2016人力资源三级复习资料

第一章人力资源规划分类内容要点广度广义(1)人力资源计划的总称。(2)战略规划与战术计划的统一。狭义①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法③对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施④从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。期限短期一年及以内的计划。中期介于短期与长期之间的计划。长期五年以上的计划。２、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。内容要点战略规划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。制度规划是保证人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员定额、人员需求与供给预测、人员供需平衡等。费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。３、人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划,是HR的纽带。４、企业组织结构可分成两个层次：经营体制由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织职能体制负责筹集和优化资源（人力、物力、财力）的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务及日常管理职能的机构及其相关的制度5、企业组织机构设置的原则原则要点应用任务目标任何组织都是为实现特定目标而设置的，每个组织及其每一个部分，都应当与其特定的任务目标相关联。在组织设计之前，首先要对企业的目标和发展战略作深入的研究，明确企业发展方向和战略部署，这是组织设计的大前提。一旦企业战略目标有所改变，组织机构也必须作出相应调整。分工协作组织设计中要坚持分工与协作的原则，做到分工合理、协作明确。①要搞好分工，使分工粗细适当。②强化协作，在企业中树立整体意识统一领导、权力制衡权力制衡是指权力的运用必须受到监督。在贯彻统一领导原则中，要做到确定管理层次时，在最高层与最基层之间形成一条连续的等级链。①杜绝多头领导②权力制衡原则要求首先必须在企业高层组织中形成权力制衡机制，设立专门的监督机构。另外，企业中的监督机构，应同生产执行部门分开设置，并在监督的同时，搞好对被监督部门的服务工作。权责对应为了实现组织目标，各项工作必须明确责任。要承担责任，就必须要有相应的权力。

无论是权大责小还是责大权小，都会影响组织目标的顺利完成。有责无权或责大权小，会导致负不了责任；而权大责小，甚至有权无责，则会造成权力的滥用。权责不明确容易产生官僚主义无政府状态，组织系统中易出现摩擦和不必要的争吵、扯皮、推诿等。精简及有效跨度在保证功能有效的前提下，尽量减少办事程序及规章制度，力求简单明了，努力使每个成员都能满负荷高质量地工作，最大限度地提高企业整体效率。①管理层次与管理跨度成反比，②管理跨度与领导者能力和被领导者素质成正比，而与部门业务的复杂性和所需协调的工作量成反比。适中的管理跨度应控制在10人左右稳定性与适应性相结合避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常工作秩序。随着客观条件的不断变化，企业的目标和战略必然会经常作必要调整。企业领导的责任就是把稳定性和适应性恰当结合起来。一个一成不变的组织，是个僵化的组织；一个经常变化缺乏相对稳定性的组织，则是一个难以创造或者保持最佳业绩的组织。6、现代企业组织结构的类型类型内容特点与应用直线制直线制又称军队式结构，它是一种最简单的集权式组织结构形式。其领导关系按垂直系统建立，自上而下形成垂直领导与被领导关系。优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少、内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。

缺点：组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；不利于集中精力研究企业管理的重大问题。它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。职能制职能制又称多线制，即在厂长(总经理)下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。优点：提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导；减轻了直线领导的工作负担，使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题；有利于提高各职能专家自身的业务水平；有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。

不足：多头领导，政出多门，直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功诿过，难以协调，最终必然导致功过不明，赏罚不公，责、权、利不能很好地统一起来；机构复杂，加重企业负担；各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才；适用于计划经济体制下的企业。直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长(总经理)领导下设置相应的职能部门，实行厂长(总经理)统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。(1)厂长(总经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任；它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。

(2)是一种集权和分权相结合的组织结构形式，既保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。

(3)有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。事业部制事业部制遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权。优势：(1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制订长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。

(2)主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力。

(3)集中力量从事某～方面的经营活动，实现高度专业化，容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业。

(4)经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

不足：容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。它适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。7、组织结构设计后的实施要则要刚内容特点与应用管理系统一元化原则一个管理人员所能指挥、监督的人数是有限的。管辖人数的多少应根据下级的分散程度、完成工作所需要的时间、工作内容、下级的能力、上级的能力、标准化程度等条件来确定。一般来说，从事日常工作可管辖15～30人；从事内容多变、经常需要作出决定的工作，可管辖3～7人。明确责任和权限原则责任，是指必须完成与职务相称的工作义务。权限，是指完成职责时可以在一定限度内(有时未经上级允许)自由行使的权力。责任就是完成工作的质量和数量的程度，权限就是完成工作职责时，应采用什么方法、利用什么手段、通过什么途径去实现目标。管理人员(上级)应尽可能把责任委托给下级，并授予所需的权限，这种组织就有灵活性，有利于下属主观能动性的发挥。当然也要注意，即使已把责任和权限委任给了下级，也应当负起监督、指导、检查的责任，不能一推了之。先定岗再定员原则定编、定岗、定员是企业人力资源管理最重要的一项基础工作。定编是指企业组织结构模式的选择以及各层级职能和业务部门的设置；定岗是在对部门职能进行合理分工的基础上，将工作具体细化为若干模块，从而构成本部门工作的基本单元。企业首先应当确定组织结构，然后确定工作岗位，再配备人员。岗位依工作而存在，人员依岗位而配备。合理分配职责原则各级主管在分配工作、划分职责范围时，必须避免重复、遗漏、含糊不清等情况的出现。将相同性质的工作归纳起来进行分析；分配工作不要分得过细，由许多下级一起承担；量才使用，任人唯贤；经常检查，拾遗补缺，以防出现工作上的缺口。8、组织结构图的绘制（1）基本图示：组织结构图、组织职务图、组织职能图、组织功能图（2）绘制的前期准备：①明确企业各级机构的职能；②一一列出所管辖的业务内容；③综合归类相似的工作；④将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门和参谋机构（职能部门）（3）基本方法：①框图一般画四层，中间层计算，上一层，下两层；②功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图大小应一致，并列在同一水平线上；③高低位置表示所处级别；④命令指挥系统用实线，彼此协作服务关系用虚线；⑤参谋机构、岗位的框图用横线与上一层垂线相连，画在左右上方。第二节工作岗位分析1、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。2、在企业单位中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。工作岗位分析的内容：①岗位内容分析，总结和概括（某一职位应该做什么）②岗位胜任资格和条件(什么样的人来做最合适)③制定岗位说明书与岗位规范等人事文件。3、工作岗位分析的作用：1．工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2．工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。3．工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4．工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5．工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤。4、工作岗位分析信息来源：①书面资料（现有岗位职责、供招聘用的广告等）②任职者报告（访谈和工作日志）③同事的报告④直接的观察5、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。岗位规范的内容：岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则）、定员定额标准（编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准）、岗位培训规范、岗位员工规范岗位规范的的结构模式：管理岗位{知识能力规范（知识要求、能力要求、经历要求）、培训规范（指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材）}；生产岗位{技术业务能力规范（应知、应会、工作实例）、操作规范（岗位的职责和主要任务、岗位各项任务的数量和质量的要求以及完成期限、完成各项任务的程序和操作方法、与相关岗位的协调配合程度）}；其他种类的岗位规范。6、工作说明书概念分类内容组织对各类岗位的性质和特征(识别信息)、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。岗位工作说明书(1)基本资料；(2)岗位职责；(3)监督与岗位关系；(4)工作作内容和要求；(5)工作权限；(6)劳动条件和环境；(7)工作时间；(8)资历；(9)身体条件；(10)心理品质要求；(11)专业知识和技能要求；(12)绩效考评。部门工作说明书公司工作说明书7、岗位规范和工作说明书的区别划分依据工作说明书岗位规范

内容工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心，为企业进行岗位设计、岗位评价和岗位分类。岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工作说明书广泛得多，只是其中有些内容与工作说明书的内容有所交叉。

主题工作说明书不但要分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作”，还要正确回答“该岗位是一个什么样的岗位，这一岗位做什么，在什么地点和环境条件下做，如何做”。

岗位人员规范解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题。结构形式工作说明书一般不受标准化原则的限制，其内容可繁可简，精细程度深浅不一，结构形式呈现多样化。岗位规范一般是由企业单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。工作说明书的程序：起草工作说明书、岗位分析专家专题研讨修改、多次修改定稿8、工作岗位分析程序：准备阶段{=1\*GB2⑴初步了解掌握各种基本数据和资料；=2\*GB2⑵设计岗位调查方案（=1\*alphabetica明确调查目的、=2\*alphabeticb确定调查对象和单位、=3\*alphabeticc确定调查项目、=4\*alphabeticd确定调查表格和填写说明、e确定调查的时间、地点和方法）}、调查阶段{应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法}、总结分析阶段{对调查结果进行深入细致的分析，最后采用文字图标等形式作出全面的归纳和总结}。第三节企业劳动定额定员管理1、劳动定额的贯彻执行

评价和衡量劳动定额贯彻执行的情况，可采用以下几项标准：

(1)劳动定额面的大小。

(2)各职能部门是不是按劳动定额组织企业的生产经营管理。

(3)是不是按劳动定额对工人的劳动量进行了严格的考核。

(4)是不是采取了有效的措施。2、巴克制：泰罗“科学管理制度”的进一步延伸和发展工作效率=工人作业效率*开工率3、劳动定额水平的概念和种类4、衡量劳动定额水平的方法5、劳动定额的定期修订

压缩率=（原产品台份定额-计划产品台份定额）/原产品台份定额*100%6、劳动定额统计的主要任务包括三方面：①通过原始记录和统计台账，取得实耗工时有关统计资料②计算定额完成程度各项指标③对现行定额的状况及劳动定额水平作出全面的评价7、实耗工时的分类：①统计范围不同：总产品的实耗工时、单位产品的实耗工时②生产单位和工艺过程不同：车间或班组的实耗工时、工种的实耗工时、工序的实耗工时8、产品实耗工时统计的方法：（1）以各种原始记录为依据：生产工人、产品工时记录单①按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时②按产品投入批量统计汇总实耗工时③按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时④按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时（2）以现场测定为基础的产品实耗工时统计：①工作日写实②测时③瞬间观察法9、劳动定额完成程度指标的计算方法：（1）产量定额完成程度指标=单位时间内实际完成的合格产品产量/产量定额（2）工时定额完成程度指标=单位产品的工时定额/单位产品的实耗工时10、劳动定额完成情况的分析：分组法1、企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。（计量单位=人·年=251工日=2008工时；常年性定员要占全体员工的40%-50%）2、人员编制的分类：行政编制、企业编制、军事编制。3、制定企业定员的方法：①劳动效率②设备③岗位④比例⑤组织机构、职责范围和业务分工4、企业定员管理的作用：①合理的劳动定员是企业用人的科学标准②合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。5、企业定员的原则：①以企业生产经营目标为依据②以精简、高效、借用为目标（产品方案设计要科学、提倡兼职、明确分工和职责划分）③各类人员的比例关系要协调④要做到人尽其才、人事相宜⑤要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境⑥定员标准应适时修订6、核定用人数量的基本方法：（1）按劳动效率定员：适合手工操作的工种定员人数=计划期生产任务总量/(工人劳动效率*出勤率)计划期内某车间每轮班生产某产品的产量任务是1000件，每员工的班产量定额为5件，定额完成率预计为125%，出勤率90%，定员人数=1000/（5*1.25*0.9）=178人（2）按设备定员：适用于机械操作，定员人数取决于机器设备的数量和员工同一时间内能够看管的台数定员人数=（需要开动设备台数*每台设备开动班次）/（工人看管定额*出勤率）（3）按岗位定员：适用于连续生产企业（设备岗位定员、工作岗位定员，如检修工、检验工、值班电工、茶炉工、警卫员、清洁工、文件收发员、信访人员等）（4）按比例定员：适用于企业食堂工作人员、托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员、辅助生产员工（5）按组织结构、职责范围和业务分工定员：适用于企业管理人员和工程技术人员的定员6、企业定员的新方法：数理统计方法定员管理人员、概率推断确定医务人员、排队论确定工具保管员、零基法确定二三线人员7、企业定员标准的分级分类（1）管理体制分级：国家、行业、地方、企业（2）按其综合程度：①单项标准--详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象）②综合标准--概略定员标准（以某类人员为对象）(3)按其具体形式①劳动效率定员标准--根据生产任务量、工作效率、出勤率，适合不受影响的手工操作②设备定员标准--根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量③岗位定员标准--根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量④比例定员标准--按与员工总数或某类人员总数的比例确定另一类人员人数，服务类⑤职责分工定员标准--按组织机构、职责范围和业务分工确定8、编制定员标准的原则：①定员标准水平要科学、先进、合理②依据要科学③方法要先进④计算要统一⑤形式要简化⑥内容要协调。9、定员标准三大要素：概述、标准正文（①一般要素：标准名称、范围、引用标准②技术要素）、补充10、企业人力资源费用的构成（1）人工成本：工资项目（奖金、津贴补贴）、保险福利项目、其他项目（非奖励基金的奖金）（2）管理费用：招聘费用、培训费用、劳动争议处理费用11、审核人力资源费用预算的基本要求：合理性、准确性、可比性12、工资指导线：基准线【生产发展正常、经营良好】、预警线（上线）【发展快效益好】、控制下线【下降亏损】13、审核人工成本预算方法：①内外变化、动态调整（工资指导线、市场调查、物价指数）②比较分析费用使用趋势③预算人工成本的额度，确保企业支付能力、员工利益14、收入—利润=成本表达了“算了再干”；

收入—成本=利润表达了“干了再算”15、企业经营成本的构成：企业总成本=直接成本+间接成本

直接成本=人工成本+材料成本

间接成本=企业管理费用+销售费用+财务费用16、人工成本总预算由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定17、人力资源管理费用预算与执行的原则：分头预算、总体控制、个案执行18、人力资源费用支出控制的原则：①及时性②节约性③适应性④权责利相结合第二章招聘与配置1、内部招募：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。内部招募优点①准确性高②适应性快③激励性强④费用较低缺点①导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争②容易造成近亲繁殖，缺乏创新③裙带关系④培训不经济⑤晋升人员不胜任外部招募优点①带来新思想和新发法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用缺点①筛选难度大时间长②进入角色慢③招募成本大④决策风险大⑤影响内部员工的积极性2、选择招聘渠道的主要步骤：①分析单位的招聘要求②分析潜在应聘人员的特点③确定适合的招聘来源④选择适合的招聘方法△参加招聘会的主要程序（方案设计）①准备展位②准备资料和设备③招聘人员的准备④与协作方沟通联系⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的工作3、内部招募的主要方法：①推荐法(适用于内外部招聘)：最常见是主管推荐法②布告法（适用于普通员工）③档案法（“活材料”：教育、培训、经验、技能、绩效）4、外部招募的主要方法：①发布广告②借助中介（人才交流中心<普通人才>、招聘洽谈会<专业化方向发展>、猎头公司<费用是年薪的25%到35%>） ③校园招聘（应届毕业学生专业化初级水平人员）④网络招聘 ⑤熟人推荐法（范围广、准确、成本低，要避免裙带关系）5、网络招聘的优点：①成本较低、方便快捷②选择的余地大，涉及的范围广③不受地点和时间的限制④使应聘重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。△采用校园招聘方式应注意的问题（简答）①要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。②一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象，要明确其责任。③交流过程中应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们对自己能力不切实际估计的错误认识。④对学生感兴趣的问题做好准备，保证所有工作人员在回答问题时口径一致。△采用招聘洽谈会方式应关注的问题（简答）①了解招聘会的档次②了解招聘会面对的对象③注意招聘会的组织者④注意招聘会的信息宣传6、笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据解答的正确程度评定成绩的一种方法，包括一般知识和能力与专业知识和能力两个层次。7、筛选简历的方法：①分析简历结构②审察简历的客观内容（个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩）③判断是否符合岗位技术和经验要求④审查简历中的逻辑性⑤看简历的整体印象筛选申请表的方法（要注意面广原则）：①判断应聘者的态度②关注与职业相关的问题 ③注明可疑之处 8、提高笔试的有效性应注意：①命题是否恰当②确定评阅计分规则③阅卷及成绩复核。9、面试：根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。可全面了解应聘者的社会背景、语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力10、面试的目标面试考官的目标应聘者的目标创造一个融洽的会谈气氛融洽会谈，展现自己的实际水平让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况充分时间说明自己具备的条件了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质希望被尊重、被理解，得到公平对待决定应聘者是否通过本次面试充分的了解自己关心的问题

决定是否愿意来该单位工作△面试的基本程序（设计）①面试前的准备阶段(确定面试目的、科学设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试时间和地点)②面试开始阶段（从可预料的问题开始缓和气氛）③正式面试阶段（灵活的提问和多养的形式，察言观色）④结束面试阶段（询问应聘者是否有问题，友好结束）⑤面试评价阶段（评分对相同的地方，评语对不同的地方，方便横向比较）11、面试的方法：（1）从面试效果：初步面试（HR负责，简单随意）和诊断面试（用人部门负责，实际能力与潜力的测试）（2）面试结构化程度：结构化面试和非结构化面试

结构化面试非结构化面试

有固定的框架或问题清单、面试考官要求低无固定模式、漫谈式、对考官要求高优点同一标准、便于分析、提高面试效率灵活自由、问题可因人而异、得到深入的信息缺点谈话方式过于程序化、收集信息的范围受限制缺乏统一的标准，易带来偏差12、面试提问的技巧：①开放式提问（开始时用以缓和气氛，有限和无限两种“谈谈工作经验”）②封闭式提问（要求明确答复，表示关注或停止“是否从事过……”）③清单式提问（优先选择“你认为产品质量下降的主要原因是什么”）④假设式提问（探求态度和观点“如果你处于这种状况，你会怎样”）⑤重复式提问（检验信息的准确性“你的意思是……”）⑥确认式提问（鼓励交流“我明白，这想法很好”）⑦举例式提问（面试的核心技巧“你所建立的最困难客户关系是什么，怎样分析，采取什么措施”）△面试提问时应关注的问题（论述）①尽量避免提出引导性的问题②有意提问一些相互矛盾的问题③了解应聘者的求职动机④所提问题要直截了当，语言简练⑤观察他的非语言行为心理测试包括：人格测试、兴趣测试、能力测试、情景模拟测试13、人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。（16类）14、兴趣测试分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。（6类）15、能力测试的内容：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试16、情景模拟测试的分类（中高层管理人员）语言表达测试侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通组织能力测试侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建事务处理能力侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理情景模拟测试适用于招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用，但其设计负责、费时耗资，目前在照片中高层管理人员时使用较多。17、情景模拟测试的方法：公文处理模拟法（15-25份文件）、无领导小组讨论法（4-6人）、角色扮演法（人际关系）18、应用心理测试法的基本要求：①要注意对应聘者的隐私加以保护②要有严格的程序③结果不能作为唯一的评定依据。19、无领导小组讨论法：对一组人同时进行测试的方法，一般由4—6人组成，不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题和议程，只发给一个简短案例展开讨论。测评者不出面干预场内气氛，令其自发进行，测评过程也由观察者给分。20、人员录用的主要策略：①多重淘汰式②补偿式③结合式21、做出录用决策应注意：①尽量使用全面衡量的方法②减少作出录用决策的人员③不能求全责备。22、招聘成本不同形式：①招募成本：网站续费、招聘会场地费、招聘人员差旅费②选拔成本：应聘人员招待费、测试费用、专家报酬③录用成本：录取手续费、调动补偿费、搬迁费、旅途补助费④安置成本：行政治理费用、时间成本⑤离职成本：直接成本、间接成本⑥重置成本23、信度&效度：23、人力资源配置的基本原理：①要素有用②能位对应③互补增值④动态适应（不断调整）⑤弹性冗余24、企业劳动分工层次：一般分工、特殊分工、个别分工形式：职能分工（最基本）、专业（工种）分工、技术分工25、企业劳动分工的原则

(1)把直接生产工作和管理工作、服务工作分开。(2)把不同的工艺阶段和工种分开。(3)把准备性工作和执行性工作分开。(4)把基本工作和辅助工作分开。(5)把技术高低不同的工作分开。(6)防止劳动分工过细带来的消极影响：①使每一项分工都有独立的技术内容②在掌握低等级工作后要向高等级工作发展③掌握本工种技术后要向多工种技术发展④既从事生产工作，又参观管理26、作业组：企业中最基本的协作关系和协作形式名称分类内容适用范围作业组专业作业组①搞好作业组的民主管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度；

②正确地配备人员；①生产作业需要员工共同完成；

②看管大型复杂的机器设备；

③员工的工作彼此密切相关；

④为了便于管理和相互交流；综合作业组③选择一个好的组长；

④合理确定作业组的规模，一般10～20人为宜。⑤为了加强工作联系；

⑥便于调动和分配没有固定的工作地或没有固定工作任务的员工的工作。27、改进过细劳动分工的方法：扩大业务法、充实业务法、工作连贯法、轮换工作法、小组工作法、生产员工负担力所能及的维修工作、个人包干负责28、员工配置的基本方法：以人为标准（个人得分最高分岗位）、以岗位为标准（各个岗位最好者）、以双向选择为标准。29、5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养28、5S活动的目标：①工作变化时，寻找工具、物品的时间为零②整顿现场时，不良品为零；③努力降低成本，减少消耗，浪费为零④缩短生产时间，交货延期为零；⑤无泄漏、危害，安全整齐，事故为零⑥各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。29、劳动环境优化包括：①照明与色彩②噪声③温度和湿度（夏季高于35℃，冬季低于5℃）④绿化30、工作轮班的组织形式：两班制、三班制（间断性、连续性）、多班制(四八交叉、四六工作制、五班轮休制)第三章培训与开发1、培训需求分析：在计划与设计每项培训活动之前，采取一定的方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究，以确定是否需要培训和培训内容的过程。是确定培训目标、制定培训计划、有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础。2、培训需求分析的技术模型模型名称模型要点Go1dstein组织培训需求分析模型（全面人物分析模型）该模型指出，培训需求应从组织分析、任务分析和人员分析三个方面着手，综合分析培训的环境及相关因素，考虑培训需求原因或“压力点”，基于环境因素分析以作出正确选择和判断。培训需求循环评估模型对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始地估计培训需求。在每个循环中都需要依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。（员工培训方案）前瞻性培训需求评估模型（适用于未来需要的高层管理与技术人才）该模型建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，并且充分考虑企业发展目标与个人职业发展规划有效结合，为组织与个人发展准备一个结合点。但是，该模型未必都能对战略与业务的发展要求作出响应，存在着与企业战略目标相脱节的风险。三维培训需求分析模型（中高层管理者）是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析方法。培训需求循环评估模型优势：①从组织整体到员工个人全面分析培训需求，避免遗漏；②提供循环方案，使培训需求分析成为定期进行的工作，及时发现管理者和员工在三个层面的培训需求，使培训成为企业一项长期性制度，不是一时。3、培训项目设计的原则：因材施教、激励性、实践性、反馈及强化性、目标性原则、延续性原则、职业发展性原则4．培训项目规划的内容(1)培训项目的确定。(2)培训内容的开发。(3)实施过程的设计。(4)评估手段的选择。(5)培训资源的筹备。(6)培训成本的预算。5、基于培训需求分析的培训项目设计

1．明确员工培训目的：人力资源培训与开发目的是实现企业战略与经营目标。

2．对培训需求分析结果的有效整合

做好培训需求调查与分析包括两个方面：组织层面、员工层面的培训调查分析（问卷、面谈）。

3．界定清晰的培训目标

具体要求有：(1)培训的目标应解决员工培训要达到什么样标准的问题。(2)将培训目标具体化、数量化、指标化和标准化。(3)培训的目标要能有效地指导培训者和受训者。

4．制订培训项目计划和培训方案

一个完整的培训方案包括以下三个方面的基本要求：(1)培训目标对受训者传达的意图。(2)组织对受训者的希望。(3)受训者如何将培训项目要求与自身情况结合。

5．培训项目计划的沟通和确认

首先，是要获得与培训相关的部门、管理者和员工的支持，以便落实培训计划。其次，要说明报告的内容。5、培训项目设计的内容：①培训目的②培训目标③受训人员和内容④培训范围⑤培训规模⑥培训时间⑦培训地点⑧培训费用⑨培训方法⑩培训师6、培训项目材料：①课程描述②课程的具体计划③学员用书④培训师教学资料⑤小组活动设计与说明7、小组活动包括：案例分析、商业游戏、角色扮演、行为示范、拓展训练等8、培训方式的选择：讲授、多媒体、案例讨论、角色扮演、问卷、商业游戏、小组讨论9、内部培训资源：①标准化培训产品②培养企业内部培训师③经理人作为培训资源④成立员工互助学习小组10、外部培训资源：①专业培训公司②咨询公司③商学院校11、培训评估的作用主要体现在：（1）对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某项目是否达到原定目标和要求（2）考察受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身（3）找到培训的不足，归纳出教训，以便改进今后培训（4）发现新的培训需要，为下一轮培训提供重要依据（5）检查出培训的费用效益（6）客观地评价培训者的工作（7）为管理者决策提供所需的消息12、培训成果：认知成果、技能成果、情感成果、效果性成果、投资净收益13、培训有效性信息类型：①培训的及时性②培训目标设定的合理性③培训课程设置与培训内容安排的适用性④培训教材的选用与开发⑤培训教师的选派⑥培训时间的安排：一是培训时机是否得当，二是具体培训时间的确定，三是培训时限的设定⑦培训场地的选定⑧受训群体的选择⑨培训形式的选择⑩培训组织与管理状况14、培训效果评估的一般程序：①评估目标的确定②评估方案制订③评估方案实施④评估工作总结15、培训有效性评估的方法：观察法、问卷调查法、测试法、情景模拟测试、绩效考核法、360度考核、前后对照法、时间序列法、收益评价法16、培训有效性评估的技术：（1）泰勒模式（2）层次评估法（国外发展最完善）柯克帕特里克四层次培训评估模式：①反应：受训者满意程度②学习：知识、技能、态度、行为方式方面的收获③行为：工作中行为的改进④结果：被培训者获得的经营业绩菲利普斯五级投资回报率模式：①反应和既定活动：评估学员对评估项目的反应以及略述实施的明确计划②学习活动：评估技能、知识和观念的变化③在工作中的应用：评估工作中行为的变化以及对培训资料的确切应用④业务结果：评估培训项目对业务的影响⑤投资回报率：评估培训结果的货币价值以及培训项目的成本（3）目标导向模型法17、培训效果评估方案的设计：①明确培训评估的目的②培训评估方案的制订③培训评估信息的收集④培训评估信息的整理与分析⑤撰写培训评估报告18、培训效果信息的收集渠道：资料、观察、访问、调查（培训需求调查、培训组织调查、培训内容及形式调查、培训师调查、培训效果综合调查）19、信息收集过程中的沟通技巧：①培训结束回到工作岗位后的访谈（每隔6个月）②培训结束时的个人访谈和集体会谈20、培训效果的跟踪与监控（1）培训前对预期培训效果的分析（2）培训中对效果的监控与评估：①受训者与培训内容的相关性②受训者对培训项目的认知程度③培训内容④培训进度和中间效果⑤培训环境⑥培训机构和培训人员（3）培训后的效果评估：评估受训者究竟学习或掌握了那些东西、评估受训者的工作行为有了多大程度的改变、评估企业的经营绩效有了多大程度的改进（4）培训后的管理效率评估21、培训评估方式的设计：前测试、后测试、控制群体22、培训效果的评估工具：问卷评估法、360度评估、访谈法、测验法培训投资净回报率=（培训项目收益-培训项目成本）/培训项目成本培训投资回报率=培训项目收益/培训项目成本第二节培训课程的设计1、培训课程设计的基本原则

（1）根据培训项目的类别和层次确立培训目标

（2）充分考虑组织特征和学习风格以制定培训策略学习型组织培训战略制定四个原则：①系统地从过去和当前的培训项目与经验中学习；②鼓励使用数量化的测量标准和衡量基准进行培训信息反馈和改进；③视参与者的支持为培训的一部分和进步依据；④促进各个培训参与主体之间的联系，实现资源共享2、课程设计阶段：①定位：确定培训课程的基本性质和基本类别②目标：明确培训课程的目标领域和目标层次③策略：根据培训目的与学习者的学习风格设置课程系列④模式：优化培训内容、调动培训资源、遴选培训方法⑤评价：检测目标是否达到3、培训课程的设计策略名称分类基于学习风格的课程设计(1)主动型学习。(2)反思型学习。(3)理论型学习。(4)应用型学习。基于资源整合的课程设计(1)培训者的选择。(2)对时间和空间的设计。(3)教材的选择。(4)教学技术手段和媒体的应用。(5)培训方法的优选。对课程设计效果的事先控制(1)对授课内容充满自信。(2)在预定的时间内达到培训目的。(3)控制授课时间。(4)可以应用于各种对象。(5)有利于培训者的自我启发。4、培训课程分析（1）课程目标分析：受训人员分析、任务分析、课程目标分析（2）培训环境分析：实际环境分析、限制条件分析、引进与整合、器材与媒体可用性、先决条件、报名条件、课程报名与结业程序5、撰写培训课程大纲：（1）撰写课程大纲的流程（2）设计适用的内容（3）决定内容的优秀级（4）选择授课方式方法6、培训课程价值的评估：①课程评估的设计②学员的反映③学员的掌握情况④培训后学员的工作情况⑤经济效果7、培训课程内容的制作：①理论知识②相关案例③测试题④游戏⑤课外阅读材料8、培训课程的修订与更新：①确定修订流程的频率②确定修订流程的范围③公布修订流程④征求变更内容⑤将修订通知存档⑥巧妙应答各种建议⑦培训课程编码现代常用的教学设计程序(1)确定教学目的。(2)阐明教学目标。(3)分析教学对象的特征。(4)选择教学策略。(5)选择教学媒体。(6)实施具体的教学计划。(7)评价学生的学习情况，进行反馈修正。9、实施培训教学活动的注意事项(1)做好充分准备。(2)讲求授课效果。(3)动员学员参与。(4)预设培训考核。第三节培训方法的选择与组织实施

1、适宜知识类培训的直接传授培训方法

(续表)名称定义适用类型优点缺点研讨法在教师引导下，围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。(1)以教师为中心的研讨和以学生为中心的研讨。

(2)任务取向的研讨与过程取向的研讨。多向式信息交流；要求学员积极参与；加深学员对知识的理解；形式多样、适应性强。对研讨题目、内容的准备要求较高；对指导教师的要求较高。2、以掌握技能为目的的实践性培训方法

3、参与式培训方法

参与式培训方法是调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象双方的互动中学习的方法。这类方法的主要特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能和正确的行为方式，开拓思维，转变观念。4、适宜行为调整和心理训练的培训方法

1．角色扮演法

2．拓展训练

5、科技时代的培训方式1．网上培训

2．虚拟培训

6、选择培训方法的程序：①确定培训活动的领域②分析培训方法的适用性③根据培训要求优选培训方法7、事件处理法：每组5-6人头脑风暴法：5-10人，10-15分钟，最后确定1-3个最佳方案1、培训前对培训师的基本要求：①课程前期做好准备工作②决定如何在学员之间分组③对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。2、培训课程的实施与管理（一）前期准备工作：①确认并通知参加培训的学员②培训后勤准备③确认培训时间④教材的准备⑤确认理想的讲师（二）培训实施阶段：①课前措施②培训开始的介绍工作③培训器材的维护、保管（三）知识或技能的传授（四）对学习进行回顾和评估（五）培训后的工作3、企业外部培训的实施需做好：①自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批②需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务③不影响工作，不提倡全脱产学习4、企业培训制度5、培训制度的基本内容：①制定企业员工培训制度的依据②实施企业员工培训的目的或宗旨③企业员工培训制度实施方法④企业培训制度的核准与施行⑤解释与修订权限的规定第四章绩效管理名称内容分类概念绩效管理系统设计绩效管理制度的设计企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范绩效管理程序的设计管理的总流程设计企业宏观的角度对绩效管理程序所进行的设计具体考评程序设计在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所作的设计1、绩效管理的环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。2、绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段3、具体考评者人员组成取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准4、绩效考评者的培训内容:（1）企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等（2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析（3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点（4）绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点（5）绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和预防（6）如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何阻止有效的绩效面谈等5、确定具体绩效考评方法的重要因素：①管理成本②工作实用性③工作适用性6、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，主要应考虑以下几个问题。

7、作为企业绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题。

①目标第一：考评期初，上级主管必须和考评者进行必要沟通，明确工作绩效的目标及要求，正确理解接受，全身心投入②计划第二：主管根据现有资源条件听取员工意见，选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法③监督第三：主管通过多种监测手段了解和掌握下属的行为、工作态度及工作进度和工作质量，激励下属达到乃至超标准④指导第四：可以交换意见；召集人员共同探讨；调整不切实际的计划、目标和措施⑤评估第五：主管应定期对工作目标进行复查，评估，找出差距和问题，分析原因，反馈，全力推进工作开展8、绩效管理信息的原始记录登记制度要求：①文字形式证明所有有利和不利行为②说明是第一手资料还是间接由他人观察的结果③详细记录时间地点和参与者④在描述员工行为时应尽可能对行为过程、环境和结果作出说明⑤考评时应以文字描述记录为依据，保证考评质量9、为保证考评公平公正性，HR应确立两个保障系统：公司员工绩效评审系统、公司员工申诉系统10、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工作循环始点。在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法：①重视考评者绩效管理能力的开发②被考评者的绩效开发③绩效管理的系统开发④企业组织的绩效开发。内容要点重视考评者绩效管理能力的开发采取有效的措施和方法，不断增强各级主管绩效管理的意识和管理技能。被考评者的绩效开发在绩效管理各个环节中，被考评者应当始终是管理者关注的中心和焦点，其一言一行都应当置于考评者的关怀之中，使被考评者在优化的宽松氛围和环境中得以提高和发展。绩效管理的系统开发企业绩效管理体系是保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件。对该体系作出必要的修改调整，进行深层开发的过程，使其在企业的经营管理活动中释放出更大的能量。企业组织的绩效开发推进企业组织效率和经济效益的全面提高。11、绩效管理系统评估的内容①对管理制度的评估：如现行制度执行中，哪些条款得到落实、遇到障碍难以贯彻、修改调整地方②对绩效管理体系的评估：运行问题、各子系统健全完善程度、相互协调配合情况、亟需解决的问题③对绩效考评指标体系的评估：与考评标准是否全面完善、科学合理、切实可行，需修改调整的指标和标准④对考评全面、全过程的评估：推广经验、待解决问题、员工态度等⑤对绩效管理系统与人力资源管理其它系统的衔接的评估：主要观察绩效管理与培训、薪酬、年度先进评选、人事变动等工作是否衔接得当12、绩效管理系统评估的问卷设计

内容要点意义基本信息填写问卷者的相关信息，包括姓名、岗位、部门甚至年龄、学历、年龄等个人信息。问卷内容涉及绩效管理工作的所有问卷说明包括本问卷的目的、填写方法和填写原则等内容。方面，从战略的分解开始直到绩效考主体部分根据绩效管理系统的组成部分提出问题。评结果的应用，是评估企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具。意见征询在问卷末尾，要求填写问卷者提出对本次问卷调查的意见和建议，以便为下次问卷调查提供经验。第二节员工绩效考评1、绩效计划的特征

（作为绩效管理体系的首要环节）2、绩效计划的实施流程沟通阶段：①沟通环境②沟通原则：相对平等的关系、发挥员工主动性、一起决定③沟通过程：回顾相关信息、确定关键绩效指标、讨论主管人员提供的帮助、结束沟通3、绩效合同没有固定的流程和格式，一般包括内容：①受约人信息②发约人信息③合同期限④计划内容⑤考评意见⑥签字确认4、绩效考评方法的分类分类标准类别内容按绩效管理的考评内容分品质主导型考评员工潜质为主“他这个人怎么样”行为主导型考评员工工作行为为主，“干什么，如何干”，适合管理性、事务性工作结果主导型考评员工或组织工作效果为主，“干出了什么”，适合生产性、操作性及工作成果可以计量的工作岗位5、行为导向型主观考评方法6、行为导向型客观考评方法

7、结果导向考评的形式：目标管理法（可测量的工作结果）、绩效标准法（指标要具体、合理、明确）、直接指标法（可监测、可核算的指标构成）、成绩记录法（适合从事科研教学工作的人员）、短文法、劳动定额法8、综合性绩效考评方法：图解式评价量表法、合成考评法9、绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织自我矛盾。10、化解绩效矛盾冲突的措施：①在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流②在绩效评价总，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开③适当下放权限，鼓励下属参与。11、绩效申诉及处理（1）绩效申诉受理内容:结果、程序方面（2）申诉处理机构：绩效管理委员会、绩效管理日常管理小组（3）处理流程：①初次申诉处理：先与直接上级沟通，解决不了再向HR，HR需在一定期限内答复②二次申诉处理：一定期限内向公司绩效管理委员会再次申诉③申诉材料归档12、绩效面谈具体内容区分：计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。13、提高绩效面谈质量的措施与方法（1）绩效面谈的准备工作：①拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点及应准备的各种绩效记录和资料②收集各种与绩效相关的信息资料（2）提高绩效面谈有效性的具体措施：采取有效的信息反馈方式（针对性、真实性、及时性、主动性、适应性）14、绩效改进的方法与策略（1）分析工作绩效的差距和原因：目标比较法（与绩效目标相比）、水平比较法（与上期绩效相比）、横向比较法（与其他公司、其他部门相比）。（2）制定改进工作绩效的策略：预防性策略与制止性策略、正向激励策略与负向激励策略15、负激励策略，也称反向激励策略。惩罚的手段有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。三作用：①对工作表现差的员工是一种“激励”②对其他员工起到警示和告诫作用③有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制16、激励策略有效性体现的原则：及时性、同一性、预告性、开发性。第五章薪酬管理1、薪酬的基本形式：（1）货币形式①直接：基本工资、绩效工资、其他工资、特殊津贴②间接：其他补贴、社会保险、员工福利（2）非货币形式：表彰嘉奖、荣誉称号、奖章授勋2、与薪酬相关的其他概念名称定义内容报酬员工完成任务后，所获得的一切有形和无形的待遇。收入员工所获得的全部报酬，包括薪资、奖金、津贴和加班费等项目的总和。薪给工资和薪金。奖励员工超额劳动的报酬，如红利、佣金、利润分享等。福利公司为每个员工提供的福利项目，如带薪年假、各种保险等。分配社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配，包括初次分配，再分配。3、影响员工薪酬水平的主要因素影响员工个人薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素劳动绩效、职务或岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄。生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略。4、薪酬的实质5、企业薪酬管理的基本目标①保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住人才②充分肯定各类员工贡献，使员工及时得到相应回报③合理控制人工成本，提高劳动生产效率，增强产品竞争力④通过薪酬激励机制确立，促进公司与员工结成利益共同体6、企业薪酬管理的基本原则原则要点总体原则对外具有竞争力原则支付符合劳动力市场水平的薪酬，确保企业的薪酬水平与类似行业、类似企业的薪酬水平相当，虽然不一定完全相同，但是相差不宜太大，薪酬太低则使企业对人才失去吸引力。“效率优先、兼顾公平、按劳付酬”对内具有公正性原则在企业内部，不同岗位的薪酬水平应当与这些岗位对企业的贡献相一致，否则会影响员工的工作积极性。对员工具有激励性原则适当拉开员工之间的薪酬差距，使不同业绩的员工能在心理上觉察到这个差距，并产生激励作用。对成本具有控制性原则应当充分考虑自己的财务实力和实际的支付能力，根据企业的实际情况，对人工成本进行必要的控制。7、薪酬制度的内容：①总额②水平③制度（策略、体系、水平、结构）④日常（预算、支付、调整：成本管理循环）工资总额=计时+计件+奖金+津贴和补贴+加班加点费+特殊情况下支付8、薪酬体系的类型：岗位薪酬体系（岗位清晰、职责清楚、程序性强）、技能薪酬体系（技术、能力）、绩效薪酬体系9、薪酬职能：补偿职能、激励职能、调节职能、效益职能、统计监督职能10、劳动形态：潜在劳动（可能的贡献）、流动劳动（现实的付出）、凝固劳动（实现的价值）11、明确企业总体发展战略规划的目标和要求：①企业战略目标，即在行业中的角色定位、财务目标、产品市场定位等②企业实现战略目标应具备和已具备的关键成功因素③具体实现战略的计划和措施④对企业实现战略有重要驱动力的资源（人财物），明确实现需要的核心竞争力⑤根据企业战略，确定激励员工具备企业需要的核心竞争力的方法论；确定员工实现战略、激励员工产生最大绩效的方法论。12、岗位薪酬体系的设计包括八步骤：①环境分析②确定薪酬策略③岗位分析④岗位评价⑤岗位等级划分⑥市场薪酬调查⑦确定薪酬结构与水平⑧实施与反馈13、技能分析基本内容包括：技能单元、技能模块、技能种类14、绩效薪酬缺点：①行为和成果难以衡量，容易流于形式导致更大不公平②设计不合理会演变成固定薪酬，人人有份③多以个人绩效为基础，不利于团队合作15、薪酬战略：①薪酬的决定标准②薪酬的支付结构③薪酬的管理机制16、形成一个薪酬战略需要：①评价企业文化、价值观、全球化竞争、员工需求和组织战略对薪酬的影响②使薪酬决策与组织战略、环境相适应③设计一个把薪酬战略具体化的体系④重新评估薪酬战略与组织战略、环境之间的适应性17、薪酬制度的类别横向分类：工资制度（最基本）、奖励制度（超额或高绩效）、福利制度（间接补偿）津贴制度（劳动消耗/特殊原因18、奖金：佣金、超时奖、绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖、超利润奖第二节岗位评价1、岗位评价的主要步骤

（简答或技能）(1)组建岗位评价委员会。(2)制定、讨论、通过《岗位评价体系》。(3)制定《岗位评价表》，评价委员人手一份。(4)评委会集体讨论岗位清单，并充分交流岗位信息。(5)集体讨论。(6)代表性岗位试评，交流试评信息。(7)评委打点。(8)制定岗位评价汇总表，汇总各位评价委员的评价结果，求出每一岗位算术平均数。(9)根据汇总计算的平均岗位点数，按升值顺序排列。(10)根据评价点数情况，确定岗位等级数目，并确定岗位等级划分点数幅度表。(11)根据岗位等级点数幅度表，划岗归级，作为岗位初评岗位等级序列表。(12)将初评岗位等级序列表反馈评价委员，对有争议的岗位进行复评。(13)将复评结果汇总，形成岗位等级序列表，岗位评价委员会工作结束。(14)将岗位等级序列表提交工资改革决策委员会讨论通过，形成最终的岗位等级序列表。2、岗位评价指标

岗位评价五要素：岗位责任、工作技能、工作心理、工作强度、工作环境岗位评价指标：岗位责任要素、劳动技能要素、劳动强度要素、劳动环境要素、社会心理因素3、确定工作岗位评价要素和指标的基本原则：少而精原则、界限清晰便于测量的原则、综合性原则、可比性原则、4、权重系数的类型：①一般形态：自重权数（绝对权数）、加重权数（相对权数）②数字特点：小数、百分数、整数③使用范围：总体加权、局部加权、要素指标（项目）加权5、权重系数的作用：①反映岗位的性质和特点，突出不同类别岗位的主要特征②便于评价结果的汇总③使同类岗位的不同要素的得分可以进行比较④使不同类岗位的同一要素的得分可以进行比较⑤使不同类岗位的不同要素的得分可以进行比较6、信度：测评结果的前后一致性程度，即测评得分可信赖程度的大小效度：测评本身可能达到期望目标的程度，即测评结果反应被评价对象的真实程度（内容效度、统计效度）7、岗位评价指标的量化标准制定系数法分为：函数法和常数法多种要素综合积分：简单相加法、连乘积法、百分比系数法8、评分法：①确定岗位评价的主要影响因素②根据该岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目③对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值），以提高评价的准确程度④将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。⑤为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为若干级别。9、因素比较法：①从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得到的劳动报酬（薪酬总额）应是公平合理的（公认）②选定岗位共有的影响因素，作为岗位评价的基础（智力、技能、责任、身体、劳动环境条件）③将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度高低进行排序④岗位评定小组应对每一岗位的工资总额，按照上述五种影响因素进行分解，找到对应的工资份额。⑤找出企事业单位中尚未进行评定的其他岗位，与现有已评定完毕的重要岗位对比，按相近分配。第三节人工成本核算1、人工成本的概念及其构成概念构成范圈及列支渠道也称用人费用(人工费用)或人事费用，是指企业在生产经营活动中用于支付给员工的全部费用。(1)产品生产人员工资、奖金、津贴和补贴(制造费用——直接工资)。

(2)产品生产人员的福利费(制造费用——其他直接支出)。

(3)生产单位管理人员工资(制造费用)。

(4)生产单位管理人员的福利费(制造费用)。

(5)劳动保护费(制造费用)。

(6)工厂管理人员工资(管理费用——公司经费)。

(7)工厂管理人员的福利费(管理费用——公司经费)。

(8)员工教育经费(管理费用)。

(9)劳动保险费(管理费用)。

(10)失业保险费(管理费用)。

(11)工会经费(管理费用)。

(12)销售部门人员工资(销售费用)。

(13)销售部门人员的福利费(销售费用)。

(14)子弟学校经费(营业外支出)。

(15)技工学校经费(营业外支出)。

(16)员工集体福利设施费(利润分配——公益金)。按照我国劳动行政主管部门人工成本统计的口径，人工成本一般包括从业人员劳动报酬(含不在岗员工生活费)、社会保险费用、住房费用、福利费用、教育经费、劳动保护费用和其他人工成本等七个组成部分。

2、确定合理的人工成本应考虑的影响因素

3、核算人工成本的基本指标(1)企业从业人员年平均人数。(2)企业从业人员年人均工作时数。(3)企业销售收入。(4)企业增加值(纯收入)。①生产法：增加值=总产出-中间投入。②收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余。(5)企业利润总额。(6)企业成本(费用)总额。(7)企业人工成本总额。人工成本=从业人员劳动报酬+社保+住房+福利+教育经费+劳动保护费用+其他人工成本2．核算人工成本投入产出指标(1)销售收入(营业收入)与人工费用比率。人工费用比率=人工费用/销售收入（营业收入）=薪酬水平/单位销收(2)劳动分配率。=人工费用/增加值（纯收入）4、合理确定人工成本的方法：劳动分配率基准法、销售净额基准法、损益分歧点基准法

第四节员工福利管理1、福利管理概述2、社会保障的基本要素(1)经济福利性(2)社会化行为(3)以保障和改善国民生活为根本目标，包括经济与服务保障等

3、社会保障的构成：包括社会保险、社会救助、社会福利以及社会优抚等。社会保险针对劳动者，社会救助针对社会贫困者或生活在贫困线以下的人，社会福利针对全体居民，社会优抚针对军人及其家属。4、社会保障体系的构成：①社会保险：养老、失业、工伤、医疗、生育保险②社会救助：贫困户、灾民、残疾人③社会福利：公共设施、财政补贴、居民住房、生活补贴、集体福利④社会优抚：退伍军人安置、军人眷属烈属抚恤、其他项目5、住房公积金的性质：普遍性、强制性（政策性）、福利性、返还性职工和单位住房公积金的缴存比例均不得低于职工上一年度月平均工资的5%6、制定福利总额预算计划的程序：①该项福利的性质：设施或服务②该项福利起始执行日期、上年度的效果及评价分数③该项福利的受益者、覆盖面、上年度总支出和本年度预算④新增福利的名称、原因、受益者、覆盖面、本年度预算、效果预测、效果评价标准⑤根据薪酬总额计划以及工资、奖金等计划，检查该项福利计划的成本是否控制在薪酬总额计划内7、社会保险费的征缴①基本养老保险：企业不得超过企业工资总额的20%，个人不得低于缴费工资的8%②基本医疗保险费：单位缴费率控制在职工工资总额的6%左右，职工一般为工资收入的2%③失业保险费：单位按照工资总额的2%，职工按工资1%④生育保险费：最高不超过工资总额的1%，个人不缴纳⑤工伤保险费：企业按照一定比例，职工不缴纳8、住房公积金：员工和单位缴存比例不得低于员工上一年度月平均工资的5%，单位每月发工资5日内汇到公积金专户提取账户存储余额的情形：①购买、建造、翻建、大修自住房的②离休、退休的③完全丧失劳动能力，并与单位终止劳动关系的④户口迁出所在的市、县或出境定居的⑤偿还购房贷款本息的⑥房租超出家庭工资收入的规定比例的第六章劳动关系管理第一节企业民主管理1、职工代表大会制度

2、职工参与民主管理的形式：组织参与、岗位参与、个人参与3、民主管理制度与合同规范和劳动争议处理制度的比较4、职工代表大会(职工大会)的职权5、平等协商的性质6、平等协商的形式

7、信息沟通制度8、员工满意度调查的内容：薪酬、工作、晋升、管理、环境9、员工满意度调查的基本程序（1）确定调查对象（2）确定满意度调查指向（调查项目）（3）确定调查方法：目标型调查法（选择法、正误法、序数表示法）、描述性调查法（4）