招人-一切战略的开始

阿里腿部力量管理三板斧招人，是一切战略的开始目录第一部分:一切的错误从招人开始第二部分:招人是管理者的事第三部分:从业务战略开始的人才战略第一部分:一切的错误从招人开始招人，是一切战略的开始考核员工有两个标准一个是业绩,一个是价值观。群策群力,教学相长;质量,激情,开发,创新。--马云第一部分:一切的错误从招人开始谁是企业竞争对手:谷歌将美国宇航局和奥巴马政府视为最难缠的竞争对手。他说:“谁跟我抢人,谁就是我的竞争对手。”拉里·佩奇不怕脸书苹果等公司抢他们的工程师,因为他们可以通过更好的工作、更多的股权留住这些优秀的工程师。但是他们却竞争不过美国宇航局。因为美国宇航局探索的目标是整个宇宙,甚至更大,在那里有许多更有趣的事情。尽管美国宇航局的工资只有谷歌的五分之一,但依旧能够吸引谷歌的人才去那里工作。企业招人时常犯的四大错误一是、抱着“能抓耗子就是好猫”的想法盲目招人。很多企业发抱着“能抓耗子就是好猫”的想法将人招进来。对于需求岗位的特征、要求、职责,岗位需要什么样的人、基本素质、技能等方面没有任何标准,只是在盲且招人。企业招人时常犯的四大错误二是、对“空降兵”有过高的、不合理的期望值。为了节省培养人才的成本有不少企业会直接招聘“空降兵”。这里的“空降兵”是指从其他同类型企业跳槽过来的员工。结果“空降兵”到任后,或因为“水土不服”,或因为与企业文化不能)深圳老徐资特匹配等,最终离开。企业招人时常犯的四大错误三是、给职位招到人之后就停止招聘。很多企业给空缺的职位招到了人，就停止了招聘,完全不考虑新招的人是否能够稳定地工作?是否能够适应团队等问题。即使招到合适的人,招聘的进程也不能停下来,直到职位被招满了,并确保职位稳定才能结束。所以,应该从“增强”团队的角度进行招聘,而不是急于填补人数的空缺,这样既浪费钱又浪费时间。企业招人时常犯的四大错误四是、招错人后考虑各项成本便将就使用。有的管理者发现自己招聘失误,招错人,但考虑到时间成本、精力成本、费用成本还是硬着头皮用。这是管理者招人时犯的最大错误。如何改正错误企业招人时经常会犯的错误，无论什么时候请牢记一旦你发现招错了人,必须马上开除他。问题拖得越久,其破坏力就越严重。错的人会像病毒一样渗透你的团队、影响整个团队的士气和文化。招人时候永远别着急,也别妥协。你是在给你的团队打基础,别为了短期的成功,而牺牲长期的价值。招错人的隐形成本,你有好好计算过吗?一般来说,企业觉得招错人只会浪费几个月的时间与金钱。实则不然,当企业发现招错人后,不得不再次进行招聘,这样会加速公司人事流转速度,为企业带来浮躁的工作氛围原有的工作团队带来负面影响,使企业文化变味。如果企业将错就错,抱着将就的态度,继续把这些招错的人留在公司,可能会引发更多的问题。招错了人,企业会付出与工资相比15倍的代价!意思是:假设这个人的年薪是10万元,那企业为此付出的代价将是150万元招错人的隐形成本招聘广告费用损失带来客户损失风险浪费参与招聘员工时间新员工培训与工作指导损失影响团队士气现在,请管理者认真思考一下:一个企业的种种问题,比如业务水平低下、员工的流失率高、员工成才率低等,是不是源头都招聘上?人招错了一切第一部分:招聘理念，要从两个层面去理解招聘理念，要从两个层面去理解1、谨慎待之无论招人多么急迫,都要明确一点:缺少人不会让公司出问题,而招错人会让公司和团队都陷入被动的局面。“招聘是公司之大事,决定公司的生死存亡之大事。会招人的管理者才是真正的管理者。一个管理者至少要花30%的时间和精力在招人这件事上。管理者不是要找更多的人而是要从无数人中找到真正对的人。第一部分:招聘理念，要从两个层面去理解2、提前布局要知道,在其他地方生长的最茂密的大树,移过来的时候最容易死亡。企业需要的是“青年树”,有培养潜力的“树”他们能让企业成为“森林”。这就对企业提前布局招聘的能力提出了更高的要求。企业招人并不是一定要去勉强用所谓最优秀的人才,而是要基于现实的目标,招对人、组对局,这样才能打造“良将如云、弓马殷实”的铁血团队。第一部分:招聘理念，要从两个层面去理解在这里,我教给大家一个招人的基本方法招人时,问自己个问题:他比当年的你聪明能干吗?几年后他会超越你吗?你的答案如果是否定的,那么你可以毫不犹豫地拒绝的？第一部分:管理者练习管理者需回答以下两个问题1、卖点--我们自己的优势是什么?比如,工资待遇、个人发展、学习成长、福利保障、公司规模企业文化、领导魅力…2、“客户”导向--应聘者的关注点是什么?第二部分:招人是管理者的事招人是管理者的事一有些企业的管理者入职时还不到一个月,就开始进行招聘工作,这是错误的招聘做法。刚入职的管理者,在自已都没有了解公司的文化和价格观的情况下,盲目地招人,这样招进来的人往往与公司的文化、价值观是不匹配的,会带来较大的风险;为了让管理者认识到招人是管理者的事,可以采用“跨四级招人”的招聘方式。比如,销售或者客服是基层员工,上一级是业务主管,再上级是经理,最高级为总监,而总监需要面试销售或者客服人员。这种跨级招聘的方式,将招聘彻底变成管理者的事情;第三部分:从业务战略开始的人才战略引用案例:确定了招聘理念,知道与HR配合,是不是就能招对人了呢?A明确了自己的招聘理念,也知道招人是最重要的事。所以,A很重视每一次招人,但没想到还是犯了错。刚成立不久,A迫不及待地聘用了一名主管,A觉得他一定会很厉害,因为他曾经在世界500强公司工作过,管理过培训团队,而且他对于课程设计的理念讲得头头是道,简直是A的不二之选。第三部分:从业务战略开始的人才战略但是,自从他加入团队,A很快就意识到,他的执行能力很差他在大公司待了太长时间,擅长委派工作,亲自上手的能力较差。尽管他对这份工作很感兴趣,但却适应不了小的团队和创业公司的环境。庆幸的是,A发现回题之后,立刻把他“请”走了。这件事给A一个很大的教训:可以求贤若渴,但千万不能迫不及待地把任何人拉入团队,更不应该忽视考察的过程。即使面试时发现对方看起来很“完美”也不行。为什么会出现这样的问题呢?究其根本就是因为不知道自己想要招什么样的人。而要明白自己要招什么样的人，必须要认清自己的业务战略。决定一个企业人才战略的,其实是业务战略。也就是说,只有你的业务战略清晰,才能决定想要什么样的组织结构,以及什么样的流程分工,最后再确定人才战略。从业务战略开始的人才战略在此，我问管理者几个问题你是否清楚地知道业务团队的工作方向和目标?你是否清楚地知道为了实现这个目标,所需要的团队人才构成方式呢?你是否清楚地知道实现这个目标所需要的人员素质模型呢?是否能清楚地评估现有团队人员,是否符合你的期望能力呢?你是否清楚地知道,当团队成员的能力不够时,应该怎么办呢?以上五个问题,如果你不能很快地回答,那么你可能正在面对“不知道自己要招什么样的人”的困境,也就是管理者不知道企业的人才战略是什么。管理者要如何根据业务战略来制定人才战略呢?第一步:明确业务战略针对业务线制定人才战略的基本思路应该是什么?”回答是:“认清公司的业务战略后,人才战略的基本思路就自然涌现了。在明确业务战略时管理者露回答的四个问题(1)业务的战略方向对不对?(2)应该定什么样的业务指标?(3)有没有合适的人?(4)人好不好用?前两个问题都确定后,就要开始思考制定人才战略的两大问题了,即“有没有合适的人”和“人好不好用”,这是打造人才供应链必不可少的环节,也是制定人才战略的核心问题。“有没有合适的人”意味着要回答是否需要招聘新人才,“人好不好用”意味着要回答公司是否招对了人,在人才培养计划中是否存在方向上的偏离与方法上的错误。管理者要如何根据业务战略来制定人才战略呢?第二步:明确组织结构与流程分工在梳理清业务战略后,管理者要思考你的组织结构与流程分工。也就是说,为了完成这样的业务战略,需要匹配什么样的组织结构和采用什么样的流程分工?什么样的组织结构可以发多大的组织能力?我们的竞争对手在采用什么样的组织结构?在这样的组织结构之下,我们的工作流程应该如何切分?岗位应如何分工?管理者要如何根据业务战略来制定人才战略呢?第三步:人才盘点1.人才盘点需要弄清楚团队现在有哪些人,在现在这样的流程和分工下,人员应该如何配置?需要什么样的人?每个职位类别需要多少人?公司内部已经有的人,要如何调度和调配?公司目前空缺的人,需要从哪里找?是内部培养还是外部招聘?管理者要如何根据业务战略来制定人才战略呢?第三步:人才盘点2.人才盘点是确定人才战略的重要环节,不能只走形式,那样只是“为盘而盘”,根本没有任何作用。通过人才盘点,管理者可以发现最具有潜力的人才,了解这些人才在哪些方面存在短板,可以通过培训让这些人才快速成长。在了解这些问题后,管理者就可以制订未来半年至一年的人才培养计划,包括设计领导力培养项目、整个团队的提升方向等管理者要如何根据业务战略来制定人才战略呢?第三步:人才盘点3.除了筛选新晋人才,并为其设计培养计划外,管理者要从该部门的实际业务情况出发,对核心下属进行全方位的评估,并为他们提出发展建议与前进方向,协助他们制订提升计划,让他们成为公司的储备力量。这样的人才盘点流程,实现了新旧人才“两手抓”,最大程度地加强了管理者对人才的关注,提高了管理者识人用人的能力,并为公司以后的发展储备了后续力量。第三部分:从业务战略开始的人才战略了解了人才盘点的重要性与作用后，我们还需要了解人才盘点的具体内容，即“盘”的是什么,1.人才盘点,就是要盘清楚每个人最适合的位置,建立各级人才库;2.各级管理者可以在轮岗的过程中不断学习、积累经验,体验不同的工作内容。这不仅有助于各级管理者了解自身的短板,还可以让每个人的优势安排适合的岗位,为他们量身制订符合个性的发展与激