服务营销（第二版）教案 第9讲 服务补救

PAGEPAGE7第九讲服务补救在公共关系学中有一个唐松定律，即100-1=0，就是如果一百个人在为树立组织形象而努力，而偏偏有一个人破坏了组织形象，那么这个组织形象就有可能变为零。由于服务自身的特点决定了服务失误总是难以避免，服务过程中移许多“关键时刻”非常容易出现问题，诸如服务的即时表现、顾客参与和人是产品的组成要素等鲜明的服务特征，增加了服务失误的发生几率。服务失误发生以后，顾客会采取怎样的行动，服务供应商又该如何应对呢？第一节服务失误与服务补救顾客投诉行为消费服务时，顾客可能会对其中的一部分服务感到不甚满意，这时顾客会如何回应这些不满意的服务呢？顾客常见的行为有：顾客对服务失误的反应选择采取某种形式的公共行为（包括向公司和第三方投诉，如消费者协会，甚至采取法律措施）。采取某种形式的私人行为（向同伴朋友抱怨，甚至放弃供应商）不作为顾客可能选择采取其中一种或几种行为，管理者需要意识到，背叛的影响可以超过将来从这个顾客身上所获得的收益流的损失。生气的顾客会告诉很多人他们遇到的问题，互联网使顾客可以让更多人了解自己的不满。顾客投诉的目的（1）获得退款或赔偿。多数顾客投诉要求通过退款、赔偿或重新获得服务等方式弥补经济损失。（2）泄愤。一些顾客通过抱怨来重建自尊或发泄愤怒和挫败感。当服务过程出现官僚主义作风且不合理，或者员工很无礼，故意威胁或明显地冷落顾客时，顾客的自尊心、自我价值或公平感会受到负责的影响。他们会很生气、很受伤。（3）帮助改善服务质量。当顾客与服务有很高的关联度时（如在大学、校友会、或者是他们主要的银行关系），他们会作出反馈，为改善服务质量作出努力和贡献。（4）利他主义原因。一些顾客是在利他主义思想的驱动下投诉的，他们希望其他客户不要有同样的遭遇。如果他们没能引起别人对某个问题的注意，而不纠正此问题就将给他人制造麻烦，他们可能就会感觉于心不忍。3．不满意顾客投诉的比例 研究表明，在对服务不满的顾客当中，平均只有5%～10%会真正投诉。有时候，这个比例更低。特别是如果顾客认为投诉没有用，嫌投诉太麻烦，或者不知道如何投诉，只是把自己不愉快的经历告诉亲戚、朋友、同事，选择不再购买该企业的产品，默默地转向其他竞争品牌，使企业损失了大量的现有顾客和潜在顾客。尽管只有少数不满的顾客会投诉，有迹象表明，全世界的顾客正变得越来越消息灵通，越来越自信，在为自己的投诉寻求满意结果方面也越来越积极。4．顾客为什么不投诉 大多数不满意顾客都选择不投诉，那么是什么原因阻碍了顾客投诉呢？概括起来有以下几点：（1）不方便，顾客不愿意花时间进行投诉，尤其是他们认为这些服务没那么重要。（2）对收效持怀疑态度，认为没有人会关心或者愿意解决他们遇到的问题。（3）顾客根本不知道去哪里投诉或该怎么做。（4）感到投诉是件令人不快的事情。（5）顾客认为自己处于弱势力地位，受角色意识和社会规范的影响。5．最可能投诉的人群研究表明，有较高社会经济地位的人比经济地位较低的人更可能投诉。6．顾客使用的投诉方式（1）大多数投诉是在服务发生地进行的。一项研究表明99%的投诉是在面对面或在电话里反馈给客户代表的。（2）当顾客想发泄愤怒和挫败感时，他们会使用非互动式渠道投诉，如电子邮件或信函。当他们想解决或纠正问题时，则会借助于面对面或电话等互动式渠道。7．顾客投诉期望 无论服务失误何时发生，人们都希望获得公平的赔偿。那么顾客是如何理解公平的呢？史蒂芬·泰克斯和史蒂芬·布朗研究发现，在服务补救满意度中，多达85%的变量是由三个的公平性所决定的。 投诉处理与服务补救流程 程序公平 互动公平 结果公平 顾客对服务补救感到满意图11－1服务补救流程中感知公平的三个维度（1）程序公平与顾客寻求公平时必须依据的政策和规章有关。顾客期望公司承担责任，这是公平程序开始的关键。接着是便捷、迅速反应的补救流程，包括系统的灵活性、对顾客反馈信息的处理。（2）互动公平与向顾客提供服务补救并直接对顾客行为负责的公司员工有关。对服务失误作出解释并努力解决问题是非常重要的。然后，补救的努力必须被顾客认为是真实的真诚的和礼貌的。（3）结果公平与顾客因服务失误所遭受的损失和引起的不便有关。这不仅包括对服务失误进行补偿，还包括在服务补救过程中所花费的时间、努力和精力。二、服务补救含义1．概念所谓服务补救，是指服务提供者为重新赢得因服务失败而失去顾客好感所做的努力，它包括两层涵义：第一，在出现服务失败时，组织所做出的一种及时性的反应，侧重于强调服务补救的响应性；第二，针对服务系统中可能导致服务失败和已发生失败的任一环节所采取的一系列措施，涵盖了对服务补救需求的事前预测与控制以及对服务失误的具体处理，侧重于强调服务补救的系统性和主动性。可见，服务补救从本质上讲关系到服务产品的整体质量，它是对服务过程中不可避免的服务失误以及服务保证未能如约实现时组织采取的一系列措施，旨在提高服务产品整体质量，提高顾客满意度和顾客忠诚度。俗话说得好，亡羊补牢，为时未晚。随着经济发展重心的转移，以服务作为经营重点的企业所占比例越来越大；顾客日渐挑剔，企业发生服务失误的可能性也越来越高，甚至就算企业做对了，顾客也会鸡蛋里挑骨头—反正提供服务的又不是只有你一家。在这种情况下，企业应该怎么做才能避免因服务失误而导致利益损失？或者，能否通过成功的服务补救而增加利益？服务产品具有无形性、异质性、同时并发性和易逝性等特征，同时还具有服务质量评价主观性的特点，这些都注定了服务失误不可完全避免且大量存在。即使对于有着最佳服务意识的、世界级的服务系统来说，服务失误也是难以杜绝的。只要有一次服务失误就可能导致顾客不满，并可能永远失去该顾客的信任。服务补救可以提供一个机会去弥补这些缺陷并提供一个让顾客留下正面服务印象的机会。恰当、及时和准确的服务补救可以减弱顾客不满情绪，并部分地恢复顾客满意度和忠诚度，某些情况下，甚至可以大幅度提升顾客满意度和忠诚度。TARP（美国技术支持研究计划协会）经过研究发现，在批量购买中，未提出批评的顾客重购率为9%，抱怨未得到解决的为19%，抱怨得到解决的为54%，抱怨得到快速解决的则达到了82%。成功的服务补救对企业收入和利润增长的影响巨大，服务补救的投资回报率可达到30%～150%。2．服务补救与顾客抱怨管理的区别第一，服务补救具有实时性特点。这是服务补救与顾客抱怨管理一个非常重要的区别。顾客抱怨管理一般必须要等到一个服务过程结束之后，而服务补救则必须是在服务失误出现的现场。如果等到一个服务过程结束，那么，服务补救的成本会急剧的上升，补救的效果也会大打折扣。第二，服务补救具有主动性特点。顾客抱怨管理有一个非常明显的特点，即只有当顾客进行抱怨时，企业才会采取相应的措施，安抚顾客，使顾客满意的离去。但据华盛顿一家名为TRAP的调查机构所进行的一项调查显示：有问题的顾客中，只有4%向公司有关部门进行抱怨或投诉，而另外96%的顾客不会抱怨，但他们会向9到10人来倾诉自己的不满（坏口碑）。顾客抱怨管理“不抱怨不处理”的原则，将严重影响顾客感知服务质量和顾客满意，从而影响顾客忠诚，使企业在竞争中处于不利的境界。但服务补救则不同，它要求服务提供者主动地去发现服务失误并及时地采取措施解决失误，这种前瞻性的管理模式，无疑更有利于提高顾客满意和忠诚的水平。第三，服务补救是一项全过程的、全员性质的管理工作。而顾客抱怨管理则是由专门的部门来进行的、阶段性的管理工作。一般来说，服务补救具有鲜明的现场性，服务企业授权一线员工在服务失误发生的现场及时采取补救措施，而不是等专门的人员来处理顾客的抱怨。3．服务补救不容回避服务补救直接关系到顾客满意度和忠诚度。当企业提供了令顾客不满的服务后，这种不满能给顾客留下很深的记忆，但随即采取的服务补救会给顾客更深的印象。由于服务具有不可感知性和经验性特征，消费者在购买产品(服务)之前很难了解产品特征，很难获得关于产品的信息。信息越少，购买决策的风险也就越大。研究表明，品牌忠诚度与风险存在较强的相关关系。因此，在服务性行业中，顾客的品牌忠诚度很高，表现为：一方面，满意的顾客愿成为企业的“回头客”，大量重复地购买，对企业服务的价值极度信任。另一方面，顾客把品牌忠诚作为节省购买成本，减少购买风险的手段，绝不会轻易地转换服务产品的品牌，这就使得企业的竞争对手在吸引新顾客方面困难重重。—项研究数据表明，企业吸引新顾客的成本是企业留住老顾客成本的4—5倍。正因如此，在首次服务使顾客产生不满和抱怨时，企业应该明确那些抱怨和不满的顾客是对企业仍抱有期望的忠诚顾客，企业必须做出及时的服务补救，以期重建顾客满意和忠诚。否则，肯定是另外—种情景，失去的远远不只是现有顾客，还会失去大量的潜在顾客。一项服务性企业调查显示，如果顾客得不到应有的满足，他会把这种不满告诉其他9一16个人；相反，如果顾客得到了满足，他只愿把这种满足告诉其他4—5个人。由于服务产品具有较高的不可感知性和经验性特征，顾客在购买服务产品前，产品信息更多地依赖人际渠道获得。顾客认为来自关系可靠之人或专家的信息更为可靠。口头传播是消费者普遍接受和使用的信息收集手段。可在现实生活中，许多企业有意或无意地忽视了服务补救策略，或认为会增加成本，或是部分行业如零售业、邮电业、交通运输业，认为本行业顾客流通性强、流量大，顾客流失影响不大。这些无疑是患了“营销近视”。三、服务补救意义每个组织都有可能发生对顾客关系产生消极影响的事情，服务补救在实现（或修复）顾客满意度方面发挥着举足轻重的作用。公司对顾客满意度和服务质量投入程度的真正考验，不是在广告中的承诺，而是在对顾客而言出现问题时公司的反应方式。拥有有效的服务补救战略，对公司挽留顾客方面是至关重要的。有研究发现，在所有受访者中接近60%的人表示由于服务失误他们会更换供应商：25%列举了核心服务失误，19%的人表示对员工的服务不满，10%表示他们对先前的服务失误反应不满意，4%描述了供应商不遵守职业道德的行为。提高顾客满意度和顾客忠诚度一个令人满意的补救措施可以将愤怒的、受挫的顾客转化为忠诚的顾客，有时候，服务补救可能比“第一次就把事情做好”更能增进友谊。如果组织提供了令顾客不满的服务，则会给顾客留下深刻人印象，但恰当、及时和准确的服务补救可以缓解顾客不满情绪，并能恢复顾客满意度和忠诚度，甚至可以大幅度提升顾客满意度和忠诚度。早在1987年吉利（Gilly）就指出，经过服务补救而重新感到满意的顾客，会比根本没有抱怨的顾客具有更强烈的再购意愿。Fitzsimmons的研究发现，求助于补救的顾客比不投诉顾客更可能选择忠诚，如果忠诚补救成功，那些投诉的顾客中将有60％会继续购买。如果尽快解决，这一比率将上升到95％。美国技术支持研究计划协会(TARP)在研究“有多少不满顾客会再次购买你的产品或服务”这一问题时，发现成功的补救能够大幅度地提升顾客忠诚，被迅速补救的顾客忠诚率达到82％-95％。因此，组织应以顾客满意作为开展服务补救的核心和基准，及时发现服务失误，分析失误原因，对服务失误进行评估，通过补救将不满的顾客转变成满意的顾客和忠诚的顾客。2．不断改善服务质量服务补救是影响顾客感知服务质量的重要因素。首先，服务补救是一个高度互动的接触过程，涉及顾客与一线员工、管理者及其他部门员工的直接接触，与服务过程质量紧密相关。在实施服务补救的过程中，企业员工可以和顾客更加深入地进行交流沟通，了解到很多平时接触不到的顾客信息，增进与顾客的关系；其次，服务补救是不断改善服务质量努力的一部分，组织如果没有服务补救的意识和行动，就会形成对服务失误视而不见的作风，这样的组织极有可能缺乏服务质量改进的压力和动力，丧失利用服务补救改善服务质量的信息和动力；最后，顾客投诉时，往往会把本企业的产品和服务与其曾经的消费经历相对比，能够给企业提供非常有价值的产品和市场信息，为企业服务系统的改进提出明确方向，有些投诉本身就是企业的整改措施，这样不仅仅是对单个服务失败的补偿和对单个顾客的挽回，更重要的是，通过服务补救可以推动对公司整个服务系统的改进，提升整体服务质量。控制坏口碑的传播，树立良好的组织形象有效的服务补救可以避免引起大的纠纷，控制坏口碑的传播，树立起良好的组织形象。研究表明，不满意的顾客会把他们的经历告诉10～20人，抱怨被解决的顾客会向5人讲诉他的经历，坏口碑传播的杀伤力可见一斑。大的纠纷往往因小的抱怨而起。当顾客向组织提出抱怨时，组织如果处理不善，则很可能促使顾客向消费者权益保护机构或大众传媒表达自己的不满，给组织造成重大的危机。对顾客的抱怨，组织如果能够采取恰当的补救措施进行处理，会给顾客留下深刻和良好的印象，使潜在顾客对组织产生好感，从而在社会上树立良好的组织形象。增加企业利润。企业如果能提供有效的补偿服务，不仅能避免一些法律纠纷，还能促使顾客为企业进行口碑宣传。这时，企业从顾客身上获得的收入，将是处理抱怨、提供补偿服务所需成本的数倍。英国航空公司管理人员在进行服务补救时，得出了几条重要结论：第一，作出反应的时间越短，达到顾客满意所需的金钱补偿越少；第二，当服务热线的顾客满意度达到95％时，顾客所需的赔偿会降低8％；第三，公司每投入1英镑用于维系顾客，就可以减少两英镑的损失。5．服务补救悖论 服务补救悖论认为，那些经历了服务失误之后问题又得以圆满解决的顾客有时比那些最初没有遇到任何问题的顾客更有可能再次购买服务。对零售银行业内的反复服务失误的研究表明，当顾客在经历第一次服务失误并得到令人完全满意的补救时，服务补救悖论成立。然而如果第二次发生服务失误，该悖论就消失了。顾客似乎会原谅公司一次，但如果失误反复发生，他们就会失望。研究进一步表明，在体验一次相当好的服务补救之后，顾客的期望值上升了，因此，出色的服务补救成为他们对公司解决以后的服务失误的期望标准。 顾客对服务补救是否满意可能也取决于服务失误的严重程度和“可补救性”－没人能替换损坏的婚礼录像和遭到破坏的假期，这种情况下很难想象人们会对服务补救真正感到满意，即便是进行最专业化的服务补救。而有些情况正相反，如失去酒店预订或失去飞机座位，换一套更好的客房，或升舱服务。当低一级的服务由高级的服务产品进行补救时，人们通常会感到满意。四、服务补救的程序和原则服务补救最终是要使投诉的顾客由不满意变为满意，继续保持忠诚。企业要想挽回已经失望的顾客，就必须有一整套系统的计划。一个完整的服务补救至少应该包括以下5个步骤，而且每一个步骤都应建立在前一步骤的基础上。1．服务补救的程序（1）口头致歉。补救的第一步通常是道歉，道歉意味着对服务失败的承认和对顾客投诉的肯定，它能够使顾客深切感受到企业对他们的理解、重视和他们对于企业的价值，并为重新赢得顾客铺平道路。道歉是必要的，但仅有道歉也是远远不够的，顾客会等待着企业下一步的补救。紧急修复。即迅速采取行动，纠正错误，这是不满的顾客迫切期望的。通过紧急修复，尽可能地减少服务失败给顾客造成的损失，使顾客价值在一定程度上得到恢复。企业修复的响应速度代表了企业对顾客的重视程度，与顾客忠诚的恢复有着直接的正相关关系。企业迟钝的反应会加重顾客的不满，增加补救的难度。表示同情。顾客在遭遇服务失败以后，会产生焦虑和挫折感，企业应当对顾客精神上的伤害给予特别的关注。服务人员要同投诉顾客进行必要的沟通交流，站在顾客的立场进行思维，准确把握顾客的失望程度，对顾客的抱怨和愤怒表示理解，对服务失败给顾客带来的不便诚挚地表示歉意，最终从心理上化解顾客的怨恨情绪。这是从心理的角度对服务失败进行的补救，是对顾客的情感补偿。象征性补偿。在对顾客表示了理解和同情之后，需要以一种有形化的形式对顾客进行物质补偿。比如，可以通过赠送优惠礼券、免费甜点等小礼物的方式，对顾客失望的服务体验进行象征性补偿。通过这一象征性补偿，告诉顾客企业愿意为服务失败承担一定损失。补救跟踪。这是对企业是否成功挽回顾客忠诚的检验。企业可以采取口头询问、电话回访、寄信或E-mail、再次登门等形式，对忠诚补救进行跟踪，关键是要确认顾客对服务的失望情绪是否从根本上得到恢复，同时也向顾客传达一种企业愿意对它的服务失败负责到底的讯息，为恢复顾客忠诚作最后的努力。2．服务补救的原则 不同的补救时机和方式会形成差异迥然的顾客感知价值，产生不同的补救效果。服务补救被拖延的时间越长，修复的难度越大。失败的补救甚至比不采取任何补救措施还要糟糕，会造成顾客对服务质量与补救期望的双倍背离。因此，服务失败发生后，企业必须采取强有力的补救措施，迅速果断地解决问题。（1）即时响应。服务补救，贵在迅速。对顾客的不满或抱怨，一定要在第一时间做出反应。响应的时间越及时，越有利于问题的解决。对顾客投诉的第一反应不是分析对错，也不是明确责任，而是立即行动，目的只有一个——使顾客满意。坦诚相待。顾客要求企业的产品和服务可靠，希望企业能够满足他们的所有要求，如果他们的不满是由无法避免的因素引起的，顾客的要求超出了企业所能够提供的范围，那就同他们说实话，对服务的失败做出真诚坦率的检讨，说明真相反而会赢得顾客的同情甚至帮助。切忌在服务已经出现失误的时候，还对顾客遮遮掩掩，隐瞒真相，一旦顾客发觉，顾客会义无反顾地选择离开。（3）良好沟通。在服务补救的过程中，要始终保持与顾客的良好沟通，在理解顾客体验的同时，力争使顾客也能够理解服务失败的难处。服务人员要明确表示承担所有责任，不要把丝毫责任推卸给顾客，如果暗示顾客也有责任，只会使问题变得更糟。如果出现沟通障碍，则应该在向顾客澄清误会的同时进行检讨，错误是由于服务人员没有向顾客讲清楚所致，即便责任在顾客一方。为了确保彼此沟通顺畅，服务人员要形成一个习惯，用自己的话再复述一遍顾客的要求，然后向顾客进行确认。3．常见的服务补救错误许多企业在服务补救过程中会犯以下错误：（1）管理者忽略服务补救能带来巨大的经济回报的事实。近年来，许多企业集中精力削减成本，只是空谈要保留高盈利性的顾客。此外他们对需要尊重所有顾客的原则熟视无睹。（2）公司在服务失误的预防措施上投资不足。理想情况下，服务规划者在潜在的问题变成真正的问题之前就会考虑到这一点。尽管预防措施不能消除必要的完善的服务补救系统，但是它们极大地减少了一线员工和服务补救系统整体上的负担。（3）提供顾客服务的员工不能表现出良好的态度。在服务补救过程中，最重要的三件事情是：态度，态度，态度。无论服务补救系统设计得多么好，规划得多么完美，一旦一线员工没有和颜悦色，没有公认的友好态度，服务补救系统就不会起作用。（4）企业不为顾客投诉或反馈提供便利。尽管这方面已经有所改进，如酒店和餐厅提供评价卡，但在向顾客宣传其便利性和价值方面所做甚少。研究表明大量的顾客并不知道存在能够帮助他们解决问题的反馈系统。五、服务补救策略(一)案例分析案例一：美国联邦快递公司公司利用Powership自动系统跟踪有关货件的行踪资料，以了解服务类别、送货时间及地点。这样服务人员可以及时了解到是否发生服务失误，并在第一时间采取补救措施。同时，服务人员记录和分析顾客的投诉以评估服务补救的效果，并以此了解服务失误发生的原因并作出相应的改进措施。之后把这些信息收集整理，建立数据库，用于改进内部工作程序，以减少下次服务失误的发生。当顾客打电话给联邦快递的时候，只要报出发件人的姓名和公司的名称，该顾客的一些基本资料和以往的交易记录就会显示出来，极大地提高了服务补救质量。在这一服务补救过程中，美国联邦快递公司制定了非常严格的服务标准。公司承诺肯定于第二天上午10∶00前送达物件，这样顾客会很清楚地了解其应获得的服务水准。同时公司也非常重视员工的培训与授权，组织学习等。公司有相当好的培训制度，每时每刻联邦快递都有3%～5%的员工在接受培训,在员工培训方面的花费每年约为1.55亿美元。特别是对于一线服务员工，服务和服务补救技巧是必不可少的培训内容。同时，公司大胆对一线服务员工授权解决顾客问题。公司注重从补救经历中学习，通过追踪服务补救的努力和过程，服务人员能够获知一些在服务交付系统中需要改进的系统问题。案例二：加拿大丰业银行公司根据服务补救数据库提供的信息了解最容易发生服务失误的环节，并根据顾客的信用记录在服务中采取不同的服务方式。公司要求一旦发生服务失误，前台员工要立即采取措施，并向顾客阐明解决问题需要经过的程序，让顾客及时了解问题解决的进度。在问题不能当场解决的情况下，告诉顾客银行将计划如何行动，表明银行正在采取修复性的措施。同时，要把问题解决的进度及时告诉顾客，以减轻顾客的心理成本。然后通过深入调查的形式了解补救的效果以及服务失误发生的原因，为改进工作提供依据。最后建立服务补救数据库，保证顾客信息和服务补救信息的不断更新，以帮助更好地预测潜在的服务失误。在这一服务补救过程中，加拿大丰业银行对员工仪容仪表、服务用语、环境状况、设备设施都确定了统一的标准。公司重视对员工的培训，培训包括职前培训和入职后培训；培训的内容分为服务培训和业务培训。公司在服务补救方面最突出的表现是积极鼓励顾客投诉，并帮助顾客开辟投诉渠道。银行在其分支机构中放置了小册子，说明投诉的五个步骤，顾客最初应向谁投诉，若不满意还可以向谁上诉，小册子中还有一位副总裁的电话号码。这些措施鼓励了不满意的顾客进行投诉，并且向员工传达了企业对服务补救的重视。这样便使服务补救的理念在企业中得到很好的传递，无形中促进了员工的组织学习。案例三：英国航空公司英国航空公司把鼓励、帮助和追踪顾客投诉作为其高效服务补救过程的重要组成部分。公司采取了新的方式倾听顾客心声和处理顾客抱怨，公司在机场设立了一个小录音室，不满的顾客可以马上在机场进入录音室向总裁投诉。公司通过扫描和人工录入将与投诉有关的所有顾客信息输入一个顾客投诉数据库。这样，一位特定顾客的信息就很容易找到，数据还可以根据各种类型进行分析。顾客服务代表拥有各种工具和权力，他们被授权可使用任何必要的资源来保留住顾客，并接受新的培训如倾听技巧、怎样处理愤怒以及怎样争取谈判的双赢。英航不仅使用这些信息和系统直接保留不满意的顾客，同时还为将来使用这些信息和数据进行改进而建立了系统。它们使用这些信息设计出一般失误类型，并且设计出早期预警机制来警示公司注意未来的潜在失误。除了设计机场投诉录音室以外，公司建立了12个不同的“倾听哨”和其他联系渠道，包括已付邮资的明信片、顾客集会、调查和一个“跟我飞”计划等沟通方式来提供顾客投诉的渠道。案例四：希尔顿酒店希尔顿酒店在服务补救方面的措施主要有：酒店首先对员工进行CRM入门培训，告知服务补救的重要性，使服务补救理念融入企业文化之中。酒店还制定严格统一的服务标准，设立宾客档案经理的职位，负责顾客信息的汇总并建立数据库，从而保障在每个宾客接触环节都可以识别某个顾客及其个人偏好。结合顾客反馈消息不断改良顾客信息库，这样在失误发生后，能根据客人的个人偏好、特殊要求以及在各个接触点的过往的服务失误采取有针对性的补救措施。在上述补救过程中，酒店积极开发顾客投诉渠道，为顾客建立了“服务补救工具箱”供顾客投诉和反馈消息，以保证服务补救的成效，消除客人因为服务失误造成的不快。在希尔顿酒店，员工被授权可以花费2000美元为顾客解决问题。尽管这笔钱很少用到，但公司这一激励措施使员工行使其补救权力时不用担心受罚。案例五：GE公司美国的GE公司已经从以往85%的收入来自销售产品转变为今天的75%的收入来自服务，公司有一套全面的服务补救战略。其完善的报修系统能保证公司对顾客投诉及时做出反应，如平均响应时间2小时的线上服务，使工程师可以在顾客需要的第一时间到达现场，并以精湛的维修诊断技术及强大的后台技术支持，及时准确地判断故障并解决问题。在接到顾客投诉后，服务人员通过公司数据库中的顾客和产品资料，能迅速分析和解决问题，从而提高了反应速度。在上诉服务补救过程中，公司将生产线上品质管理的六西格玛标准运用到其顾客服务上，为服务制定了严格的标准。公司积极鼓励并支持顾客投诉，努力为顾客开辟投诉渠道。如公司每年为一天24小时、一年365天不间断运作的通用电气回复中心而花费1亿美元，该中心每年要处理300万个电话。GE的所有产品上都印有800电话，鼓励顾客遇到困难时，直接向公司寻求支持。同时，公司注重对员工的培训，工程师定期接受与世界同步的维修技术培训，服务人员也要接受服务技巧和公司服务理念培训，以努力达到公司六西格玛的服务标准。公司挑选了大批高素质的员工并刺激他们不断学习公司的精神、主张以及赖以生存的基础，这之中当然包括了服务补救理念的传播和学习。案例六：麦当劳麦当劳通过制定一系列制度使其服务流程不断标准化。公司在第一时间内采取措施解决顾客问题，分析失误发生的原因并对其服务标准进行调整。在这一过程中，首先，公司对其提供的产品和服务有具体的标准，如任何麦当劳食品，一经制作出来，如果3小时内没有全部卖完，剩下的一律倒掉。公司积极为顾客提供投诉渠道，将投诉电话公布在店堂里，当顾客对其服务不满时，可直接拨打免费电话投诉。同时，麦当劳公司注重员工培训与组织学习。公司要求每个在麦当劳工作的员工都具有适合这项工作的个性，新员工正式上岗以前都要完成为期3天的在岗体验，以了解公司的服务理念。员工一旦被接纳，就会立即通过餐馆和汉堡包大学开始对其进行培训。培训内容包括产品和环境的质量标准、公司的服务理念、文化理念以及工作人员的服务态度和精神，所有培训出来的员工都要得到宾馆餐饮培训公司、环境健康研究所和各种教育机构的认可。总结以上案例可以看出，这些一流企业都认识到服务补救是一个包括服务售前、售中与售后的过程，他们都是将服务补救行为作为一个循环的过程来实施的，其在服务补救上有几个共同的关键步骤。首先，企业通过数据库或服务失误预警系统预测服务失误可能发生或出现的环节。一旦发生服务失误，企业迅速采取行动，尽快解决顾客问题，弥补服务失误。其次，积极分析服务失误发生的原因并加以改进。之后，将顾客反馈的相关信息搜集、分类和整理并建立服务补救数据库。通过数据库反映的信息，改进内部工作程序并预测下一服务阶段可能出现的服务失误。即，预测潜在服务失误→采取补救行动→分析服务失误发生的原因并加以改进→搜集整理顾客反馈信息→建立数据库→根据数据库信息预测下一阶段的潜在服务失误。同时，除了必要服务补救的步骤外，在各案例中还都出现了几个影响服务补救的要素，它们分别是制定服务标准和服务补救标准、员工培训与授权、开辟顾客投诉渠道以及组织学习。因此，企业要进行成功的服务补救战略设计，除了制定高效的服务补救机制外，还应考虑到上述这些因素对服务补救效果的影响，严格制定服务标准和服务补救标准，注重对员工的培训与授权，积极为顾客开辟投诉渠道，并努力将组织学习融入企业文化之中。服务补救这一循环过程与质量管理中的计划、执行、检查、行动这一循环过程类似。在服务提供前，确定服务标准和服务补救标准，并加强员工培训和授权；在服务提供过程中，高素质的员工和服务系统保证服务的顺利进行；发生服务失误之后迅速采取补救措施；服务结束后，通过企业自己的检查和顾客的投诉分析服务失误的原因并制定解决方案；最后将以上信息归纳整理，制定服务补救数据库，并以此为依据对企业的服务标准和服务补救标准提出新的建议，并改进服务补救预警系统，从而保证提高下一阶段的服务水平。(二)成功服务补救的策略制定服务标准和服务补救标准。由于服务具有无形性，有时顾客并不清楚自己希望获得何种水平的服务或不能准确地描述自己的期望。如果企业制定明确的服务标准，就可以消除顾客的“模糊预期”，提高顾客参与的有效性，并使服务具有可衡量性。同时，企业还要制定服务补救的标准。明确的服务补救标准，一方面可以为补救提供客观依据和尺度，使顾客对服务补救的分配公平性形成积极的评价；另一方面可以给顾客“按章办事”和“一贯性”的感觉，有利于顾客对过程公平性形成积极的评价。员工培训与授权。企业对员工的培训相当重要，因为服务具有生产与消费同步性的特点，一线员工的服务态度、业务能力、人际技巧、处理突发事件的能力等在很大程度上决定了顾客对服务质量的感知和满意度以及服务补救的效果。因此，企业有必要对一线员工进行培训，切实提高他们的素质和服务能力，通过培训使他们了解顾客期望的解决办法，具备处理顾客投诉的能力和做好服务补救工作、提高顾客满意度的技巧，比如学会倾听顾客的抱怨、关心服务失误对顾客精神上造成的伤害、真诚地向顾客道歉、勇于承认错误、平息顾客愤怒、分析顾客问题、阐明解决问题的步骤等。同时，还要开展专门性的服务补救培训，提高他们对补救重要性的认识以及预测、预防和纠正服务失误的能力。在对员工进行针对性训练后，应该对一线员工大胆授权，使员工具有解决问题的能力，增加员工的责任感，提高其工作的主动性、积极性和创造性。在服务失误发生的现场采取补救措施，在力所能及的范围内迅速解决顾客的问题，而不是等专门的人员来处理顾客的投诉。以前的服务营销和管理学著作中讲述的全部是所谓授权的概念(Employeeempowerment)。但事实上，根据ChisArgyris的调查，在过去的30多年中，虽然管理者们都喊着授权，但真正向下属授权的实属凤毛麟角。针对这种情况，Gronroos在2000年出版的《服务营销与管理》一书中，提出了所谓“使员工具有解决问题能力”的概念，将其视为授权取得成功的先决条件。授权给一线员工使他们有一定程度的自主解决顾客问题的权限。授权可以增加员工的责任感提高其工作的主动性、积极性和创造性，迅速、及时地解决顾客问题。开辟投诉渠道、方便顾客投诉。好的投诉渠道对于企业开展服务补救行动有很多帮助，企业应开辟各种便于顾客投诉的渠道，鼓励和引导不满的顾客向企业投诉。顾客投诉是服务失误的信息源和服务改进的动力源。调查表明，绝大部分不满意的顾客不去投诉的原因是因为不知道怎样投诉和向谁投诉。因此，服务提供者要设计方便顾客投诉的程序，并进行广泛的宣传以鼓励和引导顾客投拆。通过鼓励不满意的顾客中“沉默的大多数”说出他们的不满，企业可以从处理顾客投诉中获得宝贵的信息，并利用这些信息发现潜伏的危机和问题的根源，及时改进、完善企业的工作，从而提高顾客的满意度和忠诚度。现实中顾客不愿投诉的原因是遇到了投诉的障碍，公司要做的就是采取有效措施，减少顾客投诉的障碍。如下表11－1表11－1减少顾客投诉障碍的策略不满意顾客遇到的投诉障碍减少这些障碍的策略不方便很难发现合适的投诉程序耗费精力，如写信或寄信使反馈方便、快捷在所有客户沟通材料上印上客户服务热线号码、电子邮件地址以及邮政地址（信函、传真、账单、宣传册、电话黄页等）对收效持怀疑态度不确定公司是否会解决或采取什么措施解决顾客不满意的问题使顾客放心，他们的反馈会得到认真的处理，并会带来好处：使服务补救程序到位，并将之传递给顾客，例如，通过顾客通讯及公司网站专门报道由顾客反馈而获得的服务改进不愉快的感觉害怕受到粗鲁的对待害怕发生争执感到尴尬使提供反馈成为积极的体验感谢顾客提供反馈（可以通过公开的方式，部的来说感谢全体顾客）训练一线员工不争论，使顾客感到舒服允许匿名反馈4．制定合理的补偿标准 显然不同的补救策略需要的成本大为不同，公司应该在发生服务失误后给出多少补偿呢？过于慷慨的补偿不仅昂贵，顾客甚至会消极地理解这种举动，可能会怀疑其背后的动机。顾客可能会担心员工以及业务方面的隐居。与简单的公平性赔偿相比，过于慷慨似乎并不会带来更高的再购买率。还存在一定的风险，即过于慷慨的名声要能鼓励不诚实的劣质客户积极地“追求”服务失误。那么如何制定合理的补偿标准呢？（1）补偿应与公司的定位相匹配。提供高质量、高价格服务的公司，其收取了高额的服务佣金，给了顾客失误极少发生的期望，一旦不幸发生服务失误，就必须准备提供给顾客价值可观的补偿；而提供大众化、低质量服务的公司，顾客的期望本来就不高，补偿可以低一些。（2）补偿应与服务失误的严重性相匹配。总的来说服务补偿应做到“罪罚相称”。顾客对小小的不便期望很少，但是如果服务失误造成时间、精力、烦恼或焦虑等方面的重大损害，顾客会期望获得多得多的补偿。（3）补偿应与顾客相关。长期顾客和那些在服务供应商那里大量消费的顾客期望更多，努力挽回与他们的业务是值得的。一次性顾客的要求没有那么高，对公司而言其经济价值也较小。因此他们的补偿可以较少，但是仍然需要公平。第一次使用服务的顾客如果受到很好的待遇会成为经常光顾的顾客，这种可能性总是存在。 服务失误补偿的原则是“适度的慷慨”。如果被人认为吝啬就是在伤疤上撒盐。六、减少服务差错的发生1．主动识别可能失败的“关键时刻”。顾客服务所包括的系列环节和大量因素都会对顾客的服务体验产生影响，并最终影响到顾客的忠诚。顾客与企业发生接触的每一个点，都是一个“关键时刻”，都会影响顾客对服务质量的整体感觉。因此，在对服务失败的识别上，主要就是需要对“关键时刻”的服务效果给予充分的关注，一旦一个“关键时刻”出现失误，就需要立即着手进行补救。确定关键时刻需要确定哪些是最能影响顾客忠诚的“关键时刻”。并非所有的“关键时刻”对顾客忠诚都同等重要，哪些重要的“关键时刻”能够显著提高或降低顾客对服务质量的感知，对顾客的忠诚体验产生重大影响，企业需要对这些服务环节给予格外的关注，并为这些“关键时刻”准备补救方案。（2）特别注意人体处理类服务的“关键时刻”要特别注意人体处理类服务的“关键时刻”。人体处理类服务涉及很多服务交互步骤，比简单服务包含更多的“关键时刻”，所以更有可能需要补救。比如，旅馆住宿服务就比ATM机取款更容易出现差错。现代企业一般倾向于把复杂的服务流程尽可能地简化，把绝大部分工作放在后台处理，减少与顾客的接触点，以降低服务失败的可能。（3）确定“关键时刻”中的顾客关注点确定“关键时刻”中的顾客关注点。对特定的“关键时刻”还可以进一步细分，每个“关键时刻”都包含着几个不同的顾客关注点。比如，向顾客作产品介绍，顾客关注点就包括服务人员的语言组织、语调、微笑、手势，宣传材料的设计、印制，以及服务台的陈设、布置等。接受顾客投诉。尽管企业可以积极识别可能出现的服务失败，但是仍有很多企业预先没有想到的问题发生，特别是对于不同顾客，相同的服务也会产生不同的服务体验，所以，顾客投诉是使企业发现服务失败的另一个重要来源。鼓励和引导顾客投诉。许多研究顾客满意状况的报告显示，不满意的顾客之中只有4％左右的人投诉，另外96％的顾客心怀不满却并不向企业投诉。他们认为投诉没有用，嫌投诉太麻烦，或者不知道如何投诉，只是把自己不愉快的经历告诉亲戚、朋友、同事，选择不再购买该企业的产品，默默地转向其他竞争品牌，使企业损失了大量的现有顾客和潜在顾客。顾客如果选择了投诉，证明这名顾客还有“挽救”的可能。为顾客提供方便的投诉渠道。顾客不愿意投诉是因为更多地考虑到其投诉的成本和收益，写信、打电话或直接找经理，既麻烦，又耗费时间、精力和金钱，而收益预期又很低。因此，企业应设计方便、快捷的顾客投诉渠道。给投诉顾客以奖赏。顾客投诉本身已经付出了成本，投诉本身对企业服务改进、维系顾客忠诚都是大有裨益的，因此，企业应该把顾客投诉看作是顾客送给企业最好的礼物，只要是投诉被受理，就及时给予回报，哪怕是一点象征性的纪念品，对顾客来说，则意味着对其投诉的肯定。积极征询顾客意见。即便是企业鼓励乃至奖励顾客投诉，为顾客准备了种种方便投诉的渠道，仍然有部分不满意的顾客不进行投诉，所以，企业还要通过电话或其他方式对顾客积极进行回访，向他们询问产品的使用和服务情况，征询他们的意见和建议。这样许多不愿意填表或打电话的顾客就会说出他们的意见，即便是他们没有什么可抱怨的，他们也会感觉到很受企业尊重，容易形成情感的沟通，增进对企业的忠诚感。七、服务补救应注意的若干问题迄今为止，尚没有服务补救对于提高顾客满意率和忠诚度到底具有多大作用的实证性研究。在服务补救研究中，有一些问题必须引起我们的重视。1．“一次成功”与“二次成功”问题。对于服务企业来说，强调“一次成功”是必要的，但远远不够。原因非常简单：服务与实体产品不同，生产与消费的同时性、服务的差异性等特性决定了服务无法实现高度的标准化。从实证性研究角度来看，服务传输过程的失误率远远高于实体产品。所以，在注重“一次成功”的前提下，企业必须关注“二次成功”问题。2．内部服务补救问题。以前服务补救研究的主要局限于对顾客的服务补救，而对内部服务补救问题研究的甚少。事实上，随着内部营销理论的兴起，内部服务补救已经成为理论和企业界无法回避的问题。在内部营销过程中，员工感知服务质量对于提高员工满意率和忠诚度起着至关重要的作用。美国的詹姆斯·赫斯克特等人曾对此进行过长期的实证研究，证实了在雇员满意、忠诚与顾客满意、忠诚之间所谓“满意镜”现象的存在，并将其视为服务利润链上最为重要的一环。因此，企业必须注重内部服务补救与员工满意和忠诚互动关系的研究，以内部服务补救提高员工满意率，并进而提高顾客的忠诚度和企业的竞争力。3．服务补救并不总是有效的。在很多情况下，服务产品是无法重新生产的，服务补救对于提高顾客满意度和忠诚度毫无意义。服务补救的有效性在很大程度上取决于顾客与服务提供者互动关系的类型。如果顾客在服务生产过程中参与程度很高，而且投入的价值很大，在这种情况下，服务补救只能起到缓解顾客不满意情绪的作用，而对顾客的满意率和忠诚度的提高不会具有实质性意义。例如，当顾客投入的是自己的身体或智力因素（如医疗服务中接受手术的患者）时，如果出现服务失误，其后果将是无法挽回的，任何形式的服务补救都将是毫无意义的。相反，如果顾客投入的是信息或其他所有物，那么，服务补救的效果将会远远高于前者。这是我们在制订服务补救策略时必须注意的问题。第二节服务保证 服务保证是服务产品决策的重要内容之一，服务保证能有效地提高服务产品的吸引力和竞争力。一、服务保证的内涵 保证是对于销售产品的期望质量或使用寿命的一种伴有补偿的承诺。制造业很早就把保证纳入产品决策的范畴，“三包”政策，对顾客伤害的赔款保证，已是制造业耳熟能详的保证措施，产品保证是制造业提高产品附加利益，增强产品竞争力的重要工具。由于服务的特殊性，人们认为服务根本无法保证，因为服务产品已经消费就不能退货。然而，根据克里斯托弗*哈特的观点，服务保证是可以存在的，越来越多的服务性企业正从服务保证中获得好处。服务保证是企业坚持顾客导向和改善服务质量的产品决策。服务保证是指企业从顾客角度出发，通过提供保证条款，降低顾客购买服务的感知风险，提高顾客满意度，是企业主动承担服务责任的一种承诺。 服务保证不是救火员，不是服务失败时的应急措施，而是高质量服务产品组合的一个有机组成要素，必须进行事先规划。通过服务保证能增强服务产品的吸引力，提升服务产品的竞争力。二、服务保证的意义 关于服务保证的意义，早在20世纪90年代，西方学者就总结了服务保证对顾客和组织的十九大贡献，这里将其归纳为五点。1．促使组织以顾客为中心 服务保证是为了让顾客满意，满意是顾客定义的而不是企业定义的。规划有意义的服务保证过程，是一个深入了解顾客需求的过程。英国航空公司对旅客的一项调查显示，旅客判断服务质量的标准有四个：关心和关注、主动性、问题解决、做错事及时改正。最后一个标准出乎航空公司意料之外，这正说明了服务保证在顾客心目中的重要地位。要是服务保证更有效地发挥作用，组织应该发现顾客利益需求，洞察顾客的认知价值，以顾客为中心，从观念和行动上保证组织坚持顾客导向。2．为员工和顾客设定服务标准 有效的服务保证为员工和顾客设立了清晰的服务标准。服务的无形性和差异性使员工和顾客常常对服务的标准感到困惑，而服务保证能有效消除这种困惑。美国联邦快递保证“上午10点30分前绝对送到，”确定了全体员工的职责，明确了顾客获得的服务标准。服务保证为员工建立了围绕顾客策略的行动指南，成为顾客选择服务提供者的标准之一。3．激发信息反馈 服务保证可以激发顾客的信息反馈。接受服务保证的顾客比较容易评估服务质量，并提供有价值的信息，帮助企业对服务产品组合进行设计、完善和控制。服务保证还为顾客提供了抱怨的渠道，珍妮尔*巴特（Bart）等学者曾于2001年出版《抱怨是金》一书，书中详细介绍了顾客抱怨对于企业的好处，指出服务保证恰恰在激发顾客抱怨方面卓有成效。一旦顾客感知的服务质量和保证的服务质量不符，不满意的顾客就有动机向组织抱怨引起管理者的注意。组织可以从顾客抱怨中获取利润，抱怨的顾客较容易成为组织的忠诚顾客，而保持沉默的顾客可能放弃买服务并投奔你的竞争对手4．服务保证有助于建立顾客忠诚。 有学者把商品分为前验商品和后验商品，前验商品是指那些在购买决策之前就可检验其质量的商品，而后商品是指那些在购买决策前很难判断其质量的商品。服务堪称典型的后验商品，服务是无形的，顾客希望找到可帮助其降低购买风险的信息和暗示。服务保证的推出，令顾客的购买风险仅限于组织拒绝履行其在服务保证中的承诺的道德败坏行径。研究表明，服务保证已经显示出可用来降低顾客购买风险和增加购买前对服务的积极评估，增强顾客对组织的信任感，易于留住因不满意而转向竞争对手的顾客，巩固企业市场占有率。5．给组织以修正错误的机会 服务保证为组织提供了一个改正错误的机会。在作出保证之前，组织已经明确了服务产品组合中可能有空白的地方，这是一个很好的准备，避免了当服务出现差错时的不知所措，给组织提供了一个补救的机会。 以房地产经纪行业为例。时下，房地产经济行业提供的服务质量普遍偏低，房地产经纪行业整体诚信正越来越受到顾客的质疑。为此，优秀、自信的经纪企业可以考虑为顾客提供无条件服务保证，包括：向顾客作出书面服务承诺；保证服务具备的条件；达不到标准时的补偿。明确给出服务保证书，可以增强顾客的信任和忠诚。合理设计保证书，可以鼓励顾客提出批评意见，从而鞭策经纪企业改进服务程序和产出。保证书不仅可以将顾客纳入过程改进中，还能体现经纪企业对优质服务的重视程度。同时敢于给出服务保证，也意味着企业是行业中的佼佼者，有利于提高企业的士气和员工自豪感。当然，企业给出服务保真前提是确认自己的服务确实是一流的，同时顾客认为企业能力提供高质量的服务。四、服务保证的设计（一）设计服务保证需要考虑的因素服务保证不是对任何组合在任何情况下都是适用的，设计服务一般要考虑以下一些因素。1．高质量的服务产品组合是设计服务保证的前提 在设计服务保证之前，组织必须确认服务产品组合的质量状况，如果现有服务产品质量低劣，可能导致执行服务保证的成本超过因服务保证而带来的收益，此时服务保证就是本末倒置。企业企图通过服务保证来提升低质服务产品的竞争力，简直是舍本逐末，绝对是在做无用功。当因履行服务保证面向顾客支付赔款，或改善顾客关系而花费公关、媒体使用费，一旦诸如此类的服务成本超过服务保证带来的服务利益，组织面临的关键问题应该是从根本上对现有服务开展全面服务质量改善行动，或完全引进新的服务产品的服务产品组合，而不应该在服务质量低下的服务产品上企图实施服务保证来解决问题。2．顾客购买前的感知风险大小是设计服务保证的基础 一般而言，当顾客对组织提供的服务质量不确定，服务价格高，服务产品的替代品少，那么顾客购买服务感知的风险一般会比较高，此时服务价格相对较低廉，有大量潜在的替代者，质量相对来说是标准的，则顾客购买前的感知风险会较低，顾客甚至觉察不到风险，此时，服务保证对组织产生不了什么效果。所以，设计服务保证应该建立在客观分析顾客感知风险的基础之上。3．服务保证与组织的目标一致 服务保证的设计必须考虑以下目标。（1）服务保证的期望收益与期望成本的比较。组织的任何投资都必须要仔细比较其期望收益成本，服务保证的期望收益可以用顾客忠诚、服务质量改进、新的市场拓展来衡量，期望成本包括对服务失误的赔偿和服务改进的成本，如果成本高于收益，说明组织尚不具备设计服务保证的条件，只有在确认收益大于成本的情况下，服务保证的推出才是有意义的。（2）服务保证应该与组织的声誉形象相匹配。研究表明，服务质量声誉在中等或较好的组织，最容易从服务保证中收益；而服务质量名声显赫或臭名昭著的组织，都难以从服务保证中收益。享有高品质服务质量声誉的组织，声誉就是最好的隐含保证，附加的保证显得没有必要，有时甚至产生负面效应，顾客会认为组织对服务质量缺乏信心。对于服务质量声誉不好的组织，由于还没有在顾客心目中建立基本的信誉，所以服务保证很难在短时间内赢得顾客的信赖。（3）服务保证能否使组织与竞争者在质量方面形成差异。在服务质量差异很大的行业，保证非常有效，特别是第一个使用服务保证的组织能迅速脱颖而出。而对于行业内竞争者之间服务质量差异不大的组织，保证不是特别有效。（二）服务保证的设计原则 设计服务保证一般应遵循下面四个原则。1．无条件 服务保证应该是无条件的，不带有任何附加条件。服务保证附带条件常会弄巧成拙，给组织的服务失败寻找开脱的借口，不能保证组织真正以顾客为中心，难以体现服务保证的意义。同时，顾客一旦因为不符合附加条件而得不到赔偿，则会加倍放大顾客的不满，导致顾客流失并给组织带来很坏的负面效应。2．有实际意义 服务保证对顾客应该有实际意义，实际意义包含两层意思。 第一，保证的服务事项或内容对顾客是十分重要的服务要素，对组织义务范围内应该提供的服务做出保证是毫无意义的。譬如饮用水送水公司保证当天送到，否则下次免费赠送一桶水，在送水行业，当天送水已经是一个基本的营运规则，无需保证都能得到，这样的保证对于顾客来讲没有意义，如同汽车有四个轮子众人皆知是一样的道理。 第二，服务保证的赔偿能抵消顾客的全部不满。许多组织在顾客不满时，认为支付货币赔款后就万事大吉，或者制作口头道歉而不愿意做出任何实质的补偿，这都不是有效服务保证的特征。服务消费是一种包括实用纬度和表征维度都很高的交换，前者与经济资源有关，如金钱、物品、时间、后者与情感资源有关，如状态、信念、同情等。一旦保证没有实现，组织应当针对顾客需要给予合理的赔偿。以经济资源的形式对顾客进行赔偿，如货币支付、打折、赠送免费服务等，还要以感情资源的形式安抚顾客的不满，只有两者结合的赔偿对顾客才是有意义的。3．通俗易懂 服务保证必须易于理解。首先，服务保证的描述尽量简明扼要，避免使用过于专业或含糊不清的用语。其次，服务保证的条款要具体，不要模棱两可，言而无物，使顾客能够准确了解保证的内容，同时也是提供服务的员工明白其工作目标和职责。诸如“提供优质服务”、“提供快速服务”的保证条款对于顾客来说，实际上看不出自己到底能得到什么样的服务，对于员工来说，也弄不明白自己应该如何执行，不同的员工也许对这些界定有不同的理解。 在开发新服务时我们也提到了由于服务条款不够具体导致的麻烦。“五分钟内提供服务”，以及一些超级市场推出的“三人行”快速服务承诺（超市保证顾客结账时任何一个结账队如果超过三人，就立即开辟另外一个收款柜台），对于顾客和员工来说这样的保证就比较具体和明确。Start银行的“五星”保证就是一个通俗易懂的服务保证。 Start银行在易引发顾客不满的五个服务