2015人力资源三级第四章绩效管理

第四章绩效管理绩效管理：绩效管理系统设计、员工绩效考评第一节绩效管理系统的设计［知识要求］一、绩效管理系统设计的基本内容包括绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度：是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计，由于工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两个部分。绩效管理制度设计和绩效管理程序设计，两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。二、对绩效管理系统的不同认识（一）国内绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。它包括四个环节，分别是目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展：绩效工资的设计方法和分配方式。（二）国外称之为"绩效管理"。成功的绩效管理主要有以下四部分组成：1、指导：明确每位雇员的工作职责，问什么问题，以及如何去做。2、激励：较强工作动机的两个因素：目标设定和员工参与。3、控制：阶段性的评估与长远考虑。4、奖励0［能力要求］一、绩效管理体系总体设计流程绩效管理总流程的设计，可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。（一）准备阶段准备阶段是绩效管理活动的前提要解决四个问题：明确绩效管理的对象，以及各个管理层次的关系。（谁来考评，考评谁）根据绩效考评的对象，提出绩效考评指标。（考评什么，如何衡量）根据绩效考评内容，正确的选择考评方法。（采用什么样的方法）绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。（如何组织，在什么时间做事）1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层次的关系。（谁来考评，考评谁）具体考评者有哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。考评者具备以下条件：（1）做派正风，办事公道（2）有事业心和责任感（3）有主见善于思考（4）坚持原则，大公无私（5）具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况。根据统计测量原理：考评者越多，个人“偏见效应”越小。在绩效管理的准备阶段，一项最重要的任务就是培训考评者。培训的内容一般包括：（1）企业绩效管理制度的内容和要求；（2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功绩效管理案例分析。（3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点；（4）绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点；（5）绩效管理的各种误差及偏误的杜绝和防治；（6）如何建立有效的绩效管理运行系统，如何解决运行中出现的矛盾及组织有效的绩效面谈。根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。（考评什么，如何衡量）绩效：凝结劳动（结果）、流动劳动（行为）、潜在劳动（潜质）3、根据绩效考评内容，正确的选择考评方法。（采用什么样的方法）在选择具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要的因素：（多选题）（1）管理成本。包括：考评方法的研发成本；执行前的预付成本，实际应用成本；隐蔽含成本。（2）工作实用性。（3）工作适用性。是指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。4、绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。（如何组织，在什么时间做事）（1）考评周期的确定。包括考评时间和考评期限的设计（一般为一年）：考评周期取决于考评目的。考评时间、目的要与企业管理制度相协调。（2）工作程序的确定。企业绩效管理作业程序：岗位分析明确岗位要求—建立绩效管理系统—人员培训开发—系统运行—信息反馈—改进再循环—对前四个系统进行检测、评价。建立绩效管理系统：绩效管理制度设计、工具开发、组织架构、系统设计（多选题）绩效考评具体工作流程：确定绩效目标：上下级根据部门绩效计划，集合下级的能力，确定考评计划。实施绩效计划：观察下级，不断进行评估反馈，不要偏离绩效目标。采集考评内信息：预定面谈时间地点内容，根据考评判断下属业绩。面谈、总结工作、检查完成情况、分析失败原因，鼓励下属。上下级共商工作计划，提出改进目标，确定提高组织或个人绩效的办法。保证企业绩效管理制度跟管理体统有效性跟可行性：必须采取"抓住两头，吃透中间"的策略，其具体方法是：（1）获得高层领导的全面支持。（2）赢得一般员工的理解和认同。（3）寻求中间各层管理人员的全心投入。（二）实施阶段实施阶段是：完成绩效管理系统基础上，组织员工贯彻绩效管理制度的过程。贯彻实施阶段应注意以下两个问题：1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2、收集信息并注意资料的积累。1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。通过以下几个环节提高员工工作绩效，从而保持和增强企业的竞争优势：（1）目标第一。（2）计划第二。（3）监督第三。（4）指导第四。（5）评估第五。2、收集信息并注意资料的积累。具体要求：（1）所采集的材料尽可能以文字形式证明所有行为。（2）材料是考评者第一手资料还是间接由他人观察的结果。（3）详细记录事件发生的时间、地点，以及参与者。（4）尽可能对行为的过程、环境和行为的结果作出说明。（5）在进行考评时，应以文字描述记录为依据。（三）考评阶段考评阶段是绩效管理的重心，注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作。1、考评的准确性2、考评的公正性。企业应当确立两个保障系统：3、考评结果的反馈方式。考评结果的准确性注意考评的偏误和误差（1）考评标准缺乏客观性和准确性。（2）考评中不能坚持原则，随心所欲。（3）观察不全面，记忆力不好。（4）行政程序不完善，不合理。（5）信息不对称，资料数据不准确及其他因素。考评公正性保证公正性，应当确立两个保障系统。（1）公司员工绩效评审系统针对绩效考评中存在的问题提出具体对策；对考评结果记性复查保证公平公正争议较大的考评结果要调查，防止诱发冲突。为了保障系统正常运行，可建立一个高层小组监督各部门开展绩效考评工作；（2）公司员工申诉系统。允许员工发表意见和看法；给考评者一定的约束和压力；减少矛盾和冲突。人力资源部门应该建立一个组或一个人负责接待跟处理。考评结果的反馈方式。（四）总结阶段绩效管理的最终目标是为了促进企业和员工的共同提高和发展。1、对企业绩效管理系统的全面诊断。2、各个单位主管应承担的责任。3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。1、对企业绩效管理系统的全面诊断在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是：（1）对企业绩效管理制度诊断。（2）对企业绩效管理体系诊断。（3）对绩效考评指标和标准体系的诊断。（4）对考评的全面全过程的诊断。（5）对被考评者全面全过程的诊断。（6）对企业组织的诊断。2、各个单位主管应承担的责任（1）召开月度和季度绩效管理总结会。（2）召开年度绩效管理总结会3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘潜能，拓展发展空间，提供了良好的机会。（五）应用开发阶段这个阶段是绩效管理的终点，也是新得循环的开始，主要工作是：1、重视考评者绩效管理能力的开发。2、被考评者的绩效开发。3、绩效管理的系统开发。4、企业组织的绩效开发。在绩效管理应用开发阶段不论是考评者还是被考评者以及绩效管理系统的深层开发都是为了都是为了企业组织效益的提高跟发展。绩效管理系统评估绩效管理系统的评估内容及绩效管理系统的问卷设计（一）绩效管理系统的评估内容对管理制度评估对绩效管理系统评估对绩效考评指标体系的评估对考评全面、全过程的评估对绩效管理系统与人力资源其他气筒的衔接评估绩效管理系统评估的问卷设计基本信息：年龄、岗位、学历、工龄问卷说明：问卷目的、填写的方法主体部分：针对绩效管理提出问题意见征询：要有说明其他诉求跟意见（三）绩效系统的再开发员工绩效考评第一单元绩效计划的内容与实施第二单元绩效考评方法及应用第三单元绩效面谈与绩效改进第一单元绩效计划的内容与实施［知识要求］一、绩效计划的目的和内容绩效计划就是关于工作目标和工作标准的合约，其最终结果是签订绩效合同。目的：使员工明确自身工作目标、形成书面文件作为年终考核依据。（多选题）计划内容的两个关键决策：考评指标及考评周期。绩效计划的特征（一）绩效计划是一个双向沟通的过程（二）参与和承诺是指定绩效计划的前提（三）绩效计划是关于工作目标和标准的契约。［能让要求］绩效计划的实施流程绩效实施流程分为三个阶段：准备阶段、沟通阶段、形成阶段准备阶段沟通阶段沟通环境：不被打扰，气氛轻松沟通原则：双方平等的关系、让员工发挥主动性，与员工一起做决定.沟通过程：回顾有关信息、确定关键绩效指标、讨论主管人员提供帮助、沟通结束。形成阶段员工的工作目标是否与企业总体目标紧密相连。修改好工作职责和描述可以反映本绩效期内的工作内容。管理人员可与工作人员达成共识。管理人员和员工都清楚知道实施过程中会存在困难。双方经过协商形成了文档。绩效合同的设计绩效合同是进行考核的依据受约人信息发约人信息合同期限计划内容：绩效指标、考评权重、考评标准考评意见签字确认第二单元绩效考评的方法及应用绩效考评的分类行为导向型主观考评方法5种行为导向型客观考评方法5种结果导向型考评方法6种综合型绩效考评方法2种［知识要求］绩效考评的分类（单选）品质主导型：他这个人怎么样，采用特征性效标，考量员工何种潜质。行为主导型：干什么如何去干，采用行为性效标，考量工作方法和行为。结果主导型：干出了什么，采用结果性效标，考量员工业绩。二、行为导向型主管考评方法（一）排列法选择排列法成对比较法（四）强制分布法（五）结构式叙述法（一）排列法简单排序法要求管理者将本部门的所有雇员从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)排出一个顺序来。优点：简单易行花费时间少、减少考评结果过宽和趋中的误差、作为薪资奖金或人事变动的依据。缺点：局限性，不能用于比较不懂部门员工、业绩相近很难进行排列、不能使员工得到自己优缺点的反馈。选择排列法是管理者首先对需要接受评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是最好的雇员，将这个人的名字从名单上划去。接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也把其名字从名单中划去——以此类推。优点：利用人们容易发现极端不容易发现中间的心理、不仅上级可以直接完成排序工作，还可以扩展到自我考评、同级考评、夏季考评等。（三）成对比较法也称两两比较法强制分布法强制分布法前提：假设员工的工作行为和工作绩效成正态分布。（单选）强制分布法特点：避免考评者过严过宽的情况发生。（多选）员工能力呈偏态时方法不适用（简答、案例分析）难以比较员工差别不能在诊断工作时提供准确可靠信息。结构式叙述法就是一个表格，考评者能够描述下属员工的特点、产出和不足，根据自己观察提出可以改进的意见或建议。手文字水平、实际参与考评的时间、精力限制，方法可靠跟准确性打折扣。行为导向型客观考评方法关键是事件法行为锚定等级评价法行为观察法加权选择量表法强迫选择法（一）关键是事件法（多选，说法正确）关键事件法也称重要事件法。关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情景。特点是：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解绩效改善的过程。缺点是：关键事件的记录和观察费时费力；不能做定量分析；不能区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法比较员工。行为锚定等级评价法（考流程）行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法和行为定位等级法。具体的工作步骤是：1、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件。2、建立绩效评价的等级，一般为5-9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义；3、由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考核指标体系；4、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，由高到低进行排列；5、建立行为锚定等级评价法的考评体系。优点主要有：（1）对员工绩效的考量更加精确。（2）绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）考评的纬度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。缺点：费时费力（三）、行为观察法（多选）行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。特点：可以量化，进行比较。费时费力，导致忽略结果。发生频率过高或过低的行为不能选取为评价项目（四）、加权选择量表法行为量表法的另一种形式。设计方法：1、收集资料，用简洁语言描述行为。2、对每个行为项目多等级评判。3、求出行为项目的加权平均数。特点；打分容易，核算简单，便于反馈。适用范围小。（五）强迫选择法1、考评者不知道下属的考核结果，可以避免趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应和其他常见的偏误。2、可以用来考评特殊工作行为表现，也可以适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。3、是一种定量化的考评方法。4、本方法难以在人力资源开发方面发挥作用。结果导向型考评方法结果导向型的考评方法是以实际产出为依据，考评的重点是员工工作成效和劳动的结果。一般来说，主要有六种不同的表现形式：目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法短文法劳动定额法（一）、目标管理法即由员工与上司共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。目标管理法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据。目标管理法的基本步骤1、战略目标设定。2、组织规划目标。3、实施控制。优点：结果易于观测、适合对员工提供建议进行反馈和辅导员工共同参与，积极性高缺点：难以对员工和不同部门间的工作进行比较，不能为以后的晋升决策提供依据。（二）、绩效标准法与目标管理法基本接近，比目标管理法具有更多的考评标准。采用更直接的工作绩效衡量的指标，适用于非管理岗位的员工。优点：对员工的评估更全面清晰明确的努力方向、明确的导向和激励作用缺点：占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本（三）、直接指标法指在员工的衡量方式上，采用可检测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。优点：简单易行，节省人力物力和管理成本，适用于一线员工统计工作。（四）、成绩记录法适合于从事科研教学工作的人员步骤:自我填写成绩——上级验证——外部专家评估缺点：人力物力耗费大、时间长。（五）短文法考评者写报告，可以减少考评的偏见和晕轮效应，减少趋中和过宽的评价误差。在人数众多的情况下无法推行本办法。适用于激发表现、开发技能，不能用于比较和人事决策。适用范围小。劳动定额法具体步骤如下:1、进行工作研究,对生产流程、作业程序和员工的操作过程进行全面调查分析2、在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究。（工作日写实、测时和工作抽样等方法）3、通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额劳动定额法在贯彻实施过程中，包括五个基本环节：（1）定额制定（2）定额贯彻（3）定额考评（4）定额统计（5）定额修订综合绩效考评方法图解式评价量表法合成考评方法（一）图解式评价量表法定义GRS，也称：图表评价尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法，有美国斯科特公司设计。首先将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素。与个体方面有关的因素：判断能力、适应性、积极性等与工作成果有关的因素：工作质量、数量等与行为方面有关的因素：合作程度、工作态度等在上述评价因素为基础，确定出具体的考证明项目（指标），每个项目分成5~9个等级，用数字或文字表示，并对各个等级尺度的含义作出说明。最后制成专用的考评量表。优点：具有广泛的适应性；简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷缺点：考评的信度和效度，取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人的准确性和正确性。在考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下，本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。（二）合成考评法含义：是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。由于企业单位的主客观环境和条件的不同，企业完全可以因地制宜、因人制宜，设计更加适用可行的绩效考评方法。优点：把描述性表格跟绩效改进计划一起虽然不能横向比较，但由于各自岗位的工作内容和特点存在差异，具有更强的针对性和适用性，有助于提高管理绩效水平。［能力要求］绩效考评中的矛盾冲突分析绩效目标上的不同追求，会产生三种矛盾：1、员工自我矛盾2、主管自我矛盾3、组织目标矛盾避免和解决绩效矛盾的方法1、绩效面谈中，应“以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段”。2、目标的区分（过去、当前、今后；近期与远期）3、适当放权，下属参与。绩效申诉及处理绩效申诉是实现企业绩效管理公平的重要保障。（一）受理内容：结果和程序方面内容（二）处理机构：绩效管理委员会和日常管理小组（三）申诉处理流程1、初次申诉处理2、二次申诉处理第三单元绩效面谈与绩效改进【知识要求】绩效面谈的类型绩效反馈面谈的目的绩效面谈的类型（单选）按照内容可分为以下四种类型绩效计划面谈：在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、方法步骤所进行的面谈。绩效指导面谈：过程中，根据下属不同阶段表现，主管与下属围绕思想认识工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。绩效考评面谈：在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划观测执行情况、以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。绩效总结面谈：在绩效管理活动完成后，将考评结果以及相关信息反馈给本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。绩效反馈面谈的目的使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己的看法，促进员工绩效改善。对绩效考评结果达成共识，分析原因，找出需要改进的地方。制订绩效改进计划，共同商讨下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。为员工的职业规划和发展提供信息。【能力要求】绩效管理系统运行遇到困难和问题的原因系统故障考评者跟被考评者对系统的认知和理解上的故障为保证绩效管理系统的有效性，要掌握绩效面谈、绩效改进及解决冲突的方法。提高绩效面谈质量的措施与方法绩效面谈的准备工作拟订面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各项