理人员都能平等参与，每次会议都随机邀请一定数量的员工列席并参加讨论，在规则制度讨论期间会在各个部门进行公示，广泛征求修改意见并对被采纳的合理性建议的提出者给予适当的奖励，促使尽可能多的员工有机会参与到规则的制订工作中来，极大地营造了大集体的民主管理氛围。这种透明度极高的规则制订机制，完全取代了过去企业领导拍脑袋，行政部发文的旧有模式。使制度的合理性和执行效率得到了极大的提高，同时拓展了企业内部沟通的渠道，使企业内部不但就规章制度本身达成一致，更使大家对制度出台的意图取得共识。使企业所有员工了解到管理层的所作所为自有其依据，是从所有团队成员的角度去思考的,进而在制度执行中自觉遵守。这种潜移默化的影响对员工行为改善所起的作用是十分巨大的，是迈向全员自觉管理的基础。第三，企业团队规则构建过程中，要注意引导重于警戒，还要注意制度的多样性，使各种规章制度协调发展。WS公司在2004年以后制订的100多份规章制度中，有20多项是关于员工生活福利康乐文化鼓励制度的，范围涵盖从康乐设施的使用到年度晚会的组织等方方面面，将员工喜闻乐见的部门篮球联赛和卡拉OK比赛等活动以制度形式确定下来，引起了广泛的好评。第四，企业团队规则构建过程中，要十分注意对旧有“问题规章制度”的修改工作，这通常是人性化规则制订的突破口和起点。对员工而言，一个“问题规章制度”的改正，比十个合理制度的制订更有影响，可以极大的激发员工的热情。WS公司以前有一个监督制度，即公司保安人员也要充当工作秩序监督员，当发现有人违反工作制度时就可以进行处罚。这条制度的漏洞很多，在执行过程中影响极坏，造成大量有争议性的处罚行为，引起企业内部情绪对立严重，员工怨声载道。WS公司的人性化团队规则制订就以此为突破口，通过厂务委员