【暨南】管理学-第01讲-管理导论

管理学暨南大学管理学院杨东进yang.dongjin@163.com138088685688/17/20241yang.dongjin@163.com选用教材《管理学》(第9版)作者:StephenP.RobbinsMaryCoulter中国人民大学出版社8/17/20242yang.dongjin@163.com每周3节，第2至第16周教学方法：课堂讲授+课堂讨论+案例分析时间安排与教学方法8/17/20243yang.dongjin@163.com课程评分考勤、课堂表现：

20%小组案例作业：20%考试：60%8/17/20244yang.dongjin@163.com课程6个模块简介1、认识管理、了解管理思想史2、组织文化与组织环境、组织的社会责任3、计划（决策、战略管理）4、组织（组织结构、沟通）5、领导（激励、领导）6、控制8/17/20245yang.dongjin@163.com第一讲管理学导论

管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制

——彼得•德鲁克8/17/20246yang.dongjin@163.com【教学目标】掌握组织的概念和要素，管理的概念、性质、职能和重要性，管理者的分类、技能、角色，管理学的地位、特点。

【教学重点】管理的性质、职能，管理者的技能、角色。

【教学难点】区分效率和效果。8/17/20247yang.dongjin@163.com主要内容一、组织二、管理三、管理者四、管理学8/17/20248yang.dongjin@163.com一、组织1、组织的概念

一般认为，组织是具有既定目标和正式结构的社会实体。

对组织概念的理解必须包含三个方面，一是组织是由一定数量的人员构成的，二是组织有既定的目标追求，这是组织区别于一般群体的关键，三是组织存在带有权力特征的层级结构。

8/17/20249yang.dongjin@163.com2、组织的要素

目标：目标是组织追求的最后结果，是组织工作的指南。

成员：在组织内、为实现组织目标而从事相应工作的人员，组织的成员具有明确的岗位和职务。

资源：组织的资源是实现组织目标的根本保证，组织的资源通常包括人力资源、物资资源、货币资源、品牌资源、信息资源和知识资源等。

管理：管理是组织的基本活动，通过管理过程可以达成组织的目标。

管理者：在组织内，需要指挥和监督他人工作的人，即为管理者。8/17/202410yang.dongjin@163.com3、企业

（1）企业的概念

企业就是从事营利性的生产流通或服务活动，实行自主经营、独立核算的经济组织。

（2）企业的类型

单个业主企业,合伙企业,公司。

（3）企业的任务

满足社会需要,获取利润。

（4）企业的基本活动

资源的筹措,资源的转换,产品销售。8/17/202411yang.dongjin@163.com企业存在的理由科斯（R.Coase）的交易费用概念市场交易存在交易费用，如价格发现、谈判、签约、履约监督等产生的费用，因此通过市场组织生产，有时会存在巨大的交易成本。通过一个组织（企业），让某个权威（企业家）支配生产要素，以较之市场交易更低的成本实现同样的交易，企业就代替市场机制的价格功能组织生产，企业就产生了。诺思的代理契约单位组织成本（管理成本）的大小即反映了企业的边界与实力，用法律、制度规范来监督契约的执行必显得成本高昂。（企业文化作为一种心理约束，作为正规约束的替代）8/17/202412yang.dongjin@163.com主要内容一、组织二、管理三、管理者四、管理学8/17/202413yang.dongjin@163.com1、管理的概念

一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组织的目标。过程

-代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动。协调

-区分了管理岗位与非管理岗位。效率

-以尽可能少的投入获得尽可能多的产品，“正确地做事”。效果

-所从事的工作和活动有助于组织达到其目标，“做正确的事”。二、管理

8/17/202414yang.dongjin@163.com管理的效率和效果管理努力实现:低资源浪费

(高效率)高目标达成

(高效果)资源利用效率(方式)目标达成效果(结果)低浪费高达成8/17/202415yang.dongjin@163.com系统系统：一组相互管理和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体封闭系统：不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响开放系统：动态地与它所处的环境发生相互作用8/17/202416yang.dongjin@163.com作为开放系统的组织系统转换雇员工作活动管理活动技术和运营方法输出输入原材料人力资源资本技术信息产品和服务财务结果信息人事结果环境环境反馈8/17/202417yang.dongjin@163.com

组织从环境中获取输入资源、将输入转换为输出、输出被分配到环境中。在组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响组织的其他部分。管理者必须协调各个活动，确保所有的相互依存的部分在一起工作，认识并理解各种外部因素的影响。

8/17/202418yang.dongjin@163.comOrganizationalResourcesInputresourcesrawmaterials,skilledworkers,andfinancialcapitalTechnicalresourcesmachineryandcomputerKnowledgeresourcesinformation,marketingorengineeringexpertise8/17/202419yang.dongjin@163.comEffectivenessandEfficiencyTworeasonsfororganizingEffectiveness:

Theabilityofanorganisationtoaccomplishanimportantgoal,purpose,ormission.有效性Efficiency:

Theabilityofanorganizationtomaximiseproductivityperunitofresources(labourandcapital).效率8/17/202420yang.dongjin@163.comOrganisationalPerformance（绩效）

Ameasureofhoweffectivelyandefficientlymanagersuseresourcestoachieveorganisationalgoals.

8/17/202421yang.dongjin@163.comEfficiency,Effectiveness,andOrganisationalPerformance

Low

HighHighLowEffectivenessLowEfficiency/HighEffectivenessManagerchoosestherightgoalstopursue,butdoesapoorjobofusingresourcestoachievethesegoals.Result:Aproductthatcustomerswant,butthatistooexpensiveforthemtobuy.EfficiencyHighEfficiency/HighEffectivenessManagerchoosestherightgoalstopursue,andmakesgooduseofresourcestoachievethesegoals.Result:Aproductthatcustomerswant,ataqualityandpricethattheycanafford.LowEfficiency/LowEffectivenessManagerchoosesthewronggoalstopursueandmakespooruseofresources.Result:Alowqualityproductthatcustomersdonotwant.

HighEfficiency/LowEffectivenessManagerchoosesinappropriategoals,butmakesgooduseofresourcestopursuethesegoals.Result:Aproductwithareasonablepricebutcustomersdonotwant.8/17/202422yang.dongjin@163.com低效率/高有效性管理者目标选择准确，但不善于利用资源以实现目标。结果：产品是顾客需要的，但是太贵而买不起。高效率/高有效性管理者目标选择正确，并充分利用资源以实现目标。结果：产品是顾客需要的，且质量、价格都合适。低效率/低有效性管理者目标选择错误，利用资源不力。结果：低质量的、顾客不需要的产品。高效率/低有效性管理者目标选择不当，但利用资源充分有效。结果：高质量的产品，但顾客不需要。低高效率高低有效性高绩效组织是有效率和有效益的8/17/202423yang.dongjin@163.comGoalsLowWasteHighAttainmentResourceUsageGoalAttainment8/17/202424yang.dongjin@163.com2、管理的职能

法国工业家亨利·法约尔在20世纪20年代提出管理的职能有五种：计划、组织、指挥协调和控制。

20世纪50年代，美国加州大学洛杉矶分校的哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐纳将管理的职能另外分为计划、组织、人员配备、指导和控制。

后来的教科书习惯上将管理的职能分为四种：计划、组织、领导和控制。

周三多教授在其2000年版的面向21世纪教材《管理学》中，将管理的职能确定为七种：信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。8/17/202425yang.dongjin@163.comPlanningThefunctionofManagementControllingOrganizingLeading管理者做什么？8/17/202426yang.dongjin@163.com管理职能计划组织领导控制制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？)衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）8/17/202427yang.dongjin@163.com计划：定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程组织：决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级做出决策的过程领导：指导和激励下属，处理雇员的行为问题控制：监控以确保事情在按计划进行

管理过程是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导、控制，管理活动通常以连续的方式体现出来8/17/202428yang.dongjin@163.com

3.管理的重要性

管理是促进生产力发展的关键因素

管理是提高组织效率与效益的重要手段

管理具有普遍适用性

8/17/202429yang.dongjin@163.com4.管理的性质

（1）管理二重性管理一方面是由于有许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此它具有同生产力、社会大生产相联系的自然属性。另一方面，管理又是在一定的生产关系下进行的，体现出生产资料占有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。

（2）管理是科学和艺术的统一8/17/202430yang.dongjin@163.com

在平时的学习、生活中，你是否思考过做正确的事、正确地做事？请举例说明。课堂讨论8/17/202431yang.dongjin@163.com主要内容一、组织二、管理三、管理者四、管理学8/17/202432yang.dongjin@163.com1.管理者的概念

管理者是指需要指挥和监督他人工作的组织成员。

他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。

2.管理者的分类

按管理者在组织中所处的地位，管理者可分为：高层管理者、中层管理者、基层管理者。

按管理者在组织中所起的作用，管理者可分为：业务管理者、财务管理者、人事管理者、行政管理者以及其他管理者。三、管理者

8/17/202433yang.dongjin@163.com

组织层次非管理雇员高层管理者中层管理者基层管理者中层管理者基层管理者高层管理者8/17/202434yang.dongjin@163.com3、管理者的角色明茨伯格1974年将管理者分为3大类10种角色：人际关系角色：挂名者领导人联络人信息转换角色：监听者讯息传达人发言人决策角色：企业家危机处理者资源分配者谈判者8/17/202435yang.dongjin@163.comRelativetimespentonfourmanagementfunctionsbythethethreelevelofmanagementPlanningOrganizingLeadingControllingTopManagersMiddleManagersFirst-LineManagers8/17/202436yang.dongjin@163.com基层管理者中层管理者高层管理者处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布8/17/202437yang.dongjin@163.com企业中的管理角色高低中小企业管理者大企业管理者发言人资源分配传播者主办者主办者象征性的领导人联络监控干扰处理谈判代表8/17/202438yang.dongjin@163.com4.管理者技能罗伯特.卡茨将管理者技能分为三种：技术技能

-熟悉和精通某种特定专业领域的知识人际技能

-能够独立和在小组中与他人很好工作概念技能

-对复杂情况进行抽象和概念化的技能

8/17/202439yang.dongjin@163.com概念技能（Conceptualskills）

是指综观全局，认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。具体包括：理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力。确定和协调各方面关系的能力。权衡不同方案优劣和内在风险的能力。8/17/202440yang.dongjin@163.com人际关系技能(Interpersonalskills)

是指管理者了解、指导、激励与之相关的个体和团队工作的能力。其内涵远比领导技能广泛，因为管理者除了领导下属人员外，还得与上级领导和同级同事打交道，还得学会说服上级领导，学会同其他部门同事紧密合作。8/17/202441yang.dongjin@163.com技术性技能(Technicalskills)

是指管理者应用专业性知识或经验的能力。对于高层管理者而言，通常是指管理者对有关产业知识、组织的运作流程以及产品的基本认识。对于中层和基层管理者来说，是指在他们所工作的领域内所要具备的专业知识——财务、人力资源、生产、计算机系统、法律、市场营销等。8/17/202442yang.dongjin@163.com不同管理层次所需的技能©PrenticeHall,2002©PrenticeHall,2002重要性水平高层管理中层管理低层管理概念技能人际技能技术技能重要性水平高层管理中层管理低层管理概念技能人际技能技术技能8/17/202443yang.dongjin@163.com5.管理者的素质

管理者的素质包括三个方面：品德、知识和实际能力。

6.管理者的培养

可通过两条途径来培养：一是通过教育获得管理知识和技能；二是通过实践获得管理能力。8/17/202444yang.dongjin@163.com7、管理的权变观点

不存在简单的和普遍使用的管理原则，在不同的、变化的情境中进行管理，需要管理者运用不同的方法和技术。普遍的权变变量：组织规模：组织成员的数量对管理者做什么是一个重要的影响因素。任务技术的例行程度：常规技术所要求的组织结构、领导风格与控制系统与客户化的、非例行的技术所要求的不同。环境的不确定性：由于政治、技术、社会和经济的变化引起的不确定性影响着管理过程。个体差异：个体在成长的愿望、自主性、对模糊的承受力，以及期望方面存在明显差异。8/17/202445yang.dongjin@163.com主要内容一、组织二、管理三、管理者四、管理学8/17/202446yang.dongjin@163.com1.管理学的含义

管理学是以社会组织为重点，研究各种社会组织中管理活动过程的普遍规律性，为管理者的成长和取得管理成效提供基本理论、原理和方法的科学。四、管理学8/17/202447yang.dongjin@163.com

2.管理学的地位

管理学是管理学科知识体系的基石，是所有领域管理理论的基础，管理学的基础地位是不可替代的。

3.管理学的特点

管理学是一门不精确的科学

管理学是一门综合性的科学

管理学是一门实践性的科学

管理学是一门发展中的科学8/17/202448yang.dongjin@163.com管理学科课程体系生产管理财务管理市场营销

观念性课程概念技能管理学战略管理核心职能课程职能课程分解技术技能流程管理供应链生产战略技术管理8/17/202449yang.dongjin@163.com管理是一门艺术老人？杯子？情侣？观念转变（ChangesinPerception）并没有改变事实，而只是改变了它的含义8/17/202450yang.dongjin@163.com

4.学习管理学的重要意义

管理的重要性决定了学习管理学的重要性。

学习管理学是培养管理者的重要方式之一，可以缩短或

加速管理者的成长过程。

管理学作为管理知识体系的核心，决定了学习管理学的

重要意义。8/17/202451yang.dongjin@163.com为什么要学习管理？与我们生活相关：学习、处世、自我管理……与将来的工作相关：管理还是被管理、效率与效果……与自己的思想情绪相关：管理是智慧、哲学、思维方式、软性生产力……与自己的行为相关：管理是计划、决策、战略、组织、领导、控制、协调、沟通……课堂讨论8/17/202452yang.dongjin@163.com管理机制运用的几个案例案例1、澳洲移民英国政府雇用商船把囚犯运往澳洲，双方约定按照上船人数当即付费，后来发现很多囚犯途中病饿而死，疑为虐待所致，于是派遣官员随船监督，起初成活率提高，但后来经常有督察官员“病死”的报告，实则是因利益上的冲突被船主抛入大海。如何提高移民效率，令英国政府大伤脑筋。派武林高手？派军队保护督察大人？把商船收归国有？8/17/202453yang.dongjin@163.com雇船装船航行到岸船主利益政府利益结算雇船装船航行到岸结算船主利益＝政府利益难于管理无需管理监督共同利益8/17/202454yang.dongjin@163.com案例2、分粥机制三个和尚一锅粥，资源有限，刚好够吃，分配不均就要有人饿肚子。怎样才能实现公平？8/17/202455yang.dongjin@163.com1）选举机制：选举德高望重者主持分粥，天长日久便有人溜须拍马，权力产生了腐败，正直的人总吃不饱。2）轮值机制：轮流坐庄，机会均等，虽然从统计上是平均的，但饱一顿饥两顿。3）制衡机制：组成“分粥委员会”，相互制衡以求公平，但效率很低，分好之后粥就凉了。4）“权力至下”机制：把粥分到三个碗里，别人先挑，剩下一碗给分粥者。8/17/202456yang.dongjin@163.com案例3、质量管理质量有问题，设立质检科，普查太累，抽查有疏漏，增加质检员，责任不清。改变机制：后道工序是用户，在线抽查，在谁手上谁负责。8/17/202457yang.dongjin@163.com案例4、国企改革

TCL模式：充分授权、封闭管理、增值奖股、累进激励、资产抵押、解职止损、刚性约束、可信承诺8/17/202458yang.dongjin@163.comTCL机制：资产界定（2.43亿元），增值分享1）增值10%—25%，奖励15%25%—40%，奖励30%40%以上，奖励45%2）增值0%—10%之间，每增加2%补发基本工资的10%，增值10%，则补发全部基本工资；3）负增长，每减少1%，则扣罚经营班子预缴保证金的10%，直到全部扣完；减值达到10%的，对经营班子进行行政处罚直至免除职务。8/17/202459yang.dongjin@163.com8/17/202460yang.dongjin@163.com乙甲

应试

素质

应试1，12，0

素质0，21.5，1.5案例5、应试教育应试教育的囚徒困境8/17/202461yang.dongjin@163.com应试教育的动力机制8/17/202462yang.dongjin@163.com乙甲

应试素质应试1，10，2素质2，01.5，1.5囚徒困境的破解8/17/202463yang.dongjin@163.com现实中的管理成功的企业：管理铸成海尔与张瑞敏：斜坡理论、日清日毕联想与柳传志失败的企业：管理不善标王与爱多VCD营销泡沫与价格战救不了中国企业小结：成也管理、败也管理8/17/202464yang.dongjin@163.comZhangruimin&Haier8/17/202465yang.dongjin@163.comInternationalcompany8/17/202466yang.dongjin@163.comThemanagerialphilosophyofHaier8/17/202467yang.dongjin@163.com复杂的西南航空公司活动体系有限的乘客服务中等城市或中等机场间的短途飞行低廉的票价高水平的飞机利用精练高效的地服及人员频繁可靠的起降无餐饮无订座服务无行李运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线活动体系的特征活动8/17/202468yang.dongjin@163.com对管理的普遍需要各种类型的组织营利性的非营利性的组织的各种领域制造——营销人力资源——会计信息系统——等所有的组织层次底层高层管理是不可缺少的各种规模的组织小型的大型的各种类型的组织营利性的非营利性的组织的各种领域制造——营销人力资源——会计信息系统——等所有的组织层次底层高层管理是不可缺少的各种规模的组织小型的大型的8/17/202469yang.dongjin@163.com案例：贾厂长的无奈

江南某机械厂是一家拥有职工2000多人，年产值约5000万的中型企业。厂长贾明虽然年过50但办事仍风风火火．每天都要处理大大小小事情几十件，从厂里的高层决策、人事安排，到职工的生活起居，可以说无事不包，每天都骑着他那辆破旧的自行车穿梭于厂里厂外．因此厂里的威信很高，大家有事都找他，他也有求必应。贾厂长的生活的确很累。有人劝他少管些职工的鸡毛蒜皮的事。他说：“我作为一厂之长，职工的事就是我自己的事，我怎坐视不管呢！”为了把这个厂办好，提高厂里的经营效益，改善职工生活，每天从两眼一睁忙到熄灯，没有节假日，妻子患病他没时间照顾，孩子的家长会他也没时间出席，把全部的时间和心血都花在了厂里。正因为贾厂长这种勤勤恳恳、兢兢业业的奉献精神，他多次被市委市政府评为市先进工作者。

8/17/202470yang.dongjin@163.com

在厂里，贾厂长事必躬亲，大事小事都要过问，能亲自办的事决不交给他人办；可办可不办的事也一定是自己去办；交给下属的一些工作总担心办不好，常插手过问，有时弄得下面的领导不知如何是好，心里憋气。有一次，厂里小王夫妇闹别扭，闹到了贾厂长那里。当时贾厂长正忙着开会，让工会领导去处理一下，工会主席很快就解决了。可贾厂长开完会后又跑来重新了解，结果本平息了的风波又闹起来了。像这样例子在厂里时有发生。

8/17/202471yang.dongjin@163.com

仪式举行的前一天，厂里一个单身职工生病住院，贾厂长亲自到医院陪他。第二天，几乎一夜未合眼的贾厂长又到工厂查看生产进度，秘书几次提醒他晚上有重要会议，劝他休息一下。但他执意不肯，下午，贾厂长在车间听取职工反映情况时病倒了。晚上，贾厂长带病出席签宇仪式，厂里的其他许多领导也参加了，但贾厂长最终