企业人才管理人才的选用育留

人才的选育用留

1、发工资的

2、办人事、劳动关系等手续的

3、制定很多规章制度的

4、。。。。。。

最初的直觉：

选、育、用、留招聘工作是人力资源管理活动中的重要开端挑选新员工是一项至为重要的决定错误的选择，将会使你及其他员工蒙受损失错误的决定还会造成…………

选人是招聘的源头，是最为关键的一步，只有人选得好，育人才会容易，用人也会得心应手，留人也就变得更为方便选人中的分工选人中的误区招聘的渠道网络推荐猎头自荐招聘会…………

内部和外部招聘销售人员招聘的误区从客户角度看STAR面试主持行为面试五阶段引言introduction提问trigger事件结构structureortheevent追问probinganddetailsoftheevent结束面试closureoftheinterview如何看人不走眼面试迟到的问题是否需要事先描述需聘岗位的具体工作在多大程度上相信自己的直觉应聘者做得不好的地方是否要谈自己的意见面试过程中可否与应聘者就某一观点争论面试中，我应该用多少时间进行谈话什么时候提出薪水问题是否可在面试结束时告诉应聘人员的面试情况工作忙或者临时有事，是否可让另一位同事代为面试面试过程中，有进来，我是否应该接听如何维护应聘者的自尊心面试过程常见问题讨论

选、育、用、留工作知识工作态度工作能力员工绩效我们育人的目的共同开展工作业绩共同开展工作中的实践与提高自我学习公司能提供的培训直线主管的指导20%70%10%

选、育、用、留中国传统的用人思想荀子曰：能言之，身能行之，国宝也能言之，身不能行，国用也不能言，身能行之，国器也言善，身行恶，国妖也宝洁公司的用人标准用人标准：员工从迈入宝洁大门的那一天开始，培训的工程将会贯穿职业开展的整个过程。所有的培训工程，都会针对每一个员工的长处和待改善的地方，配合业务的需要来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来的工作。宝洁一般在新员工进来两年后会调动岗位，这样就又为他描绘了新的学习曲线，他自己也能找到新的动力。丰田汽车的用人标准人才培养是丰田人力资源管理的重点，丰田推行目标管理法，实行面谈机制：每年年初，管理人员和部下根据员工本人的资格级别为员工设定具有相应难度的三个目标，让员工不断提高；5月份再有一个面谈，对目标完成情况等及时作出回忆和修订，及时沟通工作中遇到的问题；12月份再次面谈，总结业绩完成情况，对结果和行为同时打分，最后将评估结果反响给个人。要求管理人员必须和部下作沟通，使员工明白自己的强弱项，上司也可很好地了解员工。目标完成情况跟奖励挂钩，同时据此确定员工个人的培养方案。华为公司的用人标准华为公司将持续的人力资源开发作为实现人力资本增值目标的重要条件，实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式。每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获取职务或任职资格的晋升。与此相对应，保存职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人承担重要的责任。华为公司不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业时机的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出奉献者实施破格晋升。古代用人管理中的五大失误以言取人以龄取人以情取人以势取人以资取人现代用人管理中的四大误区晕轮效应：判断别人时的一种倾向，即先把人分成“好的〞和“不好的〞。当一个人被列为“好的〞时，一切好的品性便加在他的身上；反之那么相反。投射效应：判断别人时的又一种强烈倾向，当不知道别人的情况〔如个性、爱好、思想等〕，就往往将自己的特性“投射〞给别人，想象其他人的特性也和自己的特性一样。〔领导品质的好坏、决策时的主观主义〕现代用人管理中的四大误区马太效应：对已有相当知名度的人给的荣誉越来越多，而对那些尚未知名的人往往无视他们的成绩，或不成认或贬低其价值〔因为凡有的还要加给他，叫他多余。没有的，连他所有的，也要夺过来〕。戴维现象：英国化学家戴维发现了订书匠法拉第在化学上的潜能，将其培养成才，名声大振，但此后却开始贬低法拉第。作为会长是唯一投票反对法拉第参加英国皇家学会的。伯乐由识别和培养千里马，转而处处限制和阻碍千里马奔驰，这种带有普遍性的现象叫“戴维现象〞。产生这种现象的原因复杂，即有利益上的冲突，又有价值观上的扭曲，还有人际关系上的失衡。现代企业用人的四大原理要素有用原理：庸才是放错位置的人才适才适位原理：防止人才高消费高能为核原理：以能力高的人为核心互补增值原理：偏才组合、择优配置功高盖主完美主义管理完美主义闷葫芦型老黄牛管理闷葫芦型老黄牛标新立异有靠山推诿责任业绩平平挑剔爱找碴儿夸夸其谈敏感脾气暴躁消极悲观小人疑人不用，用人不疑——信任人尽其职，人岗匹配——适合权衡利弊，当机立断——果断换位思考，全面评价——掌握人才理论马斯洛需求理论模型尊重的需要自我实现的需要归属感平安的需要生理的需要第五层需要第四层需要第三层需要第二层需要第一层需要双因素理论鼓励因素工作兴趣成就得到认同获赞赏责任升职保健因素工作环境薪金公司制度平安感人际关系满意区域不满区域

选、育、用、留别指望留住所有的人你不可能留住所有的人才，也别做这样的打算。除了你对员工进行培训并为他们提供好的时机外，他们自己也在寻找新的时机。作为一个让各方到达平衡、致力于完成任务的企业，你不可能满足所有员工的需要。留住人才的36招－

－行之有效的留才策略留住人才的36招－

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－行之有效的留才策略〔一〕“不教而战，谓之残〞在这个向“钱〞看的潮流里，与其担忧被挖墙脚，或是操心如何挖人，不如从基层培养人才。期望中的得力员工现有的员工应具备的潜质培养〔二〕期望中的得力员工是……工作自觉、自信，有强烈的职责和荣誉感。对公司经营理念、效劳特点、升迁制度、组织特色有深刻认识。有自我定位、自我开展习惯，有明确的个人教育方案。对相关职务知识和专业知识掌握更为牢固。交际广，与公司外部人员保持密切联系，有与上级交往的能力。一切行动从公司利益出发，为维护公司形象而努力。有深刻的目标和问题意识，积极培养自己的创造力和判断力。〔二〕期望中的得力员工是……胸襟开阔，善从大事着眼。对较复杂的问题也有较正确的判断处理能力。对工作以外的事物也抱有广泛的兴趣。善于吸收上级的工作方法、思维方式。不仅仅凭直觉做事，能用第三者的立场看待自己的行为。对公司前途有较正确的认识并由此确定自己的目标，实施目标管理。虽然是每天的例行工作，仍踏实的执行“方案－工作－反省〞等循环手续。〔二〕期望中的得力员工是……掌握一定财务知识，懂得费用、本钱、利润，并能通过资产负债表、损益表分析公司经营状况及预算、决算方案的编制。不是被动执行上级给予的任务，而是勤于思考、举一反三。从日常工作中增广见识，并加以系统化整理，形成情报传达给上级。乐于传授新员工知识和技能，成为普通员工的咨询对象。对其他部门工作流程有所了解，必要时可在业务上给与支持。对任何事采取积极面对的态度，不固执己见、不逃避。士兵为何视死如归？员工心目中的好公司？留人关键——信任如何留住人才如何留住人才如何留住人才如何留住人才。。。如何留住人才如何顺利地解雇员工Ø解雇之前，要先给予几次警告Ø并告知正确的方式应该是什么Ø在适宜的时机，没有第三者时，明确告知其行为可能会导致他失去现在的工作Ø采取“最后行动〞前已经进行过正式的警告。员工必须认识到他/她的绩效不令人满意Ø有书面的“最后通牒〞Ø已经准备好离职核对单Ø更换平安密码Ø永远准备着被辞退员工有可能马上或稍后会反响冲动，不理智Ø事先想好你如何通知其他员工关于这个员工的辞退消息，一个非正式的部门会议可能比较有效淘汰方法Ø合同期的管理方法Ø业绩考核Ø自我“爆炸〞Ø最高任职年龄Ø让别人来“聘用〞他Ø委以虚职Ø职位分立，消减权力Ø工资手段Ø累积小过失案例讨论案例讨论A经理上任之初对团队成员进行了随访，同时积极的对于空缺职位展开招聘工作。经过几次面试，A经理决定聘用其中的一名候选人，小R，小R年轻有工作热情，在上一家公司销售业绩优秀，且销售同类产品，有很好的客户关系，但他的学历背景较弱，仅有二年的工作经验。A经理相信小R的参加，能够帮助他更好的达成团队业绩指标。A经理想把小R的根本工资定在公司规定的上限，但没有得到批准。公司只允许定在中位值，A经理对此颇为不理解。案例讨论经过一个月的工作，A经理几乎没有休息，月底销售统计时，A经理发现，老S和小R超额完成了销售指标。小C和小N仍然工作得十分吃力，达成率分别为92%和96%。老M的情况让A经理很意外，他仅仅完成了85%,到达了拿奖金的底线，但是拖了团队的后腿。A经理立刻与老M进行了一次沟通，但老M完全不配合A经理的销售策略，而是一再强调他不愿意卖新产品，如果强迫他，他将去竞争对手的公司工作。同时，A经理发现老M一直在团队中抱怨，强调自己没有功绩也有苦劳，吃的盐比A经理吃的饭还多。A经理感觉十分疲惫，想从大区经理那里再得到一些支持。但他的大区经理同时管理了很多销售区域，把精力完全放在绩效更差的区域，希望A经理独立完成销售和管理任务。为了达成销售指标，A经理想招一名像小R一样的新员工替代老M，这样他就有可能按时的达