2024年项目经理工作总结参考模板（二篇）

第5页共5页2024年项目经理工作总结参考模板协议已达成。在基坑土方挖掘至2.5米后，对现场打桩作业产生了显著影响。混凝土运输车辆无法进入工地，基坑表面的粉砂土层在降雨后承载力急剧下降，导致打桩施工的难度增加。总承包单位可能会以这个为理由，声称施工场地的通水、通电、通路和平整工作不具备条件，从而提出费用和工期的索赔。在此情况下，我们迅速决策，组织当地施工单位进行场地内的塘渣回填，以满足打桩施工对场地的需求。开局艰难，进场三周后，总包单位仍未安排桩机进场。确实，由于未收到我方提供的正式桩基施工图，总包单位不便组织机械进场。然而，在____月____日我们提供桩基施工蓝图后，总包单位的桩架进场仍然滞后。他们在寻找分包单位的过程中遇到了重大困难，前后联系了十几家单位，均无人愿意承接此项业务，直至____月____日才逐步有几台桩架进场。____月____日开始裙楼及塔楼的试桩施工，裙楼试桩顺利，但塔楼试桩在六天后因塌孔而终止。塔楼桩需深入岩石1.5米，而返循环钻机遇到的砂卵石层中含有的大粒径卵石(工地收集到的最大卵石粒径接近40厘米)，极易导致钻管堵塞。经设计单位同意后，我们改变了塔楼的施工工艺，将返循环成孔工艺改为冲击成孔工艺。总包单位在____月____日组织了六台冲击锤钻机进场。首先在塔楼北侧尝试成孔，但北侧约3米的土层为流砂土，导致钻锤在提升时，重锤、流砂土、护筒一起被拉起，成孔过程异常困难。为尽量不延误塔楼桩基的施工进度，我们在塔楼南侧开始试桩施工，____月____日开始试桩，____月____日完成了第一根桩的混凝土浇筑。然而，塔楼南侧因工作面受限，只能容纳四台桩架作业。同时，我们并未放弃对塔楼北侧的努力，咨询各方专家后提出建议，先进行降水处理再安排打桩施工。总包单位先后尝试了井点降水、浅层管井降水、注浆加固地基等施工工艺，但均未达到预期效果。北侧的地质因素影响了约60根桩基的施工，同时也影响了周边纯地下室约70根抗拔桩的施工，下一步计划采用深井降水，然后进行打桩施工。目前，裙楼桩基施工任务已全部完成，塔楼完成57根，纯地下室桩完成115根，总共完成349根，完成____%。三、____工作计划安排鉴于桩基施工进度的滞后，下一阶段的主要工作将围绕土方开挖进行，以确保在汛期来临前完成地下室底板的浇筑。具体工作安排如下：1、____月____日开始进行土方开挖。2、打桩(包括围护桩)施工需在____月底前全部完成，但下阶段的打桩施工和基坑围护施工不得影响土方开挖。土方开挖应在____月____日前完成，地下室底板于____月初开始施工，____月____日完成。3、____月底前完成±0.000以下混凝土结构。4、____月底以前完成裙楼混凝土结构。5、____年底前完成塔楼结构封顶。6、机电安装、幕墙施工、二次结构施工、精装修施工将在主体结构施工期间交叉进行。四、当前需要协调的其他工作1、提供全套施工蓝图并进行施工图审查审批。2、确定消防、暖通、弱电、精装、幕墙、电梯等分包单位。3、确定甲供、甲定品牌材料。五、在新的一年中，我将从以下几个方面作出努力，做好工作：1、继续优化百货大楼工程项目管理工作：____阶段的工作重点是主体结构、机电安装、幕墙工程、精装修等，时间紧迫，任务繁重。考虑到项目总工期的要求，我将继续监控工程进度，确保所有工程按预期要求完成，保证整个工程的如期交付使用。2、加强业务知识学习，提高管理水平：随着新技术的应用，我将持续进行专业技术知识和管理知识的学习，提升自己的管理协调能力，以确保能有效控制现场施工的质量和进度。3、进一步完善现场管理工作：在____的工作中，我负责的工程虽然取得了一定的成绩，但仍存在不足，需要进行总结和完善。只有通过良好的总结，才能更好地服务于未来。新的一年中，我将进一步强化以下方面的管理：一是人员管理。作为项目2024年项目经理工作总结参考模板（二）__万元，占总造价的____%；至本年度____月底，已支付款项共计____万元，占总体造价的____%。三、项目施工过程控制与管理概述在公司高层领导的指导下，我部门全面负责项目的成本控制、工程进度推进、质量管理的技术支持及整体项目管理工作。具体而言，我们针对本工程制定了详尽的工期、质量、安全及成本控制计划，并通过组织、协调、控制及决策等手段，对各生产施工要素实施了全方位、全过程的动态管理。在施工过程中，我们始终遵循设计要求、验收规范及相关规定，严格监督并检查工程质量、成本、进度及安全等各项指标。（一）项目组织管理体系构建针对仁和旺邸工程的特点，我们精心编制了《仁和旺邸工程项目管理手册》。该手册明确了项目组织管理体系、项目部主要工作职责，并设定了项目管理的核心目标与任务，同时制定了包括质量、进度、投资及现场管理在内的四大总体目标，并明确了施工过程控制的重点环节。此外，我们还制定了详尽的项目管理工作程序，以确保各项工作的有序开展。在集团公司领导的坚强领导及同事们的紧密协作下，仁和旺邸工程得以顺利推进。我们定期通过集团公司月报会汇报工程进展情况及需协调事项，并认真贯彻落实公司会议精神及相关决策。同时，每周召开的项目工程例会也为我们协调各项工作、解决日常施工中的矛盾提供了有力保障，有效促进了项目各参与方之间的沟通与合作，确保了工程质量、进度、成本及安全文明施工等方面的有效控制。（二）工程质量管理体系建设在质量管理方面，我们着重从以下三个环节入手：一是确立明确的质量目标并制定相应的质量预控方案；二是加强产品形成过程的质量控制；三是严格实施产品验收控制。1.质量预控方案制定：我们积极响应公司“做负责任企业”的号召，围绕这一目标对质量责任进行了细致划分。项目负责人亲自牵头，按专业分解质量责任目标至各相关部门及人员。在工程开工前，我们与监理及分包单位明确了质量目标、验收标准等要求，并针对他们在节能、智能、质量通病防治等方面的薄弱环节提出了改进意见，协助其完善施工工艺及措施制定。同时，我们还邀请了新材料、新工艺的厂商到现场为甲方、监理及施工单位讲解材料特性、施工工艺要求及质检方法等，并据此确定了最终的质量预控方案。2.产品形成过程控制：鉴于当前建筑产品仍以手工制作为主的特点，我们深知产品质量的偏差难以完全避免。因此，在产品形成过程中我们加强了质量控制力度，确保所有预控方案得到有效执行。我们主要通过以下几种方式实现过程控制：一是充分发挥监理在质量管理中的职能作用并对其进行充分授权与有效监督；二是严把原材料质量关确保进场材料符合规范要求；三是加强对总分包单位的质量管理力度促进其质保体系的有效运行并加强与其第一负责人及现场项目经理的沟通与合作；四是强化日常质量巡查与跟踪工作并结合施工阶段特点组织有针对性的质量管理活动以解决实际问题。3.产品验收控制：在产品验收阶段我们根据不同施工阶段及系统特点采取了相应的验收方式方法。例如在主体施工阶段我们主要进行工序验收以确保住宅产品的结构安全。同时我们还对工序过程进行旁站监理以全面掌握主体质量形成情况。（三）工程进度控制策略实施在工程进度控制方面我们主要采取了分阶段制定进度计划并严格监督执行的方式。根据施工总进度计划我们制定了详细的分阶段进度计划明确了工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间