6绩效管理课件

绩效管理

PERFORMANCEMANAGEMENT主要内容绩效管理与绩效评估绩效评估的主要内容绩效评估中的一些问题绩效面谈绩效管理中的新方法绩效管理绩效管理是指管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织目标保持一致的过程。绩效管理系统由三部分构成：绩效的界定绩效的衡量绩效的反馈一个有效的绩效管理过程精确定义优秀绩效，使用绩效测量手段，并且提供给员工关于自身绩效的反馈。绩效评估绩效评估是用来测定员工有效工作程度的一种行为。（绩效评价、绩效评估等）绩效评估是企业绩效管理过程的至关重要的一环。绩效管理的目的管理目的组织在多项管理决策中都要使用绩效管理信息提升、解雇、工资调整、培训需求分析以及员工调动等等开发目的找出绩效不佳原因，改善员工绩效战略目的绩效管理系统应将员工的工作活动与组织的目标联系起来。为了达到战略目的，绩效管理系统必须具有一定的灵活性仅13%的公司有意识地运用他们的绩效评价系统来向员工传达公司的目标有效的绩效评估系统的标准战略一致性效度：绩效评估系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度。信度：绩效评估系统的一致性程度评价者信度：对员工的绩效进行评价的人之间的一致性程度。内部一致性信度：所有评价对象在内部的一致性程度再测信度：不同时间对同一对象进行衡量有效的绩效评估系统的标准可接受性运用绩效衡量系统的人是否接受，包括管理者和员工明确性绩效衡量系统在多大程度上能够为员工提供一种明确的指导实用性（成本与效益）绩效评估系统的缺失与污染实际的或真实的工作绩效绩效评估系统污染缺失RaymondA.NoeHumanResourcemanagement:gainingacompetitiveadvantage效度绩效评估的主要内容(5W1H)为什么要进行绩效评估？对谁进行绩效评估？绩效评估的是什么？如何进行绩效评估？由谁来进行绩效评估？什么时候进行绩效评估？问题一

为什么要进行

绩效评估？企业绩效评估现状调查奖金工资调整晋升培训员工发展岗位调整裁员问题二

评估谁？企业多达几十个职种，上百个岗位，每个职种、岗位的工作性质不同，各有特色。苦苦探索一种能适应公司所有岗位的评估办法和指标体系，是很难让所有部门都满意的。根据考核对象不同，确定不同的评估标准和评估方法。领导层管理人员技术人员销售人员操作人员问题三

评估什么？涵义：什么样的人？侧重：员工个性、能力以及特征适合：管理者评价问题：个人品质与实际工作结果是否具有相关性品质行为涵义：工作是如何完成的？侧重：行为或过程适合：绩效难以量化评价，行为对最终绩效影响大典型：商店售货员，酒店服务员问题：不同的行为方式可能会导致相同的工作效果结果涵义：工作干出了什么？侧重：产出，贡献适合：绩效结果可量化的员工，并可相互分离典型：一线生产工人，推销员问题：可能导致为短期利益而“不择手段”；或可能对提高员工绩效没有帮助绩效评估的具体维度或指标员工特质（品质）行为结果工作知识完成任务销售（额）力气服从命令生产水平眼-手协调能力报告难题生产质量证书维护设备浪费商业知识维护记录事故成就感遵守规则设备修理社会需要按时出勤服务的客户数量可靠性提交建议客户的满意程度忠诚不吸烟诚实不吸毒主动性、创造性案例：安利公司真诚的伙伴关系是安利公司最重要的企业文化。正是基于企业文化这样的要求，安利员工除了其要有适应其岗位工作的知识技能要求外，提出了员工还需要具备和企业文化相匹配的7项才能要素：即负责的行动、创新的精神、坦诚的沟通、周详的决策、团队精神、持续学习的态度和有效的程序管理。安利的绩效考评就是围绕这7项能力和行为要求进行考核评分。当然，这七项才能要素对不同职位、级别的员工又有不同的具体衡量标准。如“坦诚的沟通”普通员工只要求“做一个好听众，敞开心扉，提供反馈意见时客观”等就可以了，对主任级员工的要求是“主动征求他人的意见和评价，并能积极倾听”、“能用积极态度解决工作上的冲突”等七点，经理级的要求则更高更具体，分成“鼓励开放的沟通”、“影响他人”等三大方面八个项目，越是高层，要求越高。问题四

怎么评估？绩效评估的方法排序法简单排序法交替排序法配对比较法强制分布法量表评价法关键事件法行为锚定等级评价法目标管理法简单排序法谁整体表现最好？NO1除了NO1外，谁的整体表现最好？NO2……NO49NO50交替排序法谁整体表现最好？NO1NO50谁整体表现最差？NO2除了NO1外，谁的整体表现最好？NO49除了NO50外，谁的整体表现最差？配对比较法ABCABCTOTAL100101102强制分布法5%5%20%20%50%排序法适用于小型组织的员工绩效评估，而且评估对象必须从事同一性质的工作，不适合工作性质存在差异或跨部门的人员评估。配对比较法有其科学合理性，但是如果人员数量和评估维度过多时，操作非常繁琐费时，现实中应用概率小强制分布法适用于人员较多的评估活动，操作简便。遵循正态分布，可以避免评估者主观偏宽或偏严等偏差。但是，此法着眼于总体状况，缺乏具体分析，结果往往不能完全客观公正。例如，绩效都高或都低的情况。No项目优异较好一般较差差1知识水平2主动性3准确性4公正性5领导力6工作质量7工作数量8合作9成本意识10自信量表评价法量表评价法优点：非常容易开发对于各种不同工作、战略和不同组织都具有普遍适用性缺点：常常只有非常模糊的绩效标准，导致不同评价者对绩效标准作出不同的解释，效度和信度比较低不能够为员工改善绩效提供指导在反馈时，容易引起员工的抵触心理关键事件法家用电器维修人员的关键事件一位顾客打电话说其冰箱出现了不制冷的问题。这位维修人员在其出发前提前诊断出引起问题的原因所在，然后再检查自己的卡车是否备有维修所需要的必要零配件。……..关键事件法要求管理者将每一位员工在工作中所表现出来的代表有效绩效和无效绩效的具体事例记录下来。这些事件可以用来向员工提供明确的反馈。然而，很多管理者拒绝每天或每周对其下属的行为进行记录。另外，工作内容不同，也很难进行不同员工之间的对比。行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法目的是通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的界定。在设计行为锚定等级评价法之前，首先必须搜集大量的代表工作中优秀和无效绩效的行为事件。然后再将这些关键事件划分为不同的绩效维度，那些被专家们认为能够清楚地代表某一特定绩效水平的关键事件将会被作为指导评价者的行为事例。行为锚定等级评价法优点是可以通过提供一种精确、完整的绩效维度定义来提高评价者信度缺点是在信息回忆方面存在偏见，例如那些与行为锚定最为近似的行为是最容易被回忆起来的。目标管理法在一个目标管理系统中，企业的最高管理层首先要为公司确定来年的战略目标。接着这些目标会被传达到下一级管理层，明确他们自己应当实现哪些目标。这种目标确定过程会依次延续下去，直到公司中所有管理者都确定了能够帮助公司实现总目标的个人目标为止。目标管理系统有三个共通的组成部分：它要求确定具体的、有一定难度的、客观的目标目标是有管理者与下属共同参与制定的管理者通过提供客观反馈的方式来监控员工达成目标的进展过程。目标管理法MBO（示例）序号目标项目本月目标实际完成情况绩效完成水平（%）1微波炉销量（台）1001101102电冰箱销量（台）6050833电视机销量（台）8075944新发展的批发客户（个）54805顾客抱怨（次）107706销售分析报告（篇）44100绩效评估方法比较评价方法员工绩效改进人事决策合法性排序法差好差强制分布法差好--量表评价法中等好好关键事件法好差好行为锚定法好好好目标管理法好差好问题五

谁来评估？HR部门与其他部门分工HR人员负责组织绩效评估体系的设计相关政策的制订与维护绩效评估体系运行的发动者评估体系实施的参谋和解释者部门主管直接评估者员工绩效改进任务承担者选择评估人评估人具备的必要条件有足够的时间和机会来接触、观察员工工作有能力将观察的结果转化为有用的评估信息能最小化评估偏差评估人必须被激励来提供真实的评估结果，如将评估结果的质量与评估者的奖励结合在一起。常见的评估人来源直接上司熟悉员工工作内容、标准与表现；有利于观察；能强化权威和命令链；易于为员工所接受；容易掺入主管个人情感因素同事接触频繁；了解工作与表现；对晋升预测较为准确；易造成相互竞争下级熟悉上级的各种能力；很少被采用：破坏权威；控制不好易造成打击报复）自己客户评估人来源与用途用途评价信息来源直接上司同事下属自己客户人事决策适合度高适合度中不适合不适合适合度中自我发展适合适合适合适合适合评估者容易犯的几类错误晕轮效应居中趋势偏松偏紧效应近因效应偏见误差360度绩效评估360度反馈使用多重评估者全方位收集信息，并提供反馈自评满分怎么办？评价人权重如何确定？问题六

评估时间？什么时候绩效评估行为会发生？年度例行考核增加工资晋升或调动试用期结束绩效不佳培训需求分析其它？（裁员）评估周期选择与奖金发放同步年度月度季度工作项目期绩效评估的模型（WHY）为什么要实施评估？评估的目的晋升裁员工资调整奖金调动培训员工发展（WHOM）要评估那些人？领导层管理人员技术人员业务人员操作人员（WHAT）评估什么？个人特征与能力行为工作成果（HOW）定性排序法强制分布关键事件法定量量表法行为锚定法目标管理法（WHO）由谁来评估？直接上级员工自己同事直接下级客户外部专家（WHEN）何时评估与奖金发放同步年度月度季度工作项目期绩效评估中经常出现的问题工作绩效标准不明确在绩效评估前，没有明确考核标准；标准与工作无关，主观性太强标准太低或太高，不现实绩效标准的可衡量性太差工作绩效评估数据使用有误权重确定失误评估频率不当反馈不良、消极沟通评价者问题晕轮效应居中趋势近因效应偏见误差绩效评估面谈绩效评估面谈是主管与下属之间关于绩效的积极沟通。绩效面谈的主要内容：明确面谈的目的、程序下属对照年初制定的工作目标对自己进行总结经理对下属工作绩效定性定量加以评估双方商讨绩效中潜在的可改进之处行动计划讨论下属发展的需要及期望填写“年度绩效评估面谈记录表”KPI绩效管理系统关键业绩指标（KPI）关键业绩指标是指企业战略指标经过层层分解产生的可操作性的目标，它是衡量企业战略实施效果的关键指标。绩效考核制度KPI体系构建思路企业愿景和使命企业战略规划CSF(成功关键因素)财务KPI和非财务KPI指标与行为模块的对接指标体系的梳理指标库的建立ⅠⅡⅢⅣ平衡记分卡于1992年由哈佛大学罗伯特·卡普兰教授和诺兰诺顿研究所总裁戴维·诺顿共同开发。《财富》前1000企业70%使用BSC。如：美孚92、93年亏损，94年开始实施BSC，95年开始一直行业第一。BSC－平衡记分卡BSC—

平衡计分卡

平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定的指标和目标，并以此来考察公司的业绩。

财务我们以何种形象展现给股东/投资者