20121009招标采购管理手册(2012修订版)

新银基地产流程管理文件招标采购管理手册编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人目录一、公司招投标管理办法 2二、设计单位选择管理流程 7(一) 流程图 7(二) 设计单位选择管理流程 8三、工程类招标管理流程 10(一) 流程图 10(二) 工程类招标管理流程 11四、工程类评标管理作业指引 15五、合同交底作业指引 19六、供方管理流程 20（一）流程图 20(二) 供方管理流程 20七、材料设备选型定板管理流程（设计） 24（一） 流程图 24（二） 材料设备选型定板管理流程 25八、甲控材、甲供材价格确认管理流程 27(一) 流程图 27(二) 甲控材、甲供材价格确认管理流程 28九、营销推广类采购管理流程 29(一) 流程图 29(二) 营销推广类采购管理流程 30十、合同管理流程 33（一）流程图 33（二）合同管理流程 35十一、附表 401、设计单位信息登记表 402、设计单位考察评价表 413、供方信息调查表（设计） 434、设计单位选择审批表 455、供方履约评估表（设计） 476、招标采购立项审批表 487、供方实地考察评分表（工程施工） 488、供方实地考察评分表（材料设备） 5010、入围投标单位评定表(材料设备) 5311、招标邀请单位审批表 5412、符合性评标记录表 5613、技术性评标记录表（工程类） 5714、技术性评标记录表（设备类） 5915、技术性评标记录表（材料类） 6016、技术性评标记录表（园林景观类） 6117、技术性评标记录表（监理类） 6318、经济标评分表 6519、招标采购约谈记录 6620、定标审批表 6621、供方信息调查表（工程施工） 6722、供方信息调查表（材料设备） 7023、供方履约评估表（工程施工） 7224、供方履约评估表（材料设备） 7425、工程类招标采购需要时间文本参考 7526、材料封样清单 7624、营销推广招标范围一览表 7725、营销类招标立项审批表 7926、广告、策划代理公司评估标准 8027、供方信息调查表（营销） 8128、供方履约评估表（营销） 8229、营销推广类评标结果汇总表 8330、合同签订审批单（工程类） 8431、合同签订审批单（设计类类） 8532、合同签订审批单（非工程设计类） 8633、合同变更（解除）申请表 87

一、公司招投标管理办法目的为进一步规范招投标管理工作，加强对招投标行为的监督，保护公司利益，并有效利用市场竞争机制降低成本，保证项目质量，明确各部门职责，特制定本办法。管理原则“公开、公平、公正”的市场竞争原则：公司的领导和员工均可以在规定期限内推荐投标单位，所有被推荐的投标单位必须进行资格预审，没有通过资格预审的单位不具备投标资格。入围的投标单位一经确定不得随意变更；保密原则：对招标的各种相关信息必须保密。要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果；全面招标原则：凡是符合招标条件的项目工程的设计、施工、监理等合作单位选择及设备材料采购等都要以招标方式确定；整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零，规避招标；事前预算原则：施工类工程在招标前，应先根据施工图预算编制标底。不提倡在无标底的情况下，进行费率招标。资质审查原则：所有投标单位都要经过严格的资质预审，符合项目要求的投标单位才有资格参加项目投标；合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足招标综合要求的前提下，质量优良且报价较低、合理。不提倡无原则的最低价中标；配合沟通原则：整个招标过程中，各关联部门之间应积极配合，保持沟通，共同协作完成招标。适用范围公司范围内所有工程经济活动，包括公司项目开发建设过程中的勘察、设计、监理、施工、装修等合作单位的选择，材料、安装、设备的采购等均应按本办法进行招标；营销策划类招标采购按照营销推广类采购管理流程执行；日常办公用品的采购工作，其具体操作流程和相关规定按公司行政采购管理制度执行；某些地方性企业实质性垄断项目及本公司确定了长期合作伙伴关系的项目可以不进行公开招标，采取议标或直接采购方式进行合作沟通和合同谈判即可。机构设置与工作职责公司招标委员会由公司领导及各部门专业人士组成。组织架构如下：人员组成主要职责是否具有定标表决权是否参加评标招标委员会主任总经理最终确定中标人及中标价格等要素，是公司招标的第一责任人，具有一票否决权。不参与投票，当表决结果票数持平时进行最终决策必要时方参加评标常务主任成本总监负责监督招标工作的实施是不需直接参加评标招标委员会副主任①分管工程副总经理组织协调实施工程类招标工作，参与审核其他类招标的评标方案、评标报告，确保招标委员会的自律性和公正性。是本专业类别评标时必须参加②分管设计副总经理组织协调实施设计类招标工作，参与审核其他类招标的评标方案、评标报告，确保招标委员会的自律性和公正性。是本专业类别评标时必须参加③分管营销副总经理组织协调营销类招标工作，参与审核其他类招标的评标方案、评标报告，确保招标委员会的自律性和公正性。是本专业类别评标时必须参加技术类评标委员①设计部经理②设计专业工程师③项目部经理④项目部专业工程师⑤其他相关专业（如：销售、策划、招采）管理及技术人员负责审查投标人投标方案的合理性、可操作性，审核投标人资质是否符合招标文件要求，审查样品是否符合要求是每次至少抽选3人参加，其中本专业（设计、工程、销售、策划等）人员至少2人商务类评标委员①成本管理经理②造价专业工程师③招标采购部经理④招标专业工程师负责工程量清单标底的编制、审核，审查投标人报价的准确性、合理性、真实性。审核投标人资质是否符合公司要求，审查付款方式是否合理是每次至少抽选2人参加，其中成本管理部至少1人其他类委员①法律顾问②监察审计经理法律顾问审核招标投标文件及其相关合同的合规性，监察审计部经理负责监督、抽查招标程序的合理性和公平、公开、公正性否每次至少有1人在评标现场全程监督招标委员会主要职责审定招标计划、招标方式、招标文件；决定招标小组成员、评标委员；审定评标原则和评标办法；审定拟邀请的投标人；审定中标人。招标小组组长由总经理担任，组员至少包括招标采购部经理、招标专业工程师、招标专业类别（如设计、工程等）主管副总、部门经理和专业工程师、成本管理部人员、财务人员、监察审计人员等。每次的评标委员具体人选（具有表决权的人数必须为奇数）依据招标委员会人员是否参加评标情况由招标采购部在制定专项招标计划时拟定（营销类采购由营销管理部拟定），报招标委员会批准。其主要职责是：招标小组是公司单次招标工作的决策机构，从招标委员会中抽选并代表其履行职责；主持开标和评标，确定中标单位；进行合同评审。招标采购部是公司除营销类采购外的招投标活动主导部门，其主要职责是：负责制定年/月度招标计划和专项工作招标计划，并报运营管理部审核确定后，在监察审计部备案；负责牵头筹建招标小组；编制、汇总招标文件及评标办法；负责招标活动的对外联络，组织实地考察、发标、答疑；负责组织本公司招标工作的整个过程，具体包括:组织投标单位的资格预审，组织接标、回标、开标、评标（技术标由项目、设计或营销等相关专业部门配合，商务标由成本部、财务配合），合理控制整个招标工作进度，并负责中标通知书发放和招标资料的收集、整理、归档、保存（行政管理部配合）；审核投标单位的营业执照（注意是否年检、有效期限）、有关资质证件、授权委托书（注意权限）、专利证书等的真实性；组织合同谈判、合同的评审；负责组织安排全过程的招标小组的会务，在上述各阶段的招标工作中，以招标部为主持者；建立招标材料价格及供应商信息库。项目、设计等相关专业部门是公司招投标活动的主责部门，其主要职责是：在招标工作的准备阶段为招标采购部提供相应的技术参数和具体要求；负责招标文件中的技术标的编写；作为招标小组成员参与招标活动的全过程，如投标单位的资格预审、实地考察、答疑、开标、评标等；在评标环节负责技术标的评定；在合同审核时负责技术、工期、甲方乙方权利义务等类条款的审核；审查投标单位提供的样品是否符合要求。成本管理部负责招标文件中的商务标的编写；作为招标小组成员参与招标活动的全过程，如投标单位的资格预审、实地考察、答疑、开标、评标等；在评标环节负责商务标的评定；在合同审核时负责商务类条款的审核。监察审计部全程监督整个招标过程的合规性，如发现招标程序或参与招标人员事实存在违规有权随时启动监察审计程序，必要时可向招标委员会报请叫停招标活动或重审评标结果；参与合同谈判和评审，并在合同会签时审核有无法律风险或漏洞。运营管理部负责制定和修改招标管理制度、流程及作业指引；跟踪检查招标计划的落实。财务管理部负责招标过程相关费用的收取和退还工作，并参与合同评审。招标工作程序及要求年度招标计划招标工作应配合公司年度经营工作需要有计划有组织地进行。招标采购部应在每年（月）末根据下一年（月）度经营计划编制年（月）度招标计划报运营管理部审核确定后，在监察审计部备案，具体要求如下：新开项目：项目开工前2个月内招标采购部牵头编制《项目总体招标计划表》，报招标委员会审批；在建项目：招标采购部牵头编制完成下一年的《项目年度招标计划表》，并于当年12月25日前报批。专项招标工作流程专项招标工作流程表序号工作内容责任部门最迟完成时间备注1提报招标需要需求部门（如项目、设计、销售、策划等）进场前50日（大型设备类90日）必须明确技术参数。如果专业性较强，建议需求部门推荐投标单位2招标立项招标采购部——见《招标采购立项审批表》3编制专项招标计划招标采购部进场前35日提出详细的招标项目、时间计划、技术交底、入围单位名单、配合等要求，落实图纸，筹建招标小组组4编制招标文件招标采购部组织，工程部和设计部负责技术部分，成本部负责商务部分——具体工作流程和操作要求根据招标类别不同，设计类招标参照《设计单位选择管理流程》，工程类招标参照《工程类招标管理流程》、《工程类评标管理作业指引》5发招标信息、投标邀请函招标采购部——6发标、答疑招标采购部负责文件资料的收发、审查投标单位资质、组织答疑，财务部负责费用收取——7开标招标小组——8评标工程、设计部负责技术标，成本部负责商务标——9定标招标小组集体表决，监察审计部现场监督进场前15日招标小组组长主持10发中标通知招标采购部——11合同谈判招标工作小组组长指派谈判代表——谈判人员提前做好谈判沟通和分工12合同签订招标小组会审，律师审核进场前3日走合同签订审批表流程13合同交底招标采购部进场前1日参照《合同交底作业指引》执行14进场需求部门（如工程部、设计管理部等）对接——15资料管理招标采购部，行政部配合合同签订后5日招标资料的收集、整理、归档、保存工作注：招标委员会另有时间要求或经招标委员会审批同意调整的按其要求执行，不受此表最迟完成时间限制。以下单位不得参与投标：在与我公司合作历史上有不良纪录的单位，不得参与投标；新合作单位在其第一项重大工程项目未经验收合格前，不得再参加同类投标；资质不符合招标文件要求。对投标单位的实地考察原则上应在技术标开标前组织完成，对符合以下条件的投标单位可免于考察：以往中标单位（中标内容与本次招标内容相似）合作良好，经营资格满足本次招标条件，且查验以往考察报告内容无误的；本年内参加过同类项目投标，且已考察合格的。在评标过程中，如发现下列情况的，应否决投标人的投标文件：投标人相互串通投标报价，排挤其他投标人，损害本公司或者其他投标人的合法权益；投标人以他人名义投标或者以其他方式弄虚作假，骗取中标；投标单位向招标委员会成员行贿；开标后发现所有投标书皆不能满足招标要求；如各标价皆高出预期，不在合理报价范围之内。依本办法必须进行招标的项目的所有投标文件都被否决的，招标小组应当依照本办法重新招标奖惩规定员工发生以下行为时进行奖励发现招标文件范本或已发出招标文件存在漏洞，避免公司经济损失；举报招标活动中违反本办法的不正当行为，经公司查实。员工发生以下行为时进行处罚凡参与招标的员工违反规定，泄露应当保密的与招投标活动有关的情况和资料，一经查证，予以辞退。必要时移交司法机关追究相应责任；凡参与开标的员工与他人串通，串标、围标，或收取他人财物为其谋取利益的，一经查证，予以辞退。必要时移交司法机关追究相应责任；丢失招标文件或者投标文件的员工，第一次予以警告，第二次辞退；招标小组成员无重大、紧急工作时均不得迟到、早退或缺席招标工作会议，否则按公司考勤制度执行，必要时由监察审计部出具监察通报进行处罚。附则本办法自公司下发之日起执行。

二、设计单位选择管理流程流程图

设计单位选择管理流程目的规范公司设计单位的选择。在规定时间内确定出各项目设计单位，所选择的设计单位应达到分管副总制定的设计单位选择标准，且设计费用较低。适用范围设计单位选择流程适用于对概念设计、方案设计、园林设计、初步设计及施工图设计、销售中心设计、外立面设计、公共部分装饰设计等二次设计工作中设计单位的选择。流程始于分管副总制订出适宜的设计单位选择标准，止于与设计单位签订正式的设计合同。输入：概念设计：产品定位策划报告、策划草案方案设计：产品定位策划报告、概念设计成果园林设计：产品定位策划报告、方案设计成果初步设计及施工图设计：方案设计文件外立面设计：方案设计相关文件及施工图设计相关文件公共部分装饰设计：施工图设计相关文件输出：《XX设计合同》术语和定义职责权限设计管理部确定设计单位范围和选择标准、选择方式；设计单位选择标准明确，主要从设计单位所在区域、设计资质、设计经验、设计能力、配合度等方面加以确定；设计单位设计资质应作较深入全面的审查，必要时做实地考察；设计合同应明确主要设计人员及团队；设计合同应明确设计内容、设计质量要求、设计计划、设计进度要求等事项；设计合同应尽量采用公司制定的标准合同范本；法律顾问对合同条款要认真把握；若方案设计单位不在概念设计单位中选择，则应在概念设计完结前选定；园林设计单位应在方案设计完结前选定；初步设计及施工图设计单位应在方案设计完结前选定。项目部参加地勘、施工图设计单位考察；参加地勘、建筑设计单位发标及答疑；参加地勘、建筑设计单位招标及评标；对地勘、建筑设计中标单位工作成果评价。营销管理部参加样板间、售楼处设计单位考察；参加样板间、售楼处设计单位发标及答疑；参加样板间、售楼处设计单位招标及评标；对样板间、售楼处设计中标单位工作成果评价。成本管理部负责设计合同的商务条款审查；负责合同的登记、保管，建立公司合同台帐。其他部门凡在本流程中未单独明确职责的部门，按《公司招投标管理办法》执行。招标小组招标小组组成：由公司分管设计副总经理、设计管理部经理、分管工程副总经理、项目部经理、招标采购部经理、相关专业工程师和招标人员、监察审计部和财务管理部人员等组成；招标小组工作内容：涉及设计类入围单位的确定、价格比对、招标、评标等。工作流程设计分管副总制定设计单位选择标准，设计单位选择标准包括：设计资质要求、设计经验要求、配合度要求、本地或外地要求等；确定设计单位范围：由设计管理部提交几个备选单位，报分管副总经理审批；设计管理部收集设计单位资质文件，主要包括设计资质证书复印件、设计经验成果资料、曾经服务过的客户、设计人员配备等资料；设计分管副总根据设计类型，判定设计单位选择是采用招标或直接委托；设计管理部负责拟定招标文件的技术要求，成本管理部编制商务要求（设计费、付款方式等），招标小组会签，设计主管副总审批。如直接委托，招标文件需成本管理部审核。设计单位选定后，按《合同管理流程》签订合同。设计合同洽谈：双方依据设计任务书要求达成合作意见，并形成会议纪要。项目设计合同洽谈所需资料：概念设计：用地控制指标、策划草案、概念设计任务书；方案设计：选扯意见及设计条件、产品定位策划报告、方案设计任务书；园林设计：选址意见及设计条件、产品定位策划报告（概念设计文件）、园林设计任务书；扩初设计及施工图设计：地质勘察资料、方案设计初稿、扩初设计及施工图任务书；外立面设计：方案设计文件、施工图、外立面设计任务书；销售中心、样板间设计：卖场策划报告、设计条件、销售中心和样板间设计任务书。招标采购部组织各相关部门对设计单位进行评价，建立设计战略合作伙伴信息库，并负责关系维护。

三、工程类招标管理流程流程图

工程类招标管理流程目的为了明确公司的招标范围、招标方式，规范公司的招投标活动，维护公司及供方的合法权益。适用范围适用于公司工程类、材料设备类别的招标、议标和直接采购等采购管理。主要包括以下几类：勘察：包括项目勘察、桩基检测、管线及沉降安全监测等。监理：施工监理。造价咨询、招标代理机构、各类评估服务机构。工程施工：包括桩基工程施工、降水支护、土方工程、土建安装工程、室内外装饰工程、市政道排工程、景观绿化工程、消防工程、污水处理、管线配套、弱电系统集成等。材料、设备：包括涂料、面砖、石材、门窗、电梯、给排水设备、暖通设备、强弱电设备（允许市场化的）、安保设备等业主指定的材料或设备。允许市场化的专业配套工程。环境评价、环境监测、检测等。职责部门程序招标采购部成本管理部项目部设计管理部1、制定招标计划编制招标计划提出预算或造价估算和面积或数量提出进场时间、工期提供图纸或材料设备选样定板清单及封样2、供方考察组织进行供方考察参与或考察结果审核参与考察并提供专业意见重要材料及重要技术指标确认（样板确认）3、编制招标文件主持编制招标文件编制经济条款参与并提出意见提供满足招标要求的图纸及技术文件编制4、发出招标邀请主持选择投标单位参与选择投标单位参与选择投标单位参与选择投标单位5、发标、答疑主持发标、答疑会议负责经济条款答疑负责提出技术、工期及配合要求技术标答疑6、开标主持接标、开标参与开标协助协助7、评标组织评审，主持投标单位谈判参与评标、负责评审经济标、监控谈判参与评标和谈判技术标评审8、定标招标委员会根据招标小组评标结果表决定标9、中标通知招标采购部负责发出中标通知，并组织合同评审和后续签订工作10、资料管理招标采购部指定专人负责招标资料的收集、整理、归档、保存注：招标小组由公司分管设计副总经理、设计管理部经理、分管工程副总经理、项目部经理、招标采购部经理、相关专业工程师和招标人员、财务管理部和监察审计部人员等组成。作业指引招标方式划分原则所有属于招标范围内的、单项合同估算金额在20万元以上的项目（包括材料、设备和工程等），必须实行招标选择合作单位，禁止将应统一招标的分部分项工程肢解或化整为零，规避招标；总金额在20万元以下的，由招标采购部提供三家以上合格供应商，会同相关部门约谈洽商，按照管理权责和合同管理制度执行。本规定所称招标包括：公开招标、邀请招标和议标。公开招标：必须采用公开招标方式的采用公开招标；邀请招标：一般情况下都采用邀请招标方式；议标：采取议标形式发包的项目，须符合下述任一条件：总金额在20万元以上，=1\*GB3①政府垄断工程；=2\*GB3②因技术、市场原因造成实质性垄断，投标单位不足3家，且标的物无替代性的工程。可采用议标形式确定合作单位；原中标单位弃标或不按招标文件签约或履约不力，需另选合作单位，且后备单位不接受原中标价的项目。议标单位：原则上，议标单位须为2家以上；若为后备单位，取总询价最低、次低的2家投标单位。议标应按如下要求执行：(1)参与议标的单位不得少于2家，常规工程应选择至少3家参与议标；(2)议标的谈判必须由招标采购部、项目部、成本管理部相关人员同时参与，并按约谈结果填写《招标采购约谈记录》，约谈记录作为审批表附件同时报批；对价格进行约谈时，必须由招标采购部和成本管理部相关人员共同参与谈判，经办人填写《招标采购约谈记录》，作为审批表附件同时报批。招标采购部依据项目开发总体计划和项目部进场时间要求编制项目招采计划。招标采购立项：所有项目在招标前都必须进行招标立项审批。由招标采购部填写《招标采购立项审批表》，按招标采购立项审批表要求填写各项内容。经审批后方可进入招标采购程序。所有签批过的《招标采购立项审批表》均需在运营管理部备案。招标采购需要时间约定（适用于公开/邀请招标项目）序号类别工作时间（天）备注一工程类招标1.“工作时间”是从明确招标要求和明确采购要求之日起，要求而所需的时间。2.招标要求和采购要求如产生实质性变化（如招标范围、招标方式、结构形式、品种、规格等变化），“工作时间”应自实质性变化明确后重新计算。1多层建筑402高层建筑503装饰装修工程504地质勘探工程205桩基工程306基坑支护工程307场区内道路及污水工程308供配电工程309路灯工程3010智能化工程3011消防工程3012空调工程3013配套工程2014景观工程40二工程物质类1大型设备902材料403半成品、成品504门窗60三服务类25投标人和中标人的确定基本原则投标人资格：具有招标文件要求的资质证书，并为独立的企业法人；承担过类似项目，并有良好的工作业绩和履约记录；经营状况良好，财务状况正常；在最近三年没有经济方面的严重违法行为；近三年有良好的质量信誉和安全记录，投标当年和前一年没有发生重大质量事故和安全事故。投标人必须提供上述事项的证明文件，投标人拒不提供或提供虚假文件的，取消投标资格。有下列情况之一的，应当作废投标书并取消该投标人的投标资格：投标书未密封的；投标书未加盖本单位公章及法定代表人或其授权代表未签字的；未按规定填写，内容不全或字迹模糊、辨认不清的；投标书逾期送达的；投标人未参加开标会议的；在一个招标项目中，投标人投报两个或多个标书或者有两个或多个报价的；其它不符合招标文件要求的。有下列情况之一的投标人，不得作为中标人：招标过程中弄虚作假的；招标过程中以各种方式贿赂招标委员会成员的；发现投标人的经营状况恶化、信誉下降、缺乏履约能力的；投标人与集团所属企业有未结诉讼案件的；投标人曾在集团所属企业中有不良信誉记录的。供方考察招标采购部依据《招标采购立项审批表》从供应商信息库中选择合格的供应商，或挑选符合要求的新供应商，确定考察单位大名单。应优先从合格供应商库中选择和有良好合作关系的供应商，可供选择的入围考察供应商不应少于计划邀标单位数量的两倍。选择拟考察供应商应综合考虑其资质、业绩、项目班子等因素，已在公司有施工项目的，招标采购部应综合考虑项目部反馈意见，并参考已合作项目《供方履约评估表》或项目后评估报告，由招标采购部经理确定拟考察单位名单。供应商考察要安排在立项批准后发标前的时间段内进行。考察前要对考察计划、内容、重点进行合理设置和安排，考察评价应综合考虑效果、效率、效益三方面的因素。招标采购部出具考察安排意见，组织相关部门对供应商进行考察；参与考察人员填写《供方实地考察评分表》。招标采购部汇总《供方实地考察评分表》意见并进行综合评判后，确定招投标入围单位并填写《入围投标单位评定表》，报分管副总审批。招标文件编制招标文件由投标须知、评标方案、投标报价要求、拟签合同范本、施工图纸、技术资料、工程量清单、招标邀请函等组成。招标文件的编制由招标采购部参考《招标采购立项审批表》中各相关部门意见，组织相关部门编写。招标文件明确以下内容：招投标时间、答疑、踏勘、答辩安排、招标范围、项目技术指标（参数）、承包方式、工期要求、质量要求、付款方式、甲控/甲供材料（设备）、投标文件填写说明、投标书编制要求、开标、评标、定标原则等。一般情况下，承包方式应采用总价包干、单价包干方式。特殊情况下，经总经理的批准，可采用费率招标方式，但须对定额选用、工程量计算规则、材料价格的指定原则、取费标准、下浮率、独立费、开办费、配合费等及工期质量安全文明施工等有明确的要约条件。招标文件的编制依据公司下发的标准合同范本。拟签合同范本的编制应根据各自项目特点对合同范本内容进行合理的调整。拟签订合同范本的编制遵循以下原则：内容合法、完备、公平、不存在法律风险。保证公司利益不受损害。保证合同的原则性条款能被签约双方所接受招标文件经相关部门会签后方可用于发标。标底编制工程招标预估价值达到20万元以上的，必须编制标底；材料设备招标预估价值达到20万元以上的，必须事先询价预估标底。不编制标底的或不事先询价的，须经公司总经理批准。涉及到单项合同金额在1000万以上的均需报公司总经理办公会专题会议审核。标底由公司成本管理部进行编制或委托造价咨询公司编制，具体由成本管理部根据实际情况报主管领导审核。属于新技术、新工艺或对市场行情不了解的工程，则不应设置公开标底，免起误导作用，此时应多邀请投标单位参与投标，主要依靠竞争获取合理低价；标底价的审核要点如下：以已签订合同价为基础，参照市场价格变动情况编制标底价的，应根据全面预算数据及成本控制目标审核标底价的合理性。以往无同类招标项目的，根据信息指导价及补充调研的市场调查结果，审核标底价的合理性。按国家收费标准编制标底价的，审核下浮幅度是否合理。采取第一次经济标开标摸底方式制订标底价的，分析各投标单位的报价，并结合市场调查情况，审核标底价的合理参照历史用量、历史价格、市场价格或指导价，审核不均衡报价的可能性，提出注意事项或处理方案。若有依据证明标底价不合理的，应对标底价进行相应调整。招标文件发放招标文件必须经相关部门会签后方可用于发标；投标单位在领取招标文件时，应登记签收并按约定缴纳图纸押金、招标文件费，公司财务管理部负责收取上述费用并向投标单位出具现金收据；随招标文件发放的图纸、技术数据等设计资料要经过公司设计管理部专业工程师再次确认；招标文件应尽量避免集中发放，以防止投标单位相互串标；招标文件发放后，由公司招标采购部指定专人负责标书答疑和现场踏勘工作。评标、定标、招标结果报批开标前由投标单位按约定缴纳投标保证金，并由财务管理部向投标单位出具现金收据。有“标底”的项目，应在开标会前由成本管理部密封至监察审计部保存，开标会当天视投标报价情况由评标小组决定是否开封公示；评标共分三轮进行：第一轮评“投标人的符合性评审”，并填写《符合性评标记录表》；第二轮评“技术标”并填写《技术性评标记录表》；第三轮评“经济标”并填写《经济标评分表》。前一轮合格者，方可进入下一轮评标。综合评分高者为拟选中标单位，综合评分次高者为拟备选中标单位。现场开标时，我公司原则上只进行第一、第二轮评审，第三轮在现场开标后进行。公司招标采购部专人负责做好评标过程中各阶段评分汇总统计工作，统计结果由参加评标的评委签字确认。如果评标小组认为投标价格虚高、投标单位有联合抬价嫌疑等情况，可要求投标单位进行二次报价。二次报价时由评标小组根据投标报价确定最高报价限额，以确定是否有单位中标。招标采购部在三阶段评标结束后汇总编制《定标审批表》，经招标小组成员审核签字后报公司总经理审批，公司招标采购部根据审批结果，向投标单位发放《中标通知书》。开标及评标过程参照《工程类评标管理作业指引》。合同执行及监督工作招标采购部部负责跟踪及监督合同的执行情况，主要包括：合同完成时间节点，合同完成质量，合同风险等。招标采购部负责更新工程类供方名录，并建立及维护工程类供应商资料信息库。具体参见《合同交底管理指引》。四、工程类评标管理作业指引目的明确工程类施工，材料、设备类采购中对投标单位的要求及评标环节的操作方法，规范招标工作的规范性。适用范围适用于公司工程类、材料设备类招标项目的招标准入及评标管理。工作程序评标工作按以下程序进行：开标；初步评审；详细评审；撰写评标报告。符合性检查与初步评审符合性检查对投标文件首先应当在初步评审阶段进行符合性检查；投标人经过初步澄清，全部满足如下主要条件的，为符合性检查合格。通过符合性审查的主要条件包括：序号审查项目要求1投标人资格证明文件按照投标文件要求提交资质证书，如果投标人是联营体，必须提交联营体协议书及联营体各方营业执照。2投标授权书有效3投标书的签字和盖章按招标文件要求签字和盖章4投标保证金/投标保函金额、内容、有效期符合招标文件规定5投标有效期符合规定期限初步评审只有通过初步评审的投标文件才能参加详细评审；评标组开始评标工作之前，要认真研读招标文件，获取评标所需的重要信息和数据，主要包括以下内容：招标项目建设规模、标准和工程特点；招标文件中规定的主要技术要求、标准和商务条款；招标文件规定的评标标准、评标方法和在评标过程中考虑的相关因素。招标委员会应当根据招标文件规定的评标标准和方法，对投标文件进行系统地评审和比较。招标委员会可以书面方式要求投标人对投标文件中含义不明确、对同类问题表述不一致或者有明显文字和计算错误的内容做必要的澄清、说明或者补正。澄清、说明或者补正应以书面方式进行并不得超出投标文件的范围或者改变投标文件的实质性内容。投标的大写金额和小写金额不一致的，以大写金额为准；总价金额与单价金额不一致的，以单价金额为准，但单价金额小数点有明显错误的除外；对不同文字文本投标文件的解释发生异议的，以中文文本为准。在评标过程中，评标成员发现投标人以他人名义投标、串通投标、以行贿手段谋取中标或者以其他弄虚作假方式投标的，该投标人的投标应作废标处理。在评标过程中，评标成员发现投标人的报价明显低于其他投标报价或者在设有标底时明显低于标底，使得其投标报价可能低于其个别成本的，应当要求该投标人做出书面说明并提供相关证明材料。投标人不能合理说明或者不能提供相关证明材料的，由评标组认定该投标人以低于成本报价竞标，其投标应作废标处理。投标人拒不按照要求对投标文件进行澄清、说明或者补正的，评标组可以否决其投标。评标组应当审查每一投标文件是否对招标文件提出的所有实质性要求和条件做出响应。未能在实质上响应的投标，应作废标处理。评标组应当根据招标文件，审查并逐项列出投标文件的全部投标偏差。投标偏差分为重大偏差和细微偏差。重大偏差应作废标处理。下列情况属于重大偏差：投标文件载明的招标项目完成期限超过招标文件规定的期限；明显不符合技术规格、技术标准的要求；投标文件载明的货物检验标准和方法等不符合招标文件的要求；投标文件附有招标人不能接受的条件；不符合招标文件中规定的其他实质性要求。细微偏差是指投标文件在实质上响应招标文件要求，但在个别地方存在漏项或者提供了不完整的技术信息和数据等情况，并且补正这些遗漏或者不完整不会对其他投标人造成不公平的结果。细微偏差不影响投标文件的有效性。评标组应当书面要求存在细微偏差的投标人在评标结束前予以补正。拒不补正的，在详细评审时可以对细微偏差作不利于该投标人的量化，量化标准应当根据招标文件中的有关规定。详细评审通过符合性检查和初步评审合格的投标文件，评标组应对投标文件从合同条件、投标报价、财务能力、技术能力、管理水平以及投标人以往业绩及履约信誉等方面进行详细评审。投标文件不符合以下条件之一的，评标组应对其作废标处理。投标人通过合同条件评审的主要条件：投标人未增加业主的责任范围，也未减少投标人义务；投标人未提出不同的工程验收、计量、支付办法；投标人未对合同纠纷、事故处理办法提出异议；投标人在投标活动中没有欺诈行为；投标人对合同条款没有重要保留。评标组对投标报价的评审，以计算出的评标价进行评审。如果评标委员会发现所有投标人的报价均高于目标成本指标，评标委员会有权否决所有投标，并建议重新招标。评标组要对投标人的财务能力、技术能力、管理水平和以往施工业绩及履约信誉进行详细评审。如发现投标文件有以下情况之一的，评标组可以对其作废标处理。相对资格预审时，其施工能力和财务能力有实质性降低，且不能满足本工程实施的最低要求；承诺的质量标准低于招标文件或国家强制性标准要求；关键技术方案不可行；施工业绩及履约信誉证明材料虚假。评标组可接受投标人主动提出的合理性澄清，但投标人的澄清不得改变投标文件的实质性内容。投标人的书面澄清内容将视为投标文件的组成部分。评标方法评标方法包括综合评估法、经评审的最低投标价法及其他法律法规允许的评标法。综合评估法是按照招标文件设定的不同分值权重对投标人的评标价、财务能力、技术能力、管理水平和以往施工履约信誉进行评分，按照得分高低推荐中标候选人。综合评分采用百分制。采用综合评估法评标的，对各项内容的评分方法如下：按照招标文件规定的方法计算评标价得分；以投标人拟投入的财力资源情况，包括投标人的财务报表和相关证明材料，评价投标人的财务能力；以投标人承诺的拟投入本工程的技术人员、设备的配置情况，以及投标人制定的关键工序技术方案是否严密、可靠、有效评价投标人的技术能力；以投标人编制的施工组识设计、主要管理人员素质和安全生产保障措施与招标文件规定的质量与进度要求的符合程度评价投标人的管理水平；以投标人近三年完成类似工程的质量、工期和履约表现评价投标人以往施工业绩和履约信誉情况。评标组应在充分讨论、沟通情况的基础上，分别对投标文件进行打分。采用综合评估法评标的工作步骤：对通过初步评审的投标文件进行列表；对在符合性评审过程中拒绝澄清的，按照招标文件规定对其进行不利于该投标人的量化评分；对不能满足5.2条要求的投标文件作废标处理；计算投标文件的评标价，并按照招标文件规定进行评分，其中以低于成本价竞标的，应作废标处理；对投标文件财务能力、技术能力、管理水平和投标人以往施工履约信誉进行评分，对不能满足5.4条要求的作废标处理，对存在细微偏差的投标文件应进行澄清或量化评分；对各项评分进行汇总，拟定“综合评分排序表”，按评分从高到低进行排序，推荐得分最高的投标人为中标候选人，得分排名第二和第三的为后备的中标候选人。经评审的最低投标价法是对通过初步评审和详细评审的投标人按照评标价由低到高排序，推荐评标价最低的投标人为中标候选人。采用经评审的最低投标价法评标的工作步骤：对通过初步评审的投标文件报价进行列表；对在符合性评审过程中拒绝澄清的，按照招标文件规定对其进行不利于该投标人的评标量化；按照招标文件规定扣除非竞争性因素，计算出评标价，其中以低于成本价竞标的，作废标处理；对投标文件的合同条件、财务能力、技术能力、管理水平和投标人以往履约信誉进行评审，对不符合要求的作废标处理，对存在细微偏差的投标文件进行澄清或者按招标文件规定对其进行不利于该投标人的评标量化；拟定“标价排序表”，按评标价由低到高进行排序，推荐评标价最低的投标人为中标候选人，评标价排第二的为后备的中标候选人。评标报告评标工作完成后，招标采购部应组织编写评标报告，提交给招标工作小组。评标报告应当记录以下内容：基本情况和数据表；评标成员名单；开标记录；符合要求的投标一览表；废标情况说明；评标标准、评标方法或者评标因素一览表；经评审的价格或者评分比较一览表；经评审的投标人排序；推荐的中标候选人名单与签订合同前要处理的事宜；澄清、说明、补正事项纪要。评标报告由招标采购部汇总编制后报主管副总审批。评标纪律评标成员应当严谨、客观、公正地履行职责，遵守职业道德，对所提出的评审意见承担个人责任。评标成员不得与任何投标人，或者与投标人有利害关系的人进行私下接触，不得收受投标人和其他与投标有利害关系的人的财物或者其它好处。评标成员，不得向他人透露对投标文件的评审、中标候选人的推荐情况以及与评标有关的其它情况。

五、合同交底作业指引目的确保合同执行及关联各方掌握合同主要条款内容，提升合同履约质量。适用范围由招标采购部负责材料设备合同及工程合同的交底工作。术语和定义技术要点：指合同中关于产品或服务技术品质描述的条款；组织要点：指合同中关于供货或服务如何组织描述的条款；经济要点：指合同中关于付款、结算等经济条件的条款。职责招标采购部负责编制“工程合同交底书”；负责组织合同交底；负责解答交底过程中的疑问；负责下发合同及“工程合同交底书”；参与材料采购合同的交底，并解释合同经济条款；负责在必要情况下协助项目部进行材料设备合同经济条款的交底。项目部负责组织合同关联方共同参加交底。工作程序招标采购部必须在合同交底前前编制完成“工程合同交底书”，并报招标采购部经理审批。交底内容合同各方及关联方职责；技术要点；组织要点；经济要点；合同双方违约责任；合同双方约定的其它事项。交底方式：合同交底可以采用现场交底说明会方式进行。现场交底说明会招标采购部在合同下发时召集合同甲乙双方代表，项目部召集合同其他重要关联方（如监理公司、总承包商等）代表，召开现场交底说明会；招标采购部向参会人员宣读“工程合同交底书”的有关内容，并就接受交底人员提出疑问进行解答，对重大歧义事项及无法当场取得一致意见的事项，必须填报“工程合同交底答疑纪要”，并由招标采购部组织二次交底；接受交底各方对合同执行要求明确无误后，交底人和被交底人在“工程合同交底书”上签字确认，招标采购部向合同甲乙双方发放“工程合同交底书”及“工程合同交底答疑纪要”。总包合同、监理合同交底时必须邀请设计管理部参加，其他合同在必要时也应当邀请设计管理部参加。

六、供方管理流程（一）流程图供方管理流程目的全面了解并评价供方的资质、信誉及业务能力，建立长期稳定的、可供选择的供方信息库。适用范围适用于公司设计供方、工程供方、材料设备供方的等级评定及供方信息库的建立和管理工作。术语和定义采购主责部门：招标采购部为采购主责部门，负责本专业供方名录的建立及更新，负责评估前资料的准备并形成评估结果。。供方管理归口部门：招标采购部是供方等级评定的组织者：对供方等级评定工作负有组织、结果汇总及各专业供方名录的归集等职责；亦是供方开发的组织与推进者：根据公司项目开发需求，推进各专业的供方开发，完善公司地产开发供应链。职责招标采购部负责供方履约评估的组织，并对结果进行收集。组织年度供方盘点，并组织编制供方开发计划。组织供方的考察与等级评定。负责公司各专业供方名单的汇总备案并更新。成本管理部参与已合作供方的履约评估并提供专业意见。参与供方考察并提供专业意见，积累成本价格信息。项目管理部参与已合作供方的履约评估并提供专业意见。参与供方考察并提供专业意见。相关部门参与供方履约评估，评价供方的履约情况。负责进行本专业供方信息收集或推荐新供方。参与供方的考察与等级评定，并对于技术层面提供专业建议。公司领导专业主管领导审核本专业供方履约评估表/供方资质预审结果，主管副总审批。工作程序供方等级划分供方分为三级，即：合格供方、试用供方及不合格供方。合格供方：指经资质预审合格，并连续两次试用评估合格的试用供方，即为合格供方。合格供方又可分为优秀合格供方和合格供方，其中优秀合格供方可向公司提出推荐，评审通过后纳入战略供方信息库。试用供方：指经资质预审及考察合格，具备向本公司提供产品或服务的资格或已经提供产品或服务但尚未纳入合格供方名单的供方。不合格供方：指存在商誉问题、或提供不合格的产品或服务，不具备继续向本公司提供产品或服务的资格，经批准即为不合格供方。供方管理原则合格供方可直接纳入入围供方名单，在同等承诺条件下，合格供方较试用供方优先采用；不合格供方不允许向公司提供产品或服务；不合格供方由列入名单之日起满三年以上，当采购条件发生变化、供方进行了重大改进时，可获得重新进行资质预审的资格。已合作供方的等级评定招标采购部负责实施相应的供方采购，详细操作过程参见《招标管理流程》、《设计单位选择指引》。已合作的供方由招标采购部及时组织进行等级评定。合同履行期限在一年以内的，应在合同结算完毕后对供方进行评估；合同履行期限在一年以上的，应对供方每年评估一次。对供方的评估主要包括但不限于下列内容（也可根据行业特点进行选项）：进度控制：对供方在正常情况下是否按照合同中进度的要求按时完成进行评估；质量控制：对供方完成的工作成果的质量是否达到合同的要求进行评估；成本控制：是否达到公司的成本控制要求；资金实力：对供方自有资金和垫资能力进行评估；配合情况：对供方与甲方的合作情况、管理水平、技术力量进行综合评估；售后服务：对合同承诺的售后服务事项是否达到要求；对在保修期间出现的质量问题，供方有无故意推诿保修责任，是否能及时修理维护进行综合评估。对供方的年度等级评定工作由招标采购部组织，分专业通过《供方履约评估表》的打分进行，相关部门负责填写《供方履约评估表》中的技术评价部分，成本管理部填写表中的经济评价部分，招标采购部进行汇总。汇总后的《供方履约评估表》应明确供方等级评定的结果（如合格供方、试用供方），经相关部门会签后依次报专业主管领导审核，招标采购分管副总审批，报总经理备案。《供方履约评估表》审批通过后，招标采购部负责更新《供方等级名录》。已合作供方的等级管理根据供方的履约评估结果（很好、较好、一般、差），可对供方等级进行调整。履约评估“差”：一次评估“差”的合格供方或试用供方降为不合格供方。履约评估“一般”：一次评估为“一般”的合格供方降为试用供方，一次评估为“一般”的试用供方降为不合格供方。履约评估“较好”：连续两次评估“较好”的试用供方可升为合格供方；合格供方继续保留其合格等级。履约评估“很好”：一次评估为“很好”的试用供方可直接升为合格供方。年度供方盘点招标采购部在每年12月份年度履约评估后，组织各相关部门供方进行盘点（可与年度评估同时进行）。招标采购部应基于公司未来的项目开发，结合相关部门对供方的需求，组织拟定供方开发计划。供方开发应在以下条件下进行：公司的供方信息库不能满足或不能完全满足公司的采购需求；基于公司年度经营发展的要求和项目开发的要求，需要寻找新的供方；根据原有的供方合作情况的反馈，需要更新并重新选择供方；核心业务的重要供方（如：设计单位、策划单位、施工单位及主要原材料和设备等）需要进行结构性优化的，以增加选择的空间。供方开发计划应纳入招标采购部年度工作计划，按《计划管理流程》中部门年度工作计划的审核审批执行，经公司各专业主管领导审核，运营主管领导审核，总经理审批。新供方信息收集根据供方开发计划，各部门开展新供方的信息收集工作。招标采购部可主动收集或推荐新供方信息，供应商亦可自行推销。新开发的供方应满足以下几个要求：所提供的产品要与公司的需求相适应，并符合国家有关法律法规，并具有该专业应具备的国家或行业主管部门核发的相应资质；研发能力、质量保证能力、生产能力、进度保证能力和成本控制能力等基本上能够满足公司的要求；是否有与公司长期合作的愿望和能否按照公司的要求进行持续改进；公司对供应商的吸引力足够强大，有可能对其进行长期有效的掌控；与其它甲方的合作无法律纠纷，工期、质量、配合能满足甲方的要求；能提供1-2个具有代表性楼盘的实际业绩；在项目所在区域有稳定的售后服务体系。新供方资质预审及考察核实商誉：对于新供方，招标采购部核实供方基本信息，注明联系途径，并核实两年内商誉。通过核实商誉后的供方，由招标采购部向其发放《供方信息调查表》，要求其按照标准格式进行填写并提供表中要求的附件资料。招标采购部组织审核《供方信息调查表》及其附件，着重审核可判定其技术能力的有关资料。审核后，招标采购部将供方信息按合格、试用、不合格三种等级，分别录入公司的《供方等级名录》。对于需要实地考察的供方，参照5.8.进行。新供方实地考察对于需要进行实地考察的供方，在按5.7.2和5.7.3要求通过资料审查后，由招标采购部组织主要配合部门考察。实地考察参与部门的主要分工为：招标采购部：侧重考察能力与项目要求的符合性，过往业绩及其他方面；主要配合/参与部门：侧重考察与本专业相关的技术、能力；考察结束后，招标采购部编写供方考察报告（工程类供方需填写《供方实地考察评分表》），并将《供方信息调查表》、供方考察报告/《供方实地考察评分表》作为附件一并在参与预审部门中会签。《供方实地考察评分表》中得分60分以下或供方考察报告评定不合格的供方，视为考察未通过，不予以准入；通过资质预审及考察的供方纳入《供方等级名录》的试用供方。新供方经过采购实施，提供了相应的产品或服务，即成为已合作供方，其等级评定工作参见5.3。

七、材料设备选型定板管理流程（设计）流程图

材料设备选型定板管理流程目的规范材料选型操作程序，材料选型封样过程进行控制，确保及时选定材料样适用范围适用于开发项目的材料选型及材料封样术语和定义材料：本流程所指材料包括材料及相关部品。甲供：甲方（即开发商）与供货商签订供货（供货及安装）合同，并由甲方直接向供货商采购。甲指乙供：甲方确定材料的品牌/价格/供货商，乙方(即工程承包单位)负责与供货商签订合同，购买材料及施工。职责设计管理部参加方案阶段的材料调研；负责在扩初设计阶段提出材料选型的技术方案，并组织讨论；负责组织召开材料选型技术评审会；组织材料的选型；对材料的封样进行确认。招标采购部组织项目材料的调研工作，提出相关材料的选型建议；参加材料选型封样评审工作。成本管理部提出材料各分项的目标成本；参与材料选型评审，对材料选型提出成本控制意见。项目部负责提供材料设备需求计划。负责材料设备的进场验收。负责材料样板的现场管理。参与材料设备清单的评审和最终样板确定的评审。营销管理部当涉及外立面、销售承诺、样板房布置等时，参与材料设备清单和最终样板确定的评审。公司领导主管领导、营销主管领导、成本主管领导审核材料设备定板清单，总经理审批。管理指引确定选型计划设计管理部负责日常的材料研究工作，并建立材料信息库。设计管理部在方案设计阶段根据以往项目经验编制《材料分类明细表》，在扩初设计任务书确定后，根据需要选型封样的材料编制材料设备清单及要求（填写《材料部品一览表》）初稿，确定材料的规格、标准和功能要求，经设计分管领导审批后，成本管理部提出材料成本控制意见。根据《材料分类明细表》及成本控制建议，设计管理部开展针对项目的材料调研，此调研工作应一直延续到全部材料封样完成后。材料选型和封样项目部、成本管理部根据《材料选型计划表》的选型时间要求，从材料质量、成本及进度控制角度提出材料选型的推荐意见。设计管理部应结合以下方面因素，提出材料的初步选型建议：1)设计图纸要求；2)招标采购部共享的现有供应商信息库中合格供货商名单；3)项目部提供的项目材料调研结果；4)成本管理部的成本控制意见等。设计管理部根据选型计划和设计进度要求，组织相关部门进行选型讨论：1)涉及项目系统的选型，由设计管理部提出初步意见，并组织营销管理部、项目部、成本管理部、物业公司进行论证；2)涉及水暖、强弱电工程材料选型，由设计管理部提出初步意见，并组织项目部、成本管理部、物业公司（参加弱电材料选型）和设计单位进行讨论；3)涉及样板房/售楼处/公建部分装饰材料的选型，由设计管理部组织营销管理部、项目部和成本管理部进行讨论。选型讨论确定后，由设计管理部负责填写《材料选型封样单》并经相关部门人员会签后，设计分管领导审批；需要选型的材料应在初步设计完成后规定时间内完成，如有不能完全确定的，可按项目计划要求顺延至施工图设计阶段。材料定样在施工图设计阶段，招标采购部对于需要提前确认效果的材料，同一材料初步选定四家以上供应商，并组织备选供应商进行送样。设计管理部负责对供应商送来的样品进行确认。由招标采购部根据确认的样品按照《招标采购管理流程》进行采购。材料封样设计管理部组织对供应商提供的材料样板确认后，进行封样；封样时，设计管理部应仔细核对有关样品的技术证明资料及实物，确认其符合项目设计标准和图纸的要求。设计管理部封样后填写《材料样板目录》。并将《材料样板目录》复印件送项目部存档，原件保存在招标采购部，属于甲指乙供材料的，项目部应负责转发施工单位、监理单位各一份。封样后的样品移交至项目部，办理移交手续，保存在样品库，并建立样品管理台帐。工程施工阶段，项目部根据封样组织供应商供货，组织材料的进场验收，具体按《材料设备验收作业指引》执行。

八、甲控材、甲供材价格确认管理流程流程图

甲控材、甲供材价格确认管理流程目的为了规范公司甲控材、甲供材价格确认流程，为成本核算提供依据，控制项目成本。适用范围工程招标前及施工过程中的甲控材、甲供材价格确认；政府指导的信息价与市场价差异较大的材料、设备类价格确认。部门职责成本管理部工程类招标前，整理需询价确认价格的甲控材清单；施工过程中甲控材的价格确认方式（询价或招标）的判定。设计管理部负责提供甲控材、甲供材技术参数及相关资料。招标采购部负责甲控材、甲供材价格询价或招标；负责甲供材合同的签订、下发；负责甲控材认质认价单的下发。项目管理部对于施工过程中需要使用的甲控材、甲供材，根据施工进度，明确材料的具体进场时间。工作程序总包及分包工程建设单位招标前，需询价的甲控材成本管理部整理需询价确认价格的甲控材清单；设计管理部根据成本管理部列明的甲控材清单，提交相关技术参数；成本管理部将带有技术参数的甲控材清单，报至招标采购部，由询价员进行市场或电话询价；询价员接到询价任务后，在了解历史价格的基础上，可采用网络、实地考察等方式获取相关价格信息；每个单项甲控材，询价员均需至少提交三个以上的供应商及价格信息；需询价的甲控材，与政府出具的信息指导价或信息库价格对比后，确认价格；成本管理部审核过的认质认价单，由成本经理审核，分管副总审批；询价结果确定后，招标采购部负责将询价资料录入信息库备查。施工过程中需询价的甲控材项目部提交甲控材进场日期；成本管理部经理判定，所需甲控材价格确认方式，应为询价或招标；设计管理部根据成本管理部列明的甲控材清单，提交相关技术参数；成本管理部将带有技术参数的甲控材清单，报至招标采购部，由询价员进行市场或电话询价；询价员接到询价任务后，在了解历史价格的基础上，可采用网络、实地考察等方式获取相关价格信息；每个单项甲控材，询价员均需至少提交三个以上的供应商及价格信息；需询价的甲控材，与政府出具的信息指导价或信息库价格对比后，确认价格；经相关部门审核过的认质认价单由分管副总审批；询价结果确定后，招标采购部负责下发认质认价单，并将询价资料录入信息库备查。甲供材及需招标确认价格的甲控材所有甲供材均需通过招标方式确认价格，具体流程参照工程类招标流程；需通过招标方式确认价格的甲控材，具体流程参照工程类招标流程。

九、营销推广类采购管理流程流程图

营销推广类采购管理流程目的为了促进项目总体销售目标的实现、合理控制营销推广成本、有效的整合社会营销推广资源、推动项目营销进程及公司品牌价值提升的目的。适用范围和内容营销推广阶段是指从“前期项目定位”到“项目清盘销售”的项目销售、策划、推广的全过程；适用范围：房地产项目的全程营销推广、阶段性营销推广、项目营销过程中的单项营销推广工作（如单项策划报告或营销推广方案、可行性研究报告、市场调研及报告、SP活动的执行、展会营销等）、广告资源或广告渠道的创新和整合、营销策划公司的选用、广告设计公司的选用、营销物料的制作等；内容包括：营销策划公司的招标选用；广告资源整合或广告渠道创新的招标及发布；宣传物料的制作招标；单项营销推广活动的实施招标。采购类别划分“营销公司类”根据项目营销推广的需要，前期营销策略、项目全程营销策划、广告设计公司、营销代理公司、项目全程营销推广公司、根据项目营销推广需要而选用的其它公司等适用“公司类”招标范围。“广告资源类”所谓“广告资源”，是指项目营销推广需要的一切媒体、渠道、垄断性资源的招标等。“宣传物料类”所谓“宣传物料类”，是指项目营销推广需要的楼书、单页、手册、销售道具、销售员服装、专项促销品、室内外销售环境的包装、POP制作、营销导视系统制作、垄断性宣传物料的制作、其它宣传物料等。“单项推广类”所谓“单项推广类”，是指根据项目营销推广需要而开展的SP活动、文体活动、产品推介会、VIP促销联谊会、业主活动、论坛或讲座、专项营销推广的实施、展销会展台制作、其它单项推广活动等。各部门职责营销管理部负责根据年度营销计划编制营销类招标采购计划；负责招标文件的编制；组织开标答疑、评标、与供方的谈判；负责对已签订合同的合作单位进行监督，对具体合作内容进行核查；负责建立营销类承包商资料库分管副总经理招标方式选择的确定。根据招标内容及金额判定合作单位选择是采用招标、议标或约谈确定。营销类招标小组招标小组组成：由公司分管营销副总经理、营销管理部总监、招标采购部经理、财务管理部经理和监察审计部组成，其中营销管理部总监为营销类招标采购的活动召集人。招标小组工作内容：涉及营销类入围单位的确定、价格比对、招标、评标。营销推广采购范围、方式、合作方基本要求和时间约定序号招标内容招标方式合作方基本要求定标时间（日）普通招标邀标议标指定单位一、营销公司类1策略顾问*国内一流公司302前期营销策划*国内一流公司203项目全程营销策划*国内一流公司304项目全程营销策划及代理*区域一流公司305项目销售代理*服务200万㎡以上306广告策划及设计*服务5个大型项目207根据项目营销推广需要而选用的其它公司*区域一流公司148特殊情况下的指定公司*视情况而定79专项市场调研类公司、营销培训类公司*暂不列入招标二、广告资源类1报纸类广告*一级广告代理商72DM邮寄及夹报类广告*73杂志类广告*74户外广告牌（含出街POP、灯箱、擦鞋机等）*一级广告发布商145车体广告*146影视广告*一级广告代理商147广播广告*148楼宇电视网及车载电视网广告*一级广告代理商79网络广告*一级广告代理商710垄断性广告*可不列入招标411战略性广告资源*一级广告代理商1412指定广告*不列入招标3三、宣传物料类1楼书印刷*42单页印刷*23手册制作*44销售道具（销售用办公机具、电子设备等）*35销售员服装*36专项促销品*37室内外销售环境的包装*38POP制作（含条幅、喷绘、写真、KT板、易拉宝等）*量小可由项目公司自行确定39营销导视系统（VIS）制作*710垄断性宣传物料的制作*211指定性宣传物料*2四、单项推广类1SP活动*22文体活动*专业划文娱团体73产品推介会*四星级以上酒店34VIP促销联谊会*35业主酒会活动*专业西式餐饮36论坛或讲座*主流媒体或专业培训机构77展销会展台*专业展示展览78其它专项营销推广活动*3说明：营销推广招标不包括的范围1、营销公司类A、专项市场调研类公司、营销培训类公司等且总合同额低于3万元。B、因营销推广时间需要而选用的营销推广类公司，但需公司分管副总经理和总经理批准。C、由于特殊原因而由公司指定的营销推广类公司。2、广告资源类A、单次合同额低于10万元且不在两个月内连续发布的计划外报纸类平面广告。B、单次合同额低于3万元的杂志类平面广告。

C、单次合同额低于5万元的影视、广播、楼宇电视广告。D、单次合同额低于10万元的户外广告牌制作与发布。E、影响公司品牌建设或项目经营的对口性广告资源采购。F、垄断性广告资源。3、宣传物料类A、单次合同额低于3万元的宣传物料制作。B、月累计合同额低于3万元且按月结算的日常零星宣传物料的制作。4、单项推广类A、单次合同额低于3万元的推广活动。“定标时间”是指在招标立项确定的前提下由发标到定标的时间。采购立项审批所有营销类在采购前都必须进行立项审批；营销管理部根据年度营销及项目开发进度计划，编制招标计划，包括招标内容、招标各环节时间，报分管副总经理审批；依据第5项的要求，分管副总经理负责对招标方式进行选择分判，根据招标方式和单项合同估算金额，可分为招标（公开/邀请）、议标、约谈确定。供方考察考察内容包括对“公司类”招标范围的考察和“宣传物料类”价格市场的考察。前者包括资格及资质、公司所在地、规模及实力、操作经验及水平、业绩、服务内容及效果等；后者包括价格市场、质量保证、跟踪服务、安全、工期等；考察方式：由营销管理部组织招标采购部、财务管理部、监察审计部等相关人员共同考察且备选单位不少于三家；考察完毕后，考察人员应在《营销推广类投标人资格预审表》写出评价意见，以便进行下一步招标工作招标文件编制和审批营销管理部依据采购类别和范围编写营销类采购项目的采购文件，具体包括施工图纸/平面设计方案(含数量、纸张选择、印刷工艺)/项目情况介绍及要求；；招标文件经营销管理部总监和分管副总经理审批，签批同意后方可用于发标。发标、答疑、开标、定标、确定中标经审批确认后的招标文件由营销管理部组织发标及答疑会，并将答疑会议纪要交到招标小组；由营销管理部召集招标小组进行开标及评标、定标的工作；招标小组对投标人投标文件进行符合性评审和实质性评审；并根据招标文件的具体要求，评审出中标候选单位。议标对于符合议标的营销类项目，由营销管理部选择议标入围承包商及进行询价约谈，承包商的数量不得少于二家，且必须由招标采购部、财务管理部和监察审计部相关人员同时参与，并按约谈结果填写《约谈记录》，约谈记录作为审批表附件同时报批；指定单位对于指定单位的项目，由营销管理部提供合格供应商名录，组织相关部门约谈确定，同时应按如下要求执行：(1)价格谈判时，必须由招标采购部、财务管理部和监察审计部相关人员共同参与谈判；(2)经办人填写《约谈记录》，报营销管理部总监和分管副总经理审批。合同管理中标及合同签署对中标单位，由营销管理部发出中标通知书，并组织进行合同洽谈，合同洽谈内容和要点按照《合同管理流程》的相关要求进行。合同执行及监督工作营销管理部负责跟踪及监督合同的执行情况，主要包括：合同完成时间节点、合同完成质量、合同风险等。合格营销类承包商管理营销管理部根据中标单位的报价，汇总到《年度广告设计行业收费标准收集表》和《年度广告制作行业收费标准收集表》并定期跟踪，每半年备份给招标采购部。营销管理部将已合作过的和未合作过的设计、制作单位的相关资料编入《营销类承包商资料库》，作为初始建立。营销类承包商年度评价负责组织成本部每年对备选的营销类承包商进行审定评审内容包括：备选单位投入的人力、物力、经济实力、工期、施工（设计）配合、保修服务等；评定结果为该备选单位是否能满足我方的要求，决定删除或增加，增加的单位收入《营销类承包商资料库》，这些合格单位可直接入围下次招标、议标或直接委托。十、合同管理流程（一）流程图

（二）合同管理流程目的规范公司合同的管理，防范与控制合同风险，有效维护公司的合法权益。适用范围公司经营过程中对外签订的各类合同，包括实物的采购和服务过程的采购。术语和定义标准化合同：本流程中所述标准化合同，即公司为了规避合同风险，同时在合同洽谈前掌握主动权，对公司核心业务的外包合同自行编制的标准合同文本。在标准合同文本中要基本锁定商务条款和法律条款，任何合同的签订，在有标准合同文本的前提下，应使用标准化合同。合同的分类定义如下；项目类合同：土地合同、前期辅助类合同、顾问合同、施工类合同、采购类合同、委托代理合同、承揽合同、营销推广合同等。非项目类合同：投资类合同、财务与资金类合同、人事类合同、行政类合同等。职责权限成本管理部负责公司设计、工程、材料设备类及营销类合同（与工程有关的）的商务条款审查。负责合同的登记、保管，建立公司合同台帐。定期对合同的履约情况、执行情况进行抽查。监察审计部监察审计部负责公司合同必要的法务审查。接受公司内部合同方面的法律咨询，提供法律援助。公司各经办部门负责标准合同文本的制定和修订。负责合同的草拟、谈判与签署。负责合同台帐的登记与管理。负责发起合同的评审与会签。负责组织合同交底。负责合同的履约监控。负责发起本部门经办合同的变更、转让或解除事宜。项目类合同除土地类、营销推广类之外，由招标采购部主责。土地类合同由土地运营中心主责，营销推广类由营销管理部主责，投资类及财务与资金类合同由财务部主责、人事类合同由人力资源部主责、行政类合同由行政管理部主责。公司领导各专业主管领导审核本专业标准合同文本，总经理审批。按《权责手册》要求负责对相应类别合同签订、变更、转让、解除的审核或审批。工作程序订立合同的基本条件：符合以下情况之一的，应当以书面形式订立合同（协议）。有保证、抵押或定金等担保的；我方需先履行合同的；有封样要求的；合同对方为外地单位的；因其它特殊要求或风险控制要求需要以合同形式约定的。项目类（不含土地合同）标准化合同文本的编制项目类标准合同文本的编制由招标采购部组织编制。成本管理部负责编制标准化合同的商务条款。营销管理部负责编制营销推广类标准合同文本的编制。设计管理部负责编制勘察、设计、工程、材料设备类技术条款。项目部负责编制工程工期、现场管理、材料设备类工期条款。在标准合同编制过程中，公司各专业主管领导负责各自部门标准化合同的把关。各部门在编制技术条款部分时应确保不与行业现行标准法规等相冲突。招标采购部对各部门编写的合同条款进行汇总整理，编写完整标准合同文本后，按合同审批流程进行审批、按制度编制下发流程进行下发。国家或行业有制式化的标准合同时，各专业部门应按照标准编制，如有不适用时，可在法规要求的框架内作适度更改。基于合同履行情况、政府法规政策调整的情况、案例分析的结论等，标准合同文本应适时的持续改进。技术条款部分由公司各专业部门及时提出修改，商务条款部分由成本管理部及时修改，审核路径同标准化合同的编制。标准化合同文本编制完成后，应成为公司各部门在进行合同签订时的模板。确定合作方合作方按照各类相应的采购管理流程或作业指引的规定来选择。政府、行业垄断企业等单位作为合作方的，可直接签订合同。合同草拟合同由各经办部门负责草拟，已制订并实施标准合同文本的，原则上应采用标准文本，且一般不得随意更改商务条款内容。如确需变动，按照5.2部分标准化合同的编制过程的规定对变动的条款进行审批。政府有关部门有强制性规定的，可采用所要求的合同文本；公司尚未制定或不宜采用标准合同文本的业务，应参照以往的合同，或最相类似的标准合同文本，或行业合同示范文本另行拟定合同。经办部门在拟订合同条款或补充协议时，应做到内容合法、条款齐备、文字清楚、表述规范、权利义务和违约责任明确，日期、期限和数字准确。合同内容各主要部分草拟要点如下：当事人的名称、住所：合同抬头、落款、公章应与对方当事人提供的资信情况载明的当事人的名称、住所应保持一致。合同标的：合同标的应具有唯一性、准确性，买卖性合同应详细约定规格、型号、商标、产地、等级等内容；服务性合同应约定详细的服务内容及要求；对合同标的无法以文字描述的应将图纸等作为合同的附件。数量：合同应采用国家标准的计量单位，一般应约定标的物数量，常年经销合同无法约定确切数量的应约定数量的确定方式（如电报、传真、送货单、发票等）。质量：有国家标准，部门行业标准或企业标准的，应约定所采用标准的代号；化工产品等可以用指标描述的产品应约定主要指标要求（标准已涵盖的除外）；凭样品支付的应约定样品的产生方式及样品存放地点。价款或报酬：价款或者报酬应在合同中明确，采用折扣形式的应约定合同的实际价款；价款的支付方式如转帐支票、汇票（电汇、票汇、信汇）、托收、信用证、现金等应予以明确；价款或报酬的支付期限应约定确切日期或约定在一定条件成就后多少日内支付。履行期限、地点和方式：履行期限应具体明确定，无法约定具体时间的，应在合同中约定履行期间的方式；合同履行地点应力争作对本方有利的约定，如买卖合同一般约定交货地点为本公司仓库或本公司的住所地；约定具体地名的应明确至市辖区或县一级；买卖合同在合同中一般应约定交付的手续，即合同履行的标志，如托运单、仓库保管员签单等。合同的担保：合同中对方当事人要求提供担保或本方要求对方当事人提供担保的，应结合具体情况根据《担保法》的要求办理相关手续。合同的解释：合同文本中所有文字应具有排它性的解释，对可能引起歧义的文字和某些非法定专用词语应在合同中进行解释。保密条款：对技术类合同和其他涉及经营信息、技术信息的合同应约定保密承诺与违反保密承诺时的违约责任。合同联系办法：履行期限长的重大经济合同应当约定合同双方联系办法。违约责任：根据《合同法》作适当约定，注意合同的公平性。解决争议的方式：解决争议的方式可选择仲裁或诉讼。选择仲裁的应明确约定仲裁机构的名称，双方对仲裁机构不能达成一致意见的，可选择第三地仲裁机构。选择诉讼的，可选择合同履行地或合同签订地的法院管辖，尽量使本地法院有管辖权。合作方提供格式合同的，经办部门应首先检查是否与招标文件要求或投标文件等承诺一致，然后再参照5.2.7检查。合同谈判需要时经办部门应在谈判前对合同谈判对象的以下资质进行复核：对签约对方的法人资格、资信情况、经营范围及代理权限进行调查和核实。属对方当事人委托代理人签订合同的，经办人必须要求对方代理人出具有对方法定代表人签字并盖公章的书面授权委托书，同时要对授权的具体内容和授权期限进行审核，以防委托代理人越权签订合同。经办部门确定进行合同谈判交底时，就以下谈判准备事项进行安排：确定谈判的目标。确定必要时做出哪些让步。确定我方及对方的实际需求（或目标）和强制（或约束）条件。准备初步的谈判日程及谈判内容的先后次序。确定谈判的人选、分工和谈判的原则等。经办部门与招