ANBOUND-管理视野与培训资源-第714期

安邦集团研究总部总第714安邦集团研究总部总第714期〖管理新情报〗 1让并购不差钱的四种融资策略 1打造女性高管晋升的阶梯 2八百客在模仿中实现本土超越 3空降CEO如何成功植根新企业？ 4执行力差是谁的责任？ 6HR管理的“跨界”玩法 7企业拓展利润边界的三块基石 8 9警惕企业文化建设中的误区 11〖管理思想研究〗 12挑战在于教会人们自己思考 12〖管理书摘〗 16让组织高效运转的秘诀 16〖策略分析〗 21CIO早参与为何会降低并购成本？ 21〖企业家谈管理〗 25舒尔茨：后退一步，大步向前 25〖客户问题反馈〗 31〖管理视野与培训资源总第714期内容调查表〗 32PAGE12PAGE12〖管理新情报〗让并购不差钱的四种融资策略自中国企业诞生以来，企业融资，尤其是私营企业融资就是一大难题。作为一种需要花费大额资本金的商业行为，并购交易的融资更是难上加难。有一次，我问一位企业家说：“你为什么不采取并购整合发展战略呢？”企业家直截了当地告诉我：“没钱啊！”这就是中国企业目前并购融资的真实现状，许多企业连正常运转的流动资金都吃紧，更何谈有多余的钱去实施并购呢？在企业并购战术体系中，并购融资占有非常重要的地位，有资金不一定能并购成功，但没有资金，并购成功的难度无疑会大许多。因此有解决并购融资难的四种策略，希望可以为有需要的企业并购融资解决实际问题。第一、欲买先卖，坚持内部融资为先。欲买先卖就是如果你想并购一家目标企业，但是手里的钱又不是很宽裕，那就先卖掉自己的一部分业务或某个子公司。企业并购融资最容易造成的就是企业的财务危机，财务风险也是并购交易的首要风险之一，因此为了降低并购融资成本和风险，应坚持内部融资为先，剥离非相关主业资产，特别是那些长期利润低下甚至亏损的业务，趁早退出，为下一步的并购留下更充裕的资金保证。第二、创新融资观念，巧妙破解资金紧张。企业要转变以往的融资观念，并购是一件颇需要创新意识的事情，实施并购交易首先要善于创新，通过创新使得并购融资的难题迎刃而解。首先要转变资本观，一些设备、债权、技术、品牌、管理、专利等等都是可以用来作为并购支付的资本方式，目标企业需要的不一定都是现金，可能更需要其他的一些东西，找出来满足他，你就可以拥有他，就算不能用非现金的方式来支付并购资金，但通过创新支付方式，只要可以大大缓解并购融资难题，比如延期支付、部分支付等等。第三、精明的选择外援，警惕高成本陷阱。在通过内部融资、创新融资与支付都不能奏效的前提下，首先要考虑实施并购交易是不是真的值得冒风险来继续进行，如果坚持，就只有借助外援来达成并购了。外援指的是VC、PE股权投资基金，还有专项的并购贷款。并购需要的是长期融资，短期的过桥资金难以满足，因此只能更多地寻求外部股权融资，通过出让一部分股权，换来资金和一些增值服务，股权基金会帮助你去实施并购交易。但是基金管理人都是精于算计的“天才”，他们投资你是为了赚取高额利润，因此要精明选择外援，同时尽量控制外部融资的成本。第四、灵活选择信托融资，解决并购融资困局。信托融资就是利用信托公司的自有资金或者信托资金帮助并购企业收购目标企业的股权。商业银行的债权融资成本低但是周期短不易获取，股权基金的股权融资成本高，这时信托融资就显得突出了。由于信托的灵活性，融资周期长达几年，可以满足并购交易的周期要求，而且信托融资的成本相对较低，如果并购企业可以加以灵活运用，有时候可以收到奇效。打造女性高管晋升的阶梯目前，越来越多的女性高管在企业中扮演着重要角色，这已经成为一种趋势。根据京都天华会计师事务所公布的调查显示，女性高管占中国企业管理层的34%，与2009年的31%和2007年的32%相比稳步上升。而在女性高管中，担任CEO一职的比例高达19%，远远高于全球8%的平均水平，排名全球第二。然而即使如此，女性高管的升迁之路与男性相比也绝非一路坦途。许多公司都设有专门针对女性员工的辅导计划。然而，是不是所有接受过辅导的女性员工，最终都得到了晋升呢？研究发现，不是所有辅导活动都有同等的效果。导师与门生之间，还存在一种被称为“保荐”的特殊关系。导师会利用自己在高层管理者当中的影响力为门生进行保荐。而高潜质女性与她们的男同事相比，得到的辅导多、保荐少，因而在组织内部难获晋升。要为高潜质女性打造一条升迁的阶梯，公司可推行保荐计划，推行这一计划要遵循以下原则：1、明确并传达计划的目标。在一个计划内同时做好辅导和保荐两件事情并不容易。通常而言，最出色的导师，会提出无私建议和咨询，但并不身居高位，因而没有足够大的影响力将门生拉上去。员工若希望得到某一种支持，实际得到的却是另外一种，当然会大失所望。为了防止这种现象，公司必须明确界定自己的目标。2、根据计划的目标为高潜质女性搭配保荐人。一个计划如果以提拔高潜质人才为目的，那么通常就要根据职位权力选择导师和保荐人。如果以个人发展为目标，那么配对的目的就是促进双方的频繁交流和良好互动。3、协调行动并让直接上司参与。公司总部绕过高潜质人员的上司直接推行辅导计划，会传递一个错误的信息：两性平等是人力资源部的事情，不需要一线的参与。如果参与计划的是公司大力栽培的高级别人员，那么协调公司总部和地方分公司的行动就尤其重要。有效的保荐计划不是完全孤立的，而是一个综合计划的一部分，这个综合计划还包括绩效评估、培训和发展、继任规划等。4、让保荐人了解性别和领导力的复杂性。出色的保荐需要运用一系列技巧和超强的洞察力。公司里大多数明星高管未必拥有这些技巧和能力。若再加上高级别男性和低级别女性间复杂的保荐关系，很容易造成一些误解。一些帮助男性获得职业发展的战略和战术，未必能够打动女性，甚至根本不适合女性。传统的男性文化中受青睐的行为方式，比如果断、权威、独揽大权，在女性看来不是那么吸引人。通过培训，男性导师可以认识到这些由性别差异带来的问题，并克服对女性门生的一些偏见。5、让保荐人承担责任。为了充分挖掘保荐的好处，企业必须让保荐人担负起责任。例如，IBM欧洲分公司推出一个保荐计划，针对最高管理层以下的高职位女性，目标是让参加这个计划的人在一年内得到提拔。担任保荐人的都是副总裁或总经理，他们为了实现目标，会努力提升自己门生的知名度，向决策者介绍这些候选人，另外还会为这些高潜质女性寻找内部项目，帮助她们弥补技能差距，做好升迁准备。如果候选人没有得到提拔，公司认为失败的不是候选人，而是她的保荐人。增加保荐可能会让女性得到更多、更快的晋升，但这并不是一帖万灵药：为了消除男性与女性晋升之间的差异，还有许多工作要做。除了正式的辅导计划之外，上司的支持和包容的公司文化等也非常重要，而且更加难以实现。不过，公司首先要做的关键一步显然是停止过多的辅导，同时对男性和女性都提供负责任的保荐。八百客在模仿中实现本土超越从中国制造到中国创造，许多中国制造企业都梦想走出代工品牌的影子，用自己的品牌行销天下。但从产品模仿到本土化融合，再到自我超越，走出拥有自身特色道路的本土化品牌却少之又少。八百客作为中国企业云计算和软件服务市场和技术领导者，首家提供大型企业客户关系管理（CRM）的托管商，连续6年保持国内市场份额第一，并且成功赢得了中国移动、中国联通、加拿大铝业、环球雅思、神州数码、中企动力、摩卡软件等一万余家大中型企业的信任。那么它是如何走出了属于自己的道路呢？首先，从“山寨”到“百度”。八百客极大地借鉴了全球在线CRM软件老大Salesforce的众多做法，甚至可以说其是山寨版也并不为过，但由于它更加贴近中国本土企业的特色，并且在模仿中融入了自己的技术创新，使得八百客得以青出于蓝而胜于蓝，成为了CRM行业里面的百度。甚至很多次通过正面较量，从Saleforce手中抢走客户，并最终在中国本土市场超越自己的“老师”，赢得了属于自己的一席之地。其次，立足自身优势，寻求市场空白开拓本土市场。传统应用CRM的都是商业用途，即B2B的，是帮助公司管理自己的客户公司，但随着消费社会的发展，服务型企业的崛起和长尾经济的特色，正促使企业必须不断深入自己的终端市场，面对一个个鲜活的客户。而这种B2C模式的崛起，也使得传统管理软件定制模块较少，同时不利于个人移动应用的缺陷暴露无遗。而八百客正好弥补了这个缺陷。它的SaaS软件（软件即服务）以网络的及时性，令管理的触觉可以深入终端，帮助企业发掘自己的潜在客户。八百客避免了和竞争对手在传统领域的直接交锋，要重新定位自己的竞争优势——中间服务行业。如：教育培训、金融担保、律师管理、IT服务等。使其只需要花传统管理软件20%的投入，就可以解决一直以来备受困扰的CRM管理难题。最终，专注客户的每一个需求是八百客成功的关键因素。与许多软件公司不同的是，八百客上马一个管理软件，不仅要完成合同上的任务，还会通过严格的客户拜访和回访制度，深入了解自己的每一个客户，包括他们的行业，他们的客户和他们的需求，从而满足客户的真实需求，实现管理软件和管理流程精益化的适配。这才是八百客成功的奥秘所在。技术创新带来的产业升级，必然涌现全新的企业和商业模式。八百客的成功，来自于他们精准的模仿和透彻的本土化策略，从而使得SaaS软件的中国发展之路显得如此稳健和踏实。其实整合创新，一直是发展中国家企业借鉴国外发达国家企业的常见模式，但问题是创新之后如何走出属于自己的道路？八百客将宝压在了自主创新这个环节，打造自己研发平台的同时，有创造性地开拓本土市场，这些都是富有前瞻的战略性决策，也对其他想要复制国外高科技企业商业模式的本土公司，有启发和借鉴的意义。空降CEO如何成功植根新企业？现如今，CEO的平均任期是越来越短。可口可乐、迪斯尼、惠普、波音、AIG、星巴克、苹果……全球各大公司的CEO们走马换将的新闻始终没有间断过。究其原因，大都是在进入新公司初期没有将“根”扎下，就像无根的浮萍一样，被企业经营中不利的“微风”一吹就退去了。然而台达电子CEO海英俊，自2004年起担任首席执行长至今，却带领台达电子在太阳能系统、LED照明、视讯显像系统、工业自动化、电动车控制系统与整车动力系统等领域，在全球取得了领导地位。并在2010年，实现了营收27.1亿元新台币，获利10个亿新台币的辉煌战绩。这一成功案例，为空降CEO如何成功植根于新企业的土壤提供了可借鉴的经验。经归纳总结，为以下五个方面。第一、抱着归零的心态，多听多看少讲。转战陌生的行业，俗话说隔行如隔山。对于不了解的产业背景，要抱有空杯学习的心态，不懂就主动请教业内的专家。通过不断且快速地学习行业知识，从而对于新从事的陌生产业形成自己的认识，同时也可以摸清现任企业的状况。第二、不要拿A制度管理B，急着发号施令。对于空降的CEO来讲，对于原公司的管理经验和管理制度已经可谓是炉火纯青。但如果将以往的成功经验和管理制度生搬硬套到新的企业里，则会产生不良的后果。轻则受到新公司文化的抵制，被迫离开；重则会使企业陷入困境，甚至有可能导致企业破产。例如，前百事可乐CEO史考利的营销管理非常出色，在其担任百事可乐CEO的期间曾打败过它的老竞争对手可口可乐。然而在转战科技巨头任苹果公司CEO时，却差点搞垮苹果。第三、利用专业技能做出贡献，在企业内建立名声。空降CEO单枪匹马来到新的企业中，应快速赢得同事的认同，为开展工作打下良好的基础。例如，海英俊到台达电子后做的第一件事，就是把原来公司想做的并购案否决了。当时老板已经拍板了被并购的对象，然而海英俊凭借其在金融界多年摸爬滚打下锻炼的专业技能看出了问题。请稽核去查，发现对方的系统混乱，只是急于要台达的钱进去救急。于是建议取消并购，结果几个月后这家公司就破产了。作为初来乍到的海英俊，利用自己的专业技能，一下就在企业中建立了自己的名声。第四、对企业进行改革，将优劣摆在桌面上让人一目了然。空降来的CEO在对企业内部进行改革时，必然会触动组织内部的既得利益者，会受到重重阻碍。解决问题的办法是，将改革标准透明化，将改革的利弊摆在桌面上获取多数人的支持，同时也要衡量公司老臣价值。第五、做好沟通，不对的一定要讲，人有问题就汰弱留强。空降CEO在新企业中面临向上管理和向下管理两方面的沟通问题。面对企业老板，不对的一定要讲出来，否则就失去了作为CEO的原则和价值；其次面对下属员工时，要有同理心做到换位思考，实行汰弱留强的原则。其实，新任CEO作为空降兵被投放到企业当中，根本目的还是要提高企业的经济效益。但是植根于企业对于空降的CEO来讲是至关重要的第一步，除了上述的五个策略之外，其核心还是要把心态摆好。首先，要有作为新人，空杯的学习心态；其次，不要把自己的位置看得太重，觉得非我不可；最终是要善于发挥团队的作用，否则个人再能干也是空的。执行力差是谁的责任？和外企的CEO们交流，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加；大区经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；公司员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道……大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。要有效的解决执行力差的问题，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。1、目标明确。对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。大多数公司的年度销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。2、方法可行。制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。首先决策不能根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。3、流程合理。在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。要想使流程合理，就要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，不能让外行管内行。4、激励到位。所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。激励的描述要简洁易懂，比如说“100%完成任务后超出部分每盒激励1块”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力。兑现到位就是公司说的话一定要算数。5、考核有效。考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能姑息。近些年来靠抓住机遇快速发展起来的国内企业，练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力，却没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。所以说，执行力差是老板的问题，是管理的问题。要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具，做好上述五个方面的工作。HR管理的“跨界”玩法近期，我们拜访了一家企业客户。他们的经营目标是5年内将营业额提升至100亿，其中通过海外设厂，建立销售渠道来实现50亿的销售额。这样的企业，在中国市场正层出不穷。2010全球首席执行官调查显示，全球的经济继续呈现从发达国家转向高增长市场的趋势。在这样的趋势下，中国企业面临不少发展机遇，也面临随之而来的诸多问题。其中，人才是最大的挑战。为了应对这样的挑战，承担储备和管理人才重任的人力资源部门必须转变传统的工作思路，应当能跨界到业务部门，通过理解一线需求实现企业人才保障。根据《IBM2010全球首席人力资源官调研》显示，对于全球人力资源高管来说，三个关键领域迫切需要重大改进：第一、培养未来的领导者；第二、提高速度和灵活性；第三、发挥团队智慧。首先，着手“混合”培养领导力。“混合”培养，就是把课堂学习、网上学习、实训式体验，与跨部门、跨界限的轮岗相结合。在混合培养的基础上，针对不同人群制定不同的培养计划。对于高管和经理层，需要给予他们搭建和管理团队、弘扬文化、把握业务方向和开发市场的能力；对销售经理的培养侧重在销售技巧、客户关系、行业知识、产品知识，以及拓展市场等方面；对技术经理的培养则偏重在打造团队的领导力。其次，要提高人力资源职能的效率。快速发展的企业要求快速的人才供应，因此，提高人力资源的效率成为必须。而这涉及到组织架构的再造和重组，让人力资源部的服务共享中心承担大部分的事务性工作，成为业务部门的合作伙伴，增强人力资源在业务专业领域的能力。IBM的人力资源转型显示，对人力资源组织架构再造和重组后，人力资源团队的效率提高了170%；服务的满意度提高了3倍；通过对信息技术的投资，诸如员工自助服务、网上学习管理、信息处理集中管理，为企业节省了上百万美元的开支。最终，要将人力资源管理上升到战略高度。人力资源管理中一项很重要的工作就是做未来三五年的人才规划。如果能用专业工具去分析企业数据，HR就能从战略上为企业提供建设性和建议性的支持。在IBM，人才规划团队的组建打破了部门间的界限，由业务部、企业战略部、财务分析部、销售运营部、人力资源部共同组成，充分利用市场和内部数据，以企业的战略蓝图为基础来制定规划。另外，还建立了内部网W3实现知识共享。比如，一个金融行业的销售人员可以在W3搜索到以前的相关案例，其中包括案例负责人、流程，以及不同国家的背景介绍都一应俱全。此外，IBM还建立了“共享服务中心”，涉及HR、财务、采购、销售管理等方面的资料。在菲律宾有全球的HR报表，在马来西亚有全球的财务分析。这样的共享中心遍布各地，保证了企业在全球布局的范围内能够实现知识、技能甚至是人才的共享。企业拓展利润边界的三块基石伊索寓言中有只狐狸，想摘下成熟葡萄却因葡萄太高而无法得手。那只狐狸现在仍然出名，不只是因为它得出的那个不恰当却家喻户晓的结论“我保证葡萄是酸的”，而且因为这个困境在日常生活中是如此地熟悉。对寻求提高利润的企业来说，那个挂在低处的果实是显而易见的。削减制造成本，提升营销效力，或者使供应链实现最优化，诸如此类的应急之举，是企业首先实施的。但是，企业在摘下挂在低处的果实之后，还做了什么？它会不会像那只狐狸一样得出结论：够不着的任何东西都没有价值？今天，任何一家公司都难以承受得出此类结论的后果。那么，它会尽快去拿一个梯子，抬升至一眼能够得着更多果实的地方吗？由于企业过去曾对很多改进活动寄予希望，但它们最终未能为组织带来利润，因此许多公司都在犹豫是否要去拿梯子。那么，它们可以利用这个梯子去更多地了解果树，利用脚手架去协调努力，实现富有成效的成果，甚至修剪果树树枝，以提高长期可持续收获果实的可能性吗？是的，当然可以。我们把这个方法称之为拓展利润边界。企业能否长期赢利，取决于你是否能清晰地理解公司在哪里挣钱以及如何挣钱。不幸的是，对于很多备受尊重的市场领导者来说，这个问题涉及的复杂性使它意外地变得难以回答。那些企图令企业实现利润最大化的公司高层管理者，一般都以为自己面临的挑战非常简单，而事实上你要做出很多复杂的经营决策，克服四个棘手的问题：第一产品，他们对哪些产品在为公司赚钱没有取得一致意见。他们的商品计划没有一个长期的焦点。而且，他们从不会同意“枪毙”任一产品。第二客户，他们对哪些客户在为他们赚钱没有取得一致的意见。他们发现满足客户的需求变得越来越昂贵。而且他们趋向于给所有的客户提供同样水平的服务。第三定价，他们的定价没有跟上他们的成本结构。他们中的一些人没有认识到公司产品的定价低于成本。他们中的许多人发现提高价格是一件难事，即使供应商提高价格已成为事实。第四成本，他们对实际的产品总成本了解有限，且因为费时长，很难体验到成本改善的效果。这些问题没有简单的答案。在发现答案的过程中，企业需要沿着整条价值链和产品生命周期，系统地发现利润机会。拓展利润边界的三块基石，能够帮助你严谨地、结构性地进行这样的发现。1、把一个产品的策略贯穿于它的整个生命周期。要透过迷雾，看清楚你今天在哪里赚钱，以及计划未来在哪里赚钱。2、获取有意义的商业情报。通过清晰地了解交易层次和库存管理单位层次的利润，你能够得到足够锐利的洞见，从而启动可以带来价值的具体行动。3、创造经久不衰的差异性。通过实施一个治理模型来加速利润提升，并以绩效指标来跟踪成果，可确保利润提升不是一次性的事。把这些要素组合到一个框架中，就有了多种途径和杠杆，使企业可以沿着整条价值链，推进具体产品和客户的利润边界。“客户至上”这个口号大家都不会陌生，但又有几个企业能真正做到呢？荷兰银行是一家拥有近6万名员工、在全球48个国家和地区为950多万顾客服务的金融集团。这家公司的员工与顾客之间不仅可以无障碍沟通，还能零距离接触，这使得荷兰银行的品牌不断提升和固化。公司总部的访客接待制度甚至规定：只要是公司同意来访的客人，都可以在办公楼的任何地方随意转悠，毫无禁忌。真正以客户为中心的企业不仅仅要理解客户的价值，同时也理解客户对于企业生死存亡的重要意义。调查显示，那些成功地实现有价值用户定制化并有效传递给客户的企业，利润增长率是同行的两倍，比竞争对手利润率高出5%－10%。为了达到这一目标，企业必须在内部进行大幅度的变革，成为客户中心制企业。其中的关键在于如何平衡客户满意度和公司利润之间的关系，为此必须具备六个制胜要点。1、关注客户生活周期。企业要善于运用专门的信息技术来跟踪消费者生活周期变化，比如亚马逊网站。他们一直注重分析客户的购买行为和浏览偏好，然后向客户作专门的推荐，这就是成功的生活周期营销。2、用解决方案吸引客户。按照客户的特殊需求为客户制定一套专门的产品方案，并附以详细的咨询和建议，为客户提供最方便、最实惠的解决方案。3、向客户打包你的建议。以客户为中心的企业在卖出产品或服务之前，便开始了与客户的沟通，并一直把沟通持续到客户购买和购买之后，与客户建立这种度身订做的顾问关系，向客户打包你的建议。4、一对一的用户服务。与客户接触最多、对客户了解最深入的，往往是企业的一线员工。但通常情况下，企业的客户管理往往是从上而下贯彻执行的，因此要对接触客户的一线员工作授权，让他们有自由的空间来满足和预测客户需求。5、为客户度身定制业务流程。定制化业务流（简称TBS），这一技术将复杂的程序和无法预测的要素转变成为客户化流程，在系统内将成本控制到最小，可以确保提供给客户有成本效益的体验。6、企业内部及企业间通力协作。在企业内部，企业要培养必需的合作精神，在内部范围内建立跨部门的联系；改变主要的财务和运营标准；各个层级、各个部门的员工都需要对消费者需求深入的理解，为消费者提供最好的服务和消费体验。另外，还要定期地敞开胸怀与竞争对手合作，共同满足消费者的需求。例如通用运输集团的航行器引擎部门，不仅修理和维护自己引擎的产品，还像修理自己的产品一样修理竞争对手的产品。虽然上述六个步骤为企业“客户中心制”变革打下了良好的基础，但是要建立一个真正的以客户为中心的企业是一个漫长的过程，企业还需要采取全局性方式进行变革。警惕企业文化建设中的误区企业文化建设是非线性过程，影响成效的因素非常多。有时候，一件不起眼的小事就可能导致企业文化建设偏离正确的轨道，产生事与愿违的结果。因为这件事情太小了，可能无碍大局，人们也很快就会淡忘。但是，一种处理问题的方法就会在一件事、两件事，累加地形成企业习惯、风格，渐渐地吞噬着这个企业的竞争力。当企业遭遇到发展瓶颈时，企业会发生文化变革，生存还是衰亡，都有可能。因此，要认清企业文化建设中的误区，杜绝企业的坏习惯，从而保证企业文化变革的成功提升企业的竞争力。企业文化建设中的误区有以下几种：1、为了做而去做。企业文化建设不是为了做给谁看的，是为了提高绩效去做的。如果为了做而去做，就很容易形成“两张皮”。所以，企业文化建设不能脱离我们本来应该做的事情，必须始终围绕提高绩效这个目标去建设文化。2、照搬照抄。现实中我们经常看到这样的情况：在纵向上，一切都凭过去的经验来应付，抱住过去的做法不放；在横向上，照着别人的做法依葫芦画瓢。这是照搬照抄的两种典型表现。好的企业文化是在实践中日积月累，积淀而成的，是创造性劳动的结果。照搬照抄，可能短期内会看到某些结果，但决不会真正形成好的企业文化。3、不断玩新花样。这是企业文化建设中常有的一种思维倾向。人们往往把企业文化建设与搞活动划等号，认为企业文化建设无非就是不断出现新招、搞些轰轰烈烈的活动。事实上，真正意义上的企业文化建设有时是枯燥、单调、乏味的，犹如骆驼在沙漠中行走。对于企业文化建设而言，玩新花样是一种折腾，不断玩新花样就是反复折腾。4、急于求成。在面对事情时，我们都是结果导向性的看问题。可是，获取新的思考方式和做事方式并非一日之功。如果忽略点滴积累的过程而走捷径，甚至拔苗助长，企业文化建设就不能取得实效。事实表明：企业文化建设是长期而艰难的，因为长期而艰难，所以拥有好企业文化的企业是少数。对于那些真正想塑造好企业文化的企业来说，用耐心去克服急于求成，是值得的。上述这几种常见的误区，会在一定程度上影响了人的行为，进而就影响企业文化建设的成效。值得注意的是，这几种常见的误区或多或少都与领导的面子有关。根据心理学上的研究，当某事与面子有关时，人们经常会判断失误，做出偏离事物本质的事情来。所以在企业文化建设中，我们应该经常提醒自己防止进入上述的误区中。〖管理思想研究〗挑战在于教会人们自己思考艾利·高德拉特（EliyahuGoldratt），企业管理大师艾利·高德拉特（EliyahuGoldratt）是以色列物理学家及企业管理大师，TOC（TheoryofConstrains）制约法的创造者。30年前，他出版《目标》一书，用小说的形式生动呈现了一家濒临破产的工厂起死回生的过程。主人公用近乎常识的逻辑推理，解决了复杂的管理问题，《目标》因此成为TOC的经典之作。在本次访谈中，高德拉特对TOC的理论基石和最新发展进行了阐述。站在巨人肩膀上的TOC《中欧商业评论》（CBR）：在聊TOC之前，是否能先谈谈现代生产管理的进化历程？高德拉特：TOC本身就是站在巨人肩膀上的。制造业由两位伟大的思想家所构建——亨利福特和大野耐一。福特最早采用了流水线，令整个工厂作业的流畅度大为提高，到1926年，福特工厂从开采铁矿到完成一部由超过5000个零件组成的汽车，放在火车上准备运送，前置时间是81个小时，这项纪录即使在80年后也无人能够逾越。而大野则在流水线的基础上创造了“拉动式生产”，他体会到工厂运作必须像超市货架那样，只有消费者从货架取走一件产品，才能带动整个流水线为这个产品补货。TPS（丰田生产方式）使得过去若干年中，其净利率高于业界平均值70%以上。两位伟人都抓住了制造业的本质——努力缩短从顾客下发订单到工厂收到现金这段时间的长度，把这段时间的资金占用和浪费减到最低。这就需要提高流动性并限制库存。这是非常创新的、抓住本质的观念。要知道，库存直到20多年前都被会计体系认为是好东西。传统成本会计认为，只要工厂在生产，便能把成本摊入库存中。成本摊薄之后便被诠释成利润增长。换句话说，成本会计鼓励任何生产活动并堆积库存。我在30年前写《目标》一书，把库存作为“包袱”而非“资产”，当时被视为“异教徒”般不可理喻。为了限制库存、提高流动性，福特用粉笔画出每两个工作中心间在制品的使用空间，当指定空间用完时，这个空间的工作人员必须停止生产，决不允许追求局部效率。而大野则更进一步，他意识到所谓“经济批量”是荒唐的，当某个零件不是马上需要，鼓励员工继续生产就是无意义之举。大野设计出广告牌系统，广告牌放置于流水线上的每个容器中，只有容器里的零件用完了，广告牌才又重新传回去引导上游工序重新生产，这种小批量生产保证了流水线上每种零件累积的库存被设定在非常小的数目之内（通常小于5个），库存和在制品降低到最小限度。大野当年所为堪称疯狂。他面临最大的挑战是，小批量生产要求一个工作中心必须经常变换生产品种，而频繁变换所需要的准备时间又很大，这在初期导致了工厂有效产出的大幅下降。以至于一开始他的做法被丰田人称为“讨厌的大野系统”。但大野具有非凡的决心和愿景，通过从1940年到1960年的不懈努力，大大降低了准备时间。例如，丰田的钢模更换工作，从1940年的2－3个小时缩减到1950年的15分钟，进而降低到1960年的3分钟。精益生产理论如此之好，但实际上在日本少于20%的制造商实施精益，很多公司大力投身精益却最终失败。这并不能简单归因于他们欠缺全力以赴的精神，或缺乏足够的精益知识。原因可能在于精益要求一种十分稳定的环境，但大多数公司都处于巨变的环境之中。而且精益相当庞杂繁复，它认为工厂的一切都是可以改善的，这种思维和做法往往会分散管理层的注意力，让他们把精力放在局部效率，甚至一些撮尔小事上，导致最终并未能真正给整个系统带来改善。CBR：与以前的生产管理科学相比，TOC的先进体现在哪里？高德拉特：TOC更着眼全局。TOC认为，一个不管看上去多么复杂的公司系统，最终是由一个制约因素（或称为瓶颈）所控制，它决定了上上下下所有的问题。找到这个因素，让其他环节都迁就它，为它“松绑”“减压”，改善便能卓见成效。高管们的误区往往在于，不分对象地叫喊着“节省”、“改善”。其实要知道，在瓶颈处浪费一小时等于整个系统浪费了一小时，而在非瓶颈处节省一小时不过是海市蜃楼。这样一个简单的道理，却能令世界上最复杂的系统重焕生机。美国乔治亚洲的奥尔巴尼海军陆战队后勤基地有一个维修中心，负责定期维护美国海军和陆战队的所有车辆。在世界各地服役的车辆到一定服役时数后，都将被运送到该中心，拆卸、检查、维修、更换零部件，再重新组装。该中心拥有十几种不同的车辆装配线，是一个非常庞大复杂的系统吧？它之前的“完美纪录”是：从未准时交付过一台车。奥尔巴尼中心从2001年10月开始全面实施TOC。一年之后，该中心负责人向五角大楼汇报成果时称，维修周期下降了50%，所有生产线均按时或超前交付任务；由于库存减少，占用资产数量也下降了50%，现在他们甚至开始承接军队之外的车辆维修业务。随着改善的持续，企业的制约因素在不同环节游走。或许一开始是一个关键生产环节速度太慢，到后面变成了其他环节向它供应过度导致库存堆积。一个制约因素解决了，会出现下一个。没关系，一个个来。最终，制约因素会转移到企业外部，这时就需要对你的供应商和客户进行TOC管理了。不同公司或机构的冲突当然存在差别，但其实相似之处比常人想象得要多。超越生产，超越现状CBR：30年前您在《目标》一书中提出TOC理念。几十年过去了，你对TOC的思考有什么变化和发展？高德拉特：TOC的基本原理和方法论没有改变，至今依然适用，但它也在不断成长。就像牛顿的力学定律生发出了近代物理学体系一样，这是一个开枝散叶、慢慢长大的过程。半年前，一本由几位教授撰写、我作序的《TOC手册》出版了，全书有1000多页，但基石依然是30年前写在《目标》中的那些。当然，变化永远存在。就像我前面说到的，30年前的成本会计对TOC提出了严峻挑战，因为那个时候“库存”还被认为是个好东西。但这种想法今天已成谬论。现在你在美国考注册会计师，TOC是必考的一部分。若干年前，企业的高管还把主要注意力放在“降低成本”而非“提高有效产出”上。若干年前，凯迪拉克的高管就曾问我：“为什么你的方案里没有降低成本的举措？我们要的是降低成本！”30年前TOC只是应用于工厂生产，而今已经超越生产，扩展到了销售、市场、供应链等层面。对我而言，如今的挑战在于教会人们学会自己思考，让他们倾听自己内心的声音，相信自己能够解决问题。现在很多人不相信自己，总认为自己的东西是一时之举，权宜之计，而从未想过把自己的思考和实践变成一个体系。现在我希望不只是给人们一个解决方案，告诉他公司出了什么问题，怎么解决，分几步走。我希望能够传授给他们发现并解决冲突的思维模式和方法论。CBR：你一直在强调“有效产出”而非“降低成本”，你的理论能够帮助公司在短时间内大幅提高产出。但现在难道还是一个规模和产量取胜的时代吗？尤其是中国市场。高德拉特：中国的GDP年均增长率大约是10%，可是你知道工资年均涨幅多少？25%！这意味着人们有更多的钱用来消费，而且政府也在鼓励消费，扩大内需，中国的市场容量增长速度将多么惊人。宾利车目前最大的市场在中国，要知道，宾利最便宜的一款车也要16万英镑。在中国，提高产量就意味着提升销售和现金流。CBR：TOC似乎是一种基于公司现状的理论，考虑的是如何在目前条件下迅速提高产能，等等。那么创新呢？你似乎没有把创新纳入TOC理论中？高德拉特：这正是TOC的最新前沿问题！我们发现，公司高层们的大量时间精力都被一些无关紧要的事情和问题占据，并没有真正专注于最重要的事情。所以TOC正在探索，教会高管如何找到公司发展的关键问题并对其全力以赴，教会他们放长眼光，不再把视野局限在未来三年。举个例子，我们为一家日本公司提供服务，他们准备制定十年计划。要知道在日本，十年计划是很打紧很认真的一件事，他们每个第二年都会再据此制定一个滚动计划。我与他们的总裁和高管碰头，问他们，你们要十年计划还是五十年？如果只是十年，我让一个我的员工给你提供建议就好。他们立刻说：要五十年计划。是的，我正在致力于建立一个系统基础，帮助高管们为公司未来的长远发展看清方向，避免被细枝末节缚住手脚。这里面就包括你说的创新和未来，这一实践正处于TOC的边界上。物理学和犹太教：TOC两大基石CBR：TOC的内在逻辑是，公司的一个核心冲突或制约因素造成了所有的问题和困境。听上去类似自然哲学的逻辑——牛顿的力学三大定律决定了物质世界的运行规律。这种思维逻辑和你作为物理学博士的背景密不可分，是吗？高德拉特：完全正确。自然科学有一个信念，就是任何复杂的事物，在你不断挖掘之后都会发现，深层次原因往往就那么几个。林林总总的现象看似毫无关联，但其实造成这些现象的要素很少很简单。近年来物理学方面的一个重要研究方向就是统一场论，用统一场来解决所有自然现象中的问题；物理学奖的授予对象，往往发现的就是一些“常识”，无需鸿篇大论，用不超过4页的文章就能说清楚，令你看完后一拍大腿说：“是啊，这么简单的道理为什么我就没想到？！”物理学赋予我的又一方法论是：看到冲突后不会妥协。比如我们在物理学中测量一栋楼，不同的测量方法测出来的数据，一个是30米，一个是40米。物理学家不会妥协说，那我们折衷一下，就算它35米高好了。他必须要找到一个正确方法算出正确的楼高。TOC也秉承了这一理念，看到冲突后决不妥协，相信一定能找到办法把它解决掉。CBR：作为一个以色列人，你所信仰的犹太教对你的管理科学理论起到了什么样的影响？高德拉特：影响是非常深厚渊远的。犹太教的教义讲的大都是人与人之间的关系，而非人与神之间的关系，因此我从小就知道人际关系的重要性。在企业运营中，往往出了问题大家就会去责怪某个人，但这不是我提倡的人际关系处理方法。要知道，犹太教义的全部真谛可以浓缩为一句话——己所不欲，勿施于人。中国的孔子也说了同样的话。因此我相信所有的人都是好的，之所以表现不好，是因为他正在面临冲突，影响了他的表现，若把冲突找出来并消除，所有人表现都会好。因此，可以说物理学和犹太教共同奠定了制约理论两大基石——科学方法以及相信所有人都是好的。除此之外值得一提的是日本文化，它讲求人际关系的“和谐”，对我的启发很大。（本文整理自：中欧商业评论）〖管理书摘〗让组织高效运转的秘诀作者：Richard·Axelrod，TheAxelrodGroup咨询公司的创始人。摘自：《领导改变组织的新路径》NewWaysofLeadingandChangingOrganizations所有企业都面临一个难题，如何让组织更好地运转？秘诀其实很简单，就是让员工积极参与。通过利用好员工的参与性以获取更好的组织表现，为此企业管理者需要应对在企业文化转变和沟通方面的挑战。我们习以为常的情况是，公司期望员工们能够来上班，干活，然后……嗯，然后第二天又重复这个过程，第三天也是，长此以往。作为回报，工人们拿到一份薪水，做得好的还有奖励。除了固守这种社会契约，双方都不对彼此抱有强烈的期望。如今，这种契约正被改写。15年前还只是领导者们工作雷达屏幕上的一个小小光点，现在却成了一种主流看法。员工们希望感受到自己与工作紧密相联，而企业也日益发现一个事实，即让它们的员工更有效工作的正是工作本身。在激烈的竞争氛围中，企业欲提高生产效率、改善客服质量以及留住更多人才，就要知道增强员工的参与性比以往更为重要。然而，要想吸引员工积极参与，在今天也不是一件容易的事。当经理人日复一日耗费越来越多的时间和其他管理者开会，他们和下属之间的互动也产生了裂隙，而且日益变大。与此同时，员工渴望领导者理解他们，理解他们所做的工作，他们不喜欢在实际工作中消失了的领导者。管理层与员工互动什么都比不上管理者和员工之间的直接互动。送几个管理人员去进行员工参与度培训，就奢望能够在一夕之间缔造一个具有高度参与性的组织是愚蠢的想法。培训仅仅是一个开始，结束培训后，紧接着应该给他们时间和机会去聚在一起，相互分享所学，以便与时俱进。当然，你可能想要了解你的努力是否奏效，那就直接询问员工吧。久而久之，你就能够把握所在组织参与度的趋势和基准，并以此与其他公司进行比较。尽管如此，要当心不要把这种考察引向那种“温度计解决方案”——只有数据，却未理解背后的原因。例如，一家企业最近仔细钻研了他们最新的员工参与度调查结果，员工的认同度降低的事实让高管们陷入忧虑。于是，公司做出回应：实施一项员工认同计划，统一着装标识，对高效能予以金钱奖励。一年之后，管理层焦急地等待新调查结果的出炉，令人沮丧的是，没有任何改善——员工的认同度一如既往的低迷。实际上该公司就是创造了一个典型的温度计解决方案：查出问题，提出解决方案并予以执行，其间却没有和参与调查者进行沟通。其实只要组织与员工进行简单对话，公司的领导者们就会明白，员工最想要的无非是希望领导层能够认可他们的艰苦劳动，理解他们的日常所作所为。说白了，他们只是想要领导者对他们的辛劳聊表谢意，想要领导者帮助他们解决那些给工作造成困难的棘手问题。一家大型广告公司的领导者采取的方法与此形成鲜明对比。他们明白，员工参与度低的问题不仅仅表现在调查中，也反映在高离职率上。于是公司组织了一系列员工小组，与他们分享调查结果，询问他们为何会做出如此反应。领导者通过这些讨论了解到，尽管工作挺刺激，但是长时间的工作、频繁的出差、开不完的会，还有一周7天、每天24小时无休的电子邮件还是将员工的热情和体力消耗殆尽。于是管理层和员工一起进行了一系列的改变，包括推出无会议日、无电邮周末以及无出差周，结果不仅提高了员工的忠诚度，客户也增多了。参与执行员工自己的目标太多公司都没弄清楚参与度对于公司的重要经营项目所具备的影响。忙碌的领导者们不但没有认识到参与度在整个组织中可能发挥的有利作用，还将参与度视作另一项待考核的任务，而试图平衡多种竞争需求，这样它就变成了一个负担。我们和一家保健组织合作时了解到一些一手信息。他们的中层管理者们没能在员工的参与性和诸如成本、质量以及病人护理等业务环节之间建立积极的联系，结果员工的参与性也终结在了不断变化的“墓地”中。另一方面，保险巨头好事达（Allstate）在重新规划旗下的CustomerEnterpriseServices（CES）时，将员工的参与度置于核心地位。CES有6000名员工、18个地方分支机构，为好事达公司的呼叫中心和后台运营部门提供IT支持，每年处理5亿单顾客业务。在重建之前，CES的内部和外部顾客对所接受的服务都不满意，同时CES还承受着削减成本的巨大压力。为了挽救这种困局，所有层级的员工都聚集一起，在几个月里召开了一系列的会议，研讨如何改善组织运行。今天，CES团体已经摆脱了预算难题，如计划所定有数百万美元入账，在7个月里顾客满意度就从77%跃升到84%，好事达公司在一年半里也获得了15倍的投资回报。CES副主席巴德（JohnBader）说：“让机构转亏为盈，需要我们创造一个安全的氛围，重视每个人的意见。我们尊重差异，我们会清晰地划分实际的工作行为和预期结果。”将员工参与度和重要经营项目联系在一起只是等式的一边，和它一样重要的是，管理层不能将员工的参与性视作单行线。让员工参与到企业的目标中来和让领导者参与其员工的目标同等重要，高级经理人要能展现出这样一种态度：每种意见都很重要，每个人工作时所关心的事都不是小事。例如，波音公司的领导层曾面临员工的怨愤情绪，这种情绪以高损耗率和低产出率的形式表现出来，随之而来就是美国历史上最大的白领罢工。后来，公司命令所有层级的领导者都去与他们的下属对话，谈话围绕两个问题：“工作的时候什么对你来说很重要？为什么？”以及“你希望在自己的工作团队看到哪些改善？”管理人员与员工就第一个问题进行单独讨论，然后团队一起讨论第二个问题。走完整个流程后，调查显示员工满意度跃升了40个百分点。3年之后，80%曾经参加过罢工的员工投票支持延长他们的合同。允许员工“擅作主张”最近，我问百思买（BestBuy）公司的一个收银员在那儿工作怎么样。“我爱这个地方。”她答道，“他们相信我会做出正确的决定。在这里，我能做我认为是对的事，而管理层会支持我。”挑战激发着人们的工作热情。当你的工作需要一些略微超过自身能力的技能时，你会积极去培养这些技能。通过允许员工擅作主张，允许他们插手那些此前可能是留给高于他们级别的人做的项目，员工可能会觉得他们在组织中更有地位，或者，至少是更重要。关键在于让员工尽可能多地对他们自己工作中的问题做决定，并且给他们时间和资源去实践他们的设想。如果能够参与那些对他们来说重要的项目，员工就会有更强的参与感。这可能包括找到新的、更好的方式来从事一项工作。WestMonroePartners是芝加哥一家连续被评为最佳工作场所的咨询与专业服务公司。他们的“首席计划”鼓励员工去实践那些他们对之有动力和热情的想法。这里的员工可以自由地去确定一个需求，然后写一份计划。如果建议得到批准，他就会得到该项目的预算资金，还能够招募其他人参与进来。“在招聘中我们用首席计划来描述这些项目，”公司的人力资源主管麦吉斯克（PauletteMckissic）说，“从在公司内部培养领导力和主人翁精神的需求中衍生出来的东西，已经成为我们这里的差异化特征。”形成新的变革管理心态有众多企业还在使用一个已经过时的管理模式，将有意义的员工参与行为排除在外，直至高层团队做出所有关键决定之后才想到员工的参与。卡尔加里地区保健组织（CalgaryHealthRegion）是艾伯塔健康服务组织（AlbertaHealthServices）的一家分支医疗保健机构。其员工和病患都为排在医院专家诊室前长长的候诊队伍而苦恼，为了克服这个难关，超过250个病患和他们的家庭成员、医生、秘书以及决策者聚在一起，开了两次会议来讨论每个人都最关心的问题：为病人提供高质量的治疗。你可能会认为在重新设计这个体系时引入那么多人或许会引发混乱和误解，为什么不干脆找一些聪明人来，让他们坐在一间屋子里解决问题呢？但是会议参加者们组成了一个相关人员的共同体，他们不知疲倦地工作以实施一个新的分配系统。和以往相比，今天卡尔加里的医生和工作人员能够为更多的人提供高效及时的诊疗，而看专家的等待时间下降了10到40个百分点。另一个摈弃了旧式变革管理方法的公司是位于加州旧金山市的贝瑞特-科勒出版社（Berrett·Koehler）。这家公司的销售曾遇到过很大滑坡，可是他们没有解雇员工。管理层和员工们共同决定，除了工资最低的那些工人，其他所有人临时减薪10%，包括管理层在内都没有奖金。所有员工都被动员起来寻找其他削减开支、提高销售的方法。结果贝瑞特-科勒的业绩再次提升起来，成本降到比预期的还低，到2009年底终于开始盈利。随着财务表现持续好转，公司正恢复到原先的工资水准。让员工参与到决策过程中来，就是我们所说的新型变革管理。实际上，我们大都知道有意义的参与对于在工作中创造有价值的共同体十分关键，反之亦然。新型变革管理意味着，领导者们必须通过让组织内外的各种利益相关人员参与进来，来拓宽参与的圈子（不再只限定在高级领导者的小团体里）；用多种多样的方法和技术将人们彼此联系在一起；创造共同体，给人们提供平台以使他们在会影响到自己的变革行动中表达意见；进而在整个过程中促进信任、诚实和公平的实现。最重要的是，高级经理人必须保证和员工持续进行对话。一切只要从向你的员工提一个简单的问题开始：“你在工作的时候关心什么？”〖策略分析〗CIO早参与为何会降低并购成本？HugoSarrazin麦肯锡硅谷公司董事，AndyWest麦肯锡波士顿公司董事在并购、整合的众多讨论中，对IT的重视程度远远不够。麦肯锡对合并后管理的研究发现，意在实现协同效应的举措中，与IT关系密切的占50%－60%，而大多数IT问题都没有在尽职调查或合并后规划的早期阶段得到充分解决。与其扔给CIO和他的部门一个系统整合的烂摊子以及若干“艰难的决定”，不如让他们参与到并购中，共同创造价值。如果轻率的技术方案可能让一桩收购的价值化为乌有的话，反之，也是成立的：如果企业拥有灵活、精简的IT环境，高管就能够使系统合理化并做出审慎的整合决策，企业则可将IT知识作为一个强大的工具来使用，以选出最有吸引力的交易。可以想象，收购方甚至可以出更高的价格，因为他们已经做好更充分的准备，通过成功的IT整合，可节约10%－15%的成本。在过去几年里，我们发现了一些在行业内领先的企业，它们的并购战略有灵活的IT架构提供支持。与那些没有充分考虑IT整合难题的竞争对手相比，这些企业以更快的速度，取得了更广泛的协同效应。结果，这些领先企业在评估收购目标和执行收购战略时就更加成功。预计在今后几年，并购的数量将不断增加，因此许多企业都在想方设法提高并购能力，特别是成功评估和整合目标公司的能力。我们听说过这样一些并购交易，虽然看起来万事俱备，但仍然难以实现协同效应。在这些案例中，尽管收购方和目标方也许在战略和财务方面具有互补性，但技术和运营的整合却往往很困难，这通常是因为在进行尽职调查时未能充分考虑整合问题。一个原因是，IT和运营部门的主管往往不参与尽职调查，因此，他们无法对整合的成本及实际情况提供宝贵意见。举例来说，如果管理者不深入了解整合两家公司的信息系统需要做些什么，就不要指望他们能够预测合并供应链所产生的成本节约。但这一关键信息经常被忽略了。我们对合并后管理的研究发现，意在实现协同效应的举措中，与IT关系密切的占50%－60%，而大多数IT问题都没有在尽职调查期间或合并后规划的早期阶段得到充分解决。据我们了解，在后端整合方面这些企业至少做对了三件事。首先，在开始任何交易之前，它们先使自己的IT部门达到尽可能最佳的状态。许多企业已采用了面向服务的先进架构（SOA），这类架构通常具有更出色的灵活性和适应性，并且提供了一个可容纳广泛的业务应用的平台。这些企业还减少了系统的数量，例如，使用一个企业资源规划（ERP）系统而非多个，并开发出一种模式，不仅考虑了现有企业，还考虑了可能通过收购或进入新业务而获得的新数据。总之，它们首先练就了为实现成功整合而必须具备的内功。如果企业的IT架构仍然是分散化的，则它们的首席执行官和首席财务官对于推行需要大量后端整合的并购增长战略就应持谨慎态度：因为失败的风险实在是太高了。其次，当这些企业开始进行并购谈判时，最高管理层应该确保让IT主管参与尽职调查，以了解他们对于系统整合困难度的看法。通过评估目标公司的技术，高管可确定如何让这些技术对其自身企业的IT战略及运营构成补充，包括保留哪些系统，以及应该将哪些数据迁移到收购方企业的平台。这一步在企业评估成本和收入协同效应时尤其重要。企业经常是根据并购顾问提供的财务公式或经验法则来做出预测。然而，在实践中，这些计算中有许多都依赖于企业整合IT运营的能力，要整合的不仅仅是IT本身，还有IT所支持的财务、人力资源、物流和客户关系管理等方面的职能。最后，这些企业周密计划合并后的整合，包括IT将要扮演什么角色和它将要处理哪些资源等。一旦收购方企业完成对自身IT平台的改造，就能迅速将目标公司的平台整合到经过精心考虑的架构中，做到在6个月之内完成被收购企业的数据迁移。为实现这样一个富有雄心的目标，这些企业要迅速选好所使用的平台和数据架构，然后再考虑其他具体的整合事宜。这些问题的解决消除了不确定性，使企业能够集中精力做好过渡工作。毫无疑问，这一程序对于在熟悉行业的小规模收购来说较为容易，而我们也看到该程序成功应用于大规模的复杂交易。CIO早入场早增值采取战略性并购做法的企业通常会建立适于进行收购的信息架构。以甲骨文公司为例，从1999年到2004年，该公司将70个内部系统整合到单一的企业资源规划（ERP）系统中，服务于包括销售和财务在内的所有业务职能。这一做法使公司每年节省了10亿美元；更重要的是，它创建了一个为公司雄心勃勃的并购战略提供支持的平台，从2005年到2009年，公司进行了50多次收购交易。结果，对于大多数收购，甲骨文公司都能够在6个月之内完成整合。有了这种能力，首席信息官就能成为确定收购机会的战略合作伙伴。首席信息官介入得越早，就越能增加价值。正如我们已经指出的，成功的并购日益依赖于灵活的IT架构，这样的架构不仅能够简化整合，还能增加收购所创造的价值。这些企业的IT部门开发出标准的流程、工具和数据管理系统，更有效地消化收购。更重要的是，这一做法会在以后当IT主管需要做出关于整合的艰难决策时产生效果，此类决策包括何时应保留原有系统不动，以及应该将哪些系统迁移到收购方企业的系统中等。在这种情景下，能够向自己的高管同事展示IT在整合工作中的价值的IT主管，则能成为在整合中发挥重要作用的人物。扮演这一角色的首席信息官既了解并购的业务目标，也了解为实现这些目标所需采取的步骤。他们勇于对实现协同效所需要的时间表和预算进行承诺，而考虑到IT主管的变动率，这样做会有一定的职业风险。并且，IT主管会确保其部门接受这种理念，这样IT部门就能在达成收购交易后100天内迅速做好调整并采取决定性的行动。在一家快速增长的生物科技公司，IT和业务主管在并购规划阶段紧密合作，以确保他们在合并的战略目标上达成一致。一旦交易达成，他们一起估计整合的时间表、成本和风险。在合并后几周之内，IT主管更新了业务，并取得了对资源和计划的最终批准。更好的沟通会增加合并以及首席信息官的成功机会。如果IT主管没有参与广泛范围的战略讨论，就可能会错过事关重要的信息。保险行业的一位首席信息官制定了为期18个月的IT整合计划，却没有为一条新产品线投入足够的资源，而业务主管希望在合并后的第一年内推出该产品线。当业务部门决定执行计划的时候，这位首席信息官却不得不告诉他们坏消息，如果不调整其余整合的时间表，则无法提供支持新产品所需的资源。积极参与尽职调查在企业筹划进行收购时，IT必须在尽职调查中有一席之地。技术团队能发现整合收购目标的潜在障碍（比如需要应急方案的不兼容平台）或找出潜在负债（例如，我们经常发现目标公司对技术的投资严重不足，这导致合并后的IT职能依赖于过时的架构和系统）。例如，一家废弃物管理公司恪守上述做法，采取积极的并购增长战略。它的IT团队坚持与目标公司的IT部门广泛接触，包括研究对方架构及系统的相关文档以及与关键人员面谈等。随着交易的进展，这种接触也不断深入；有些情况下，评审人员在评估目标公司的IT系统之前，必须与对方签订不泄密或不竞争协议。整合团队中的IT人员还要评估目标公司的内部及外包的能力，检查是否有共享服务模式，并确保如何留住最优秀人才。为了在整合期间留住员工，收购方企业可能需要提供物质奖励，以防止员工大量流失而削弱新企业的运营能力。如果不及时发现人才缺口，可能会延误整合或迫使公司引入成本高昂的供应商资源。这两种情况都会对收购的协同效应造成不利影响。只要收购方企业对目标公司的技术做好评估，IT部门就能帮助发现机会并估算出与实现这些机会有关的成本。通过与其他职能小组合作，IT部门可了解整合的真实影响，并对整合的持续时间做出切合实际的估计。例如，在近期的一桩产业收购中，IT部门在整合规划期间与其他所有职能部门密切配合，设计出一个关键的“从订单到现金”系统，为几项业务提供服务。结果，每位生产线经理不仅清楚地知道一旦并购交易达成将实施的各项流程，还非常了解这些改进措施所需要的时间和最终的重要作用。把握轻重缓急做整合的节拍器除了尽职调查外，为了让合并后的企业能够在第一天就可以运营，实际的整合工作早在交易达成之前就开始了。连续进行收购的企业会制定一个明确的方略，确定哪些数据需要迁移，以及哪些系统需要保留一段时间。薪资与福利等财务和员工系统对保持业务运转和确保监管合规至关重要，通常会转接到收购方企业的系统上。然后，企业再去努力实现收购的关键目标。一家资源管理公司通常的做法是，首先整合物流及行程系统，因为这些系统对公司的设施管理运营非常重要。然后，业务主管再把目光移向被收购企业的其他系统，确保这些系统在约定的时间里完全整合。第100天是一个关键的期限。到那时，企业作为一个合并的实体已经度过第一个季度，这是一个里程碑，此时通常需要出具联合的财务报告及其他监管报告。为支持这些任务，最佳实践团队会同意迅速做出决定，因为他们知道，IT系统的快速整合比长时间争论不同系统的优缺点更有价值。通常，收购方企业可在更短的时间内将数据和系统迁移到自己的平台上。对横向整合而言尤其如此，在这类整合中，新购入企业的市场是对现有市场的扩展。有些情况下，保留目标公司的既有系统还是有意义的。例如，某家金融机构的客户关系管理（CRM）系统可能与新的市场及客户群紧密相连，而这些市场和客户代表了很大一部分交易价值。如果勉强将这些系统整合到收购方的面向不同类型客户的系统中，则可能造成很大的破坏。在一些纵向整合中，一些系统可能支持着供应链的不同环节，因此为避免造成破坏，在IT、运营和财务制定长期、全面的整合计划时，也许有必要在现有平台上保留这些系统。成功的IT部门倡导灵活的理念，如果业务需要，会采用临时应急方案。例如，在近期的一桩两家科技企业的合并中，收购方企业的首席信息官与销售部门合作，准确预测了发票系统投入使用的时间。根据这一预测，管理层决定投资建立一个关键的临时IT应急工作区，以支持重要的交叉销售机会，而不是在几个月的时间里坐等新解决方案的出台。随着企业日益依赖信息系统来协调各种事务、管理各项运营和帮助找寻新的市场机会，科技在并购中的作用愈发重要。企业如果深刻领会IT在并购中的关键作用，就能赢得优势，顺利完成并购。能够向高管伙伴清楚阐明这一机会的首席信息官，应在并购中成为更为重要的战略性角色。（本文整理自：商学院）〖企业家谈管理〗舒尔茨：后退一步，大步向前霍华德·舒尔茨，星巴克董事长兼任CEO2008年2月某个星期二的下午，星巴克门店停业并对其下属的135000名咖啡师进行重新培训，以确保他们精确无误地烹煮出意式浓缩咖啡。这一举动成为星巴克历史上最具象征意义的事件，也是这次大胆的行动支持企业直到今日，更重要的是它意味着果断勇敢重新回到了星巴克。尽管财务数据可以作为某种标准来衡量公司的成功，但却不能真正造就星巴克的成功，最起码，我不这样认为。作为一名商业领导者，我的追寻从来不仅仅局限在获胜或者盈利上，我更渴望打造出伟大而永恒的公司帝国，这就意味着要在盈利与社会良知上找到平衡。没有哪家企业可以在惠及业务链上每个环节的相关人之前就先满足股东。对于我们，这就意味着要尽最大的努力，庄重地对待每个人，无论是咖啡农还是咖啡师，是顾客还是四邻。我明白，要追逐利润又不愿牺牲人类道德听起来有点狂妄，但始终不愿放弃——即使在星巴克和我一同迷失的时候。重任CEO的震惊之举2007年，星巴克开始自行走向衰败。因为痴迷于增长，我们将目光从公司运营上移开，也在核心价值上分了心。这无法归咎于某项决议、某条策略或是某个人，倾颓发生得安静而又平缓，就像脱线的毛衣一样，从松动的那一针开始，一寸寸瓦解。一项接一项的决议，一家接一家的门店，一批接一批的顾客，星巴克一直赖以生存的亮点正在不断流失。更可怕的是，我们自己造成的问题与外部环境的沧桑变化在某些方面纠缠到了一起。这些对任何公司而言都是令人畏惧的挑战。当它降临星巴克时，我如履薄冰，亲力亲为。星巴克是我的生命，是我身体的一部分，我根本无法眼睁睁地任其崩溃。这个公司是由许多人的心血凝结而成的，并且不停地回馈着它的雇员以及投资者，更何况，多年以来，它源源不断地向顾客提供上等的产品，传递着醇厚的享受。作为董事长，我必须为自身原因造成的问题负起责任。尽管我还不十分懂得如何应对强加在我们身上的各种各样的外部压力，但我明白，如果没有对公司日常运作的控制权，基本上就无力阻止星巴克的危亡。因此，2008年1月，我重新担任CEO之职的举动，震惊了许多人。“让我们行动起来吧”2008年2月某个星期二的下午，星巴克在美国的店铺统一停业。锁着的7100家店门上贴着相同的原因告示：“我们正从容地完善我们的意式浓缩咖啡。制作顶级的意式浓缩咖啡源于熟练，这就是我们为什么要全情投入雕琢自己技艺的原因。”而仅仅几周前，我还坐在自己西雅图的办公室里连续不停地召开会议，讨论着如何快速解决公司内部逐渐显现的无数问题。一个小组指出了可行的办法：立即行动，在短期内重新培训135000名咖啡师，确保他们精准无误地烹煮出意式浓缩咖啡。烹煮意式浓缩咖啡是门艺术，要求咖啡师关注饮料的特性。如若咖啡师只是机械地完成动作，因为并未用心而造出太淡或是太苦的下等浓缩咖啡，那么星巴克就失去了四十年如一日坚守的精髓：激发人类的灵感。我明白，对于一杯咖啡来说这个使命未免太过崇高，但这却是商人该做的。我们为平庸如一双鞋、一把刀、一杯咖啡的事物注入新生命，坚信自己所创造的东西有装点他人生活的潜力——因为它先点亮了我们的人生。虽然星巴克所涉足的领域远不只是咖啡，但没有了顶级的咖啡，我们就失去了存在的理由。“我们筛选了所有可供选择的方法，”坐在我周围的小组成员说，“要在3月之前完成所有人的再培训，我们别无他法，只有在同一时间关闭我们的门店。”我坐回自己的椅子。这真是项厉害的声明，从未有零售商敢做这样的事。“这是个大胆的想法……”我喃喃自语，权衡着利弊。在销售额和劳工成本上，星巴克会损失几百万美元，这是不可避免的。而竞争者们也会充分利用我们的关门，大力引诱属于我们的顾客。评论家们会幸灾乐祸，愤世嫉俗者会露出奸笑，而总是反复无常的舆论监督也会令我们受辱。华尔街上，我们的股价会跌入谷底。最最糟糕的还是，这种大规模的再培训会让人感觉，我们承认了星巴克已不再完美如初。但如果我诚实地面对自己，我会说，这是事实。我抿起嘴唇注视着他们，说：“让我们行动起来吧。”咖啡不会说谎当我想到我们的公司以及公司的成员们时，有一个词浮现在我脑海，那就是“爱”。我爱星巴克，因为我们设法做的一切都专注于人性。尊敬以及庄重，激情以及欢笑，同情、共享以及责任，诚实可信，这是星巴克的试金石，是我们的骄傲之源。每当顾客各自在橱窗前的座位独享时，我们尊重他们的自我沉思；在那个人们被众多争端分裂成零散个体的年代，我们渴求建立人性的联系；在偷工减料成为潜规则的日子里，我们不顾成本地践行着道德准则——这都是倍感荣耀的追求，是对我们核心价值的追求。30多年间，咖啡占据了我全部的想象空间，因为它是一种集独享与共享为一身的神奇饮品。一名卢旺达的农场主，两大洲六家星巴克工厂的80名烘焙大师，53个国家和地区的数千名咖啡师，像一曲交响乐，咖啡的天赋尽交付于一个个人手中，再由他们精心调制出迷人的魅力。咖啡从土壤到杯子的旅途中存在着太多的歧途，而一旦每个环节都准确无误，这便无异于成就一场辉煌!毕竟，咖啡不会说谎。它不能。每一浅啜都是在品呷艺术——技艺甚至人性——这些都被纳入它的天地之中。2008年初，我深深希望人们可以与星巴克重坠爱河，这就是为什么即便冒着枪林弹雨般的异议与告诫，我仍义无反顾地关停了美国土地上所有的门店。我感到的恐惧与所面临的未知，与爱的渴望比起来微不足道，这就好比忽然翻开一张扣着的纸牌。我只有一个信念：如果有比完善我们的咖啡更重要的，那便是重塑激情与承诺，这是每个星巴克人服务顾客的基本素质。而做这些意味着，我们要向后退一步，这样才能大步向前。因此，2008年2月某个星期二的下午，当时针指向5:30，在美国所有城市，星巴克的顾客都被很礼貌地请出了门店。随后我们关上了大门，而在里面，那些技艺还不成熟的咖啡师们正在观看一部短片，这是我们的咖啡专家回到西雅图花了几天工夫做出来的。我们将它们分发到7100家门店，另附7100台DVD播放器。星巴克人在那天下午所听到的一切，没有丝毫虚假。“如果向杯中浇注得太急，好似水流出龙头那般，浓缩咖啡就会稀薄，口感寡淡。但若浇注得太慢，那就意味着咖啡粉研磨得太细，咖啡的味道就会苦涩。完美的浇注看上去就好像流出勺子的蜂蜜，这样的咖啡才会醇厚，才能品出焦糖般的微甜。”我在短片的结尾告诉每个人，如果浓缩咖啡不是很好，我允许他们倒掉重来。接下来是牛奶。对于意式浓缩咖啡饮品来讲，蒸牛奶旨在柔和咖啡的口感，其中最关键的是保持它的甜度。但很不幸，以效率之名，我们公司滋长了咖啡师的一种坏习惯。我们不仅没培训他们如何正确地蒸牛奶——这道工序要求牛奶的热度以及奶泡的程度恰到好处——有些咖啡师甚至在客人点单前就已经蒸好了一罐罐的牛奶，放在那里备用，根据需要再加热。但是，牛奶蒸煮过一次后，就会变稀薄并且丧失一部分甜度。我们必须纠正这些行为，重回高标准。我借助短片对员工们所讲的话，没有任何底稿，完全是出自心底的请求。“它不是关于公司或者品牌的，”我说，“除你之外，它与任何人无关。是你决定了它够不够好，也是你拥有我全部的支持以及最强烈的信任，是的，我相信你。让我们通过完美地浇注浓缩咖啡来考虑自己的技艺吧。”生命中总有一刻需要“执迷抉择”与此同时，一个接一个的城市里，新闻媒体将镜头定格在我们紧锁的门店上，并拦截顾客进行采访。“没有星巴克的世界？”《巴尔的摩太阳报》的大字标题这样问道，而纽约市中则流传着：“星巴克的停业给纽约人带来巨大