新版人力资源管理在企业的企业运用实战手册模板

人力资源管理在企业企业利用实战手册HRM实战案例操作营业厅人力资源管理(1)营业厅人力资源管理特点

【案例】“迪斯尼魔力”像IBM和诺思壮一样，迪斯尼利用灌输信仰、严密契合和精英主义等手段，作为保留关键理念关键方法。只要是迪斯尼职员，不管是什么阶层和职位，企业要求每个人全部要参与迪斯尼大学新人训练(也叫作迪斯尼传统)课程。这所大学是企业内部社会化训练组织，迪斯尼包含这个课程，目标是要向“向迪斯尼团体新人介绍我们传统、哲学、组织和做生意方法”对于要进入迪斯尼乐园工作论时计酬职员，迪斯尼尤其注意筛选和社会化，对于可能招募进来人即使是雇来清洁工必需最少经过由不一样口试官主持两次筛选(20世纪60年代时，迪斯尼要求全部应征人员参与数次性格测验)。脸上有毛男性、耳环摇摇摆晃或化妆浓女士无须去应征，因为迪斯尼实施严格仪容要求(1991年，迪斯尼乐园职员发生罢工，抗议仪容要求，迪斯尼企业开除罢工领袖，继续维持仪容要求，没有改变。)甚至早在20世纪60年代，迪斯尼乐园在雇用职员方面，就实施严格符合企业哲学方针。1967年，理查德•席克尔在她写《迪斯尼之梦》里，对迪斯尼乐园职员有过这么描述：“(她们)有一个相当标准化仪容，女孩通常全部是金发、蓝眼、不爱出风头那一类型，全全部仿佛刚刚从加州运动装广告里走出来，准备嫁到郊区做个好母亲女孩，男孩，一律全部是纯美国风格、喜爱户外运动、是母亲总要你模拟那种迷糊愉快小孩。”迪斯尼乐园全部新进人员全部要接收很多天训练，快速学习一个新语言：职员是“演员表上演员”用户是“贵宾”群众是“观众”值班是“演出”职务是“角色”职务说明是“剧本”制服是“戏装”人事部门是“分配角色部门”当班是“在舞台上”下班是“在后台”。这种特殊语言强化了迪斯尼职员心态。在此之前，迪斯尼已经在新人训练时使用精心编写剧本，由习之有素“训练员”，用相关迪斯尼特征、历史和神话问题做练习，不停地向演员表上新人心里灌输和加强企业基础理念。训练员：我们从事什么事业？每一个人全部知道麦当劳做汉堡包。迪斯尼做什么？新进人员：我们做是让大家愉快。训练员：对，完全正确！我们让大家愉快，不管是谁、说什么语言、做什么行业、是哪里人、是什么肤色或有其它什么差异，我们来这里就是要让她们愉快。我们雇人没有一个是雇来担任什么职务，每一个人全部是我们戏里排定一个角色。新人训练安排在尤其设计训练室里进行，训练室里贴了很多照片，全全部是创办人沃尔特•迪斯尼和她最有名角色，象米老鼠、白雪公主和七个小矮人。照汤姆•彼得斯企业一卷录像带说法，“这些东西意在发明沃尔特•迪斯尼本人亲自在现场欢迎新进人员加入她个人王国幻觉，好让新进职员认为自己和乐园创办人是伙伴。”职员要学习迪斯尼大学教科书，书内容包含下面这些警句：“我们在迪斯尼乐园会疲惫，不过，永远不能厌烦，而且，即使这一天很辛劳，我们也要表现出愉快样子。必需展现真诚笑容，必需发自内心。假如什么东西全部帮不上忙，请记住：我是领薪水来微笑。”经过训练，每个新演员和一位有经验同事搭配，接收深入社会化训练，方便了解这个工作精微之处。从里到外，迪斯尼推行严格行为准则，要求演员快速抹掉不符合特定角色个性。《训练》杂志指出“在迪斯尼里，新进人员时间没有哪一刻没有经过计划，迪斯尼新生训练结束后，上工最初部分日子里，新进人员忙着试戏装(制服)、排练剧本(训练)和接触其它同台演出演员。这一切演给来园区人所看演出相比，精心排练和根本程度没有两样。”迪斯尼保留自我形象和理念狂热，在专题公园里表现得最清楚，不过，也远远延伸到专题公园之外。企业全部职员全部必需上迪斯尼传统训练课程。一位斯坦福大学企管研究所学生暑假期间到迪斯尼企业做财务分析、战略计划和其它类似工作，事后她描述说：“第一天到迪斯尼企业，我就领会了沃尔特•迪斯尼梦想魔力，迪斯尼大学利用录像带和‘仙尘’，让大家分享沃尔特•迪斯尼历史，让演员同仁享受。新生训练后，我驻足在米老鼠大道和多皮大道交叉口，感觉到企业魔力、感性和历史。我信仰沃尔特•迪斯尼梦想，而且和组织里其它人共享这个信仰。”企业里任何一个人假如嘲笑或公然抨击“身心健康”理想，那就绝对不能在企业继续生存。企业出版刊物不停强调迪斯尼企业“尤其”、“和众不一样”、“独一无二”“神奇”，连写给股东看年报全部经过加料调味，使用“梦想”、“乐趣”、“兴奋”、“欢乐”、“相像”和“魔力是迪斯尼企业根本精神”之类文字。让我们来思索一下：①迪斯尼使命、价值观是怎样？对其人力资源管理有同？营业厅营运管理人力资源管理特点营业厅营运管理特点任何管理必需照尊照策略、目标、方针、计划和实施步骤。营业厅人力资源管理和其使命、经营目标、经营环境和条件息息相关。了解其营运管理特点会促进人力资源管理。营业厅管理是一个作业化管理过程。因为营业厅经营各步骤是专业化协作分工，表现在各岗位上作业过程是简单化和单纯化，如同生产过程上下道工序一样，单纯化作业配合较易产生分工所带来高效率。能够说连锁企业从工业生产中导入了专业化分工协作经营方法，完全改变了传统零售业工艺过程，使现代零售业作业方法面貌一新。营业厅营运管理要求，用一句话来概括，就是不折不扣、完整把营业厅目标、计划和具体要求表现到日常作业化管理中，概括起来，营业厅营运和管理目标就是以下两个方面。(1)实现销售最大化营业厅营运必需按部就班，由各项基础事物着手，使营业厅能够步入健康发展轨道。为了圆满达成营运目标，应首先关键抓销售，因为销售本身就是营业厅关键业务，只有尽可能大扩大销售额，才能实现营业厅利润目标。销售最大化并不是盲目标或单纯利用多种促销方法来达成，而是必需经过正常标准营运作业来追求更高营业额。(2)确保损耗最小化提升营业厅销售额，似乎是每个零售业者努力目标。不过不管提升了多少销售额，假如不严格控制营业厅各个步骤损花费用话，那么营业厅可能只有很低利润额甚至没有利润乃至亏损，全部努力全部将白费。所以损耗最小化能够说是提升经营绩效一条捷径，一样成为营业厅营运和管理关键目标。营业厅营运管理人力资源管理特点很多相关原因影响着人力资源管理，包含内部环境和外部环境，如：地域和国家政治经济、文化、技术、行业特点、竞争、股东利益、企业使命、远景。因为营业厅运行管理单纯性、反复性、简单化，管理难点不是技术、设备和机械，显而易见，营业厅运行管理基础点和关键是提升营业厅运行管理服务“质和量”。简而言之，营业厅运行管理正如其它商业服务业一样，是最直接人管理。比较其它行业如制造业、高科技行业而言，隶属商业服务业营业厅人力资源管理尽管管理范围有其相同之处，而差异是显而易见。以下是各行业人力资源管理比较参见表3-18。表3-18

各行业人力资源管理比较

薪酬支付考评难度职员流失率职员素质工种区分工作弹性行为标准化工时灵活性任务复杂性纪律要求创新性培训发展用户沟通商业服务业中低低低低中高低低高高高高传统制造业低低低中中低中低低高中低中高科技行业(含电子)高高高高高高低高高低高高高房地产高低中中低中低中低高中中高“营业厅管理是一个作业化管理过程，经营各步骤是专业化协作分工，所以各岗位上作业过程是简单化和单纯化”特点决定其人力资源管理特征：(2)营业厅人力资源计划和岗位设计

营业厅人力资源计划首先，是战略决定营业厅人力资源配置、贮备和开发。其次，人力资源计划是建立在对现有些人力资源盘点和人力资源供求分析基础上。根据企业任职资格概念划分人才能力和素质要求，对支撑未来经营所需人力资源数量、结构和素质进行估计及制订配置计划。人力资源计划是由一系列人力资源计划模型来实现。而营业厅人力计划直接收产品战略、服务战略、选址及布局战略和尤其是扩展战略影响，人力数量、结构和素质应满足营业厅规模和包含产品市场开拓、销售、用户服务甚至应用技术要求。3.4.2

营业厅组织和岗位设计因为通常规模营业厅作业步骤简单、受理事务单一和客流量关系所决定：营业厅组织中职责明晰、组织层级少、管理幅度小、岗位编制相对少和易于管理。通常规模营业厅组织结构图3-12所表示。图3-12

营业厅组织结构图营业厅岗位层级和数量设置视规模大小而定。通常情况下，营业厅岗位有5种，它们是：引导岗、咨询岗、投诉岗、业务受理、营业厅主任。假如营业厅规模大、服务种类复杂、服务对象繁多及工作时间长、班次多原因造成除应含有上述岗位外，还应增加更多岗位编制，而且为加强管理、确保并提升工作效率增设对应督导和辅助职位，譬如：咨询主任、投诉主管、业务受理主管及营业厅主任助理，数量应事而宜。岗位特征：•

特定、独立工作环境•

作业步骤化、简单化•

岗位分工明确、协作性强•

工作内容单一、机械化•

操作标准化•

行为规范化•

强调团体协作•

技术要求不高•

强调业绩导向(部分岗位不要求)•

安全、保洁•

和人接触•

强调服务品质就通常营业厅而言，初级用户服务或销售人员素质特征要求以下：•

人员学历要求高中或中等专业学校毕业•

良好语言表示能力和口才•

很好人际关系•

善于和人沟通•

善于自我激励•

重视仪容仪表、行为端庄•

有策划意识•

含有行销能力•

自我约束力强•

协作和团体精神图3-13

大型营业厅组织结构营业厅岗位描述(1)营业厅主任角色

营业厅主任是营业厅最高责任人，营业厅主任作业化管理质量好坏将直接影响整个营业厅营运效率。所以，营业厅主任对营业厅管理是依据营业厅制订营业手册来进行，需协调和激励全体职员做好营业厅作业活动，不停提升营业厅经营业绩。营业厅主任定义，通常对独立点而言，营业厅最高管理者称为店长、主任或经理；营业厅不是一家单体店，而可能是连锁店体系中一分子，它是一个非独立核实单位，不含有独立法人资格。•

营业厅代表者营业厅主任是营业厅代表者，就企业而言，营业厅主任是代表企业和用户、社会相关部门公共关系，就职员而言，营业厅主任是职员利益代表者，是营业厅职员需要代言人。营业厅内不管多少服务人员，她们在不一样时间、不一样部门下为用户提供不一样服务。每位服务人员表现可能有好坏之别，但整体营业厅经营绩效及营业厅形象全部必需有营业厅主任负起全责。所以店长对营业厅营运必需了如指掌，才能在实际工作中做好安排和管理，发挥最大实效。•

经营目标实施者营业厅既要能满足用户需求，同时又必需发明一定经营利润。对于企业政策、经营标准、管理规范、经营目标，营业厅主任必需忠实实施。所以，营业厅主任必需知道善用全部资源，以达成兼顾用户需求及企业需要经营目标。即使营业厅主任对总部一些决议尚存异议或有建设性意见，也应该经过正常渠道向总部相关部门领导提出，切不可在下属职员面前表现出对总部决议不满情绪或无能为力态度。所以，营业厅主任在营业厅中必需成为关键中间管理者，才能强化门店营运和管理，确保经营目标实现。•

卖场指挥者营业厅区域有前厅、后厅之分，其中，卖场最为关键，因为用户天天接触最频繁场所就是卖场，营业厅主任必需负起总指挥责任，安排好各部门、各班次服务人员工作，严格依据总部下达营业厅营运计划，将最好商品、利用适宜营销技巧，在卖场各处以最好面貌展示出来，以刺激用户购置欲望，提升销售业绩，实现营业厅销售既定目标。•

营业厅激励者相关工作欲望方面，有句话说“欲望是一股无形巨大力量”。所以，下属工作欲望高低是一件不可忽略事，它将直接影响到职员工作质量。所以，营业厅主任应时时激励全营业厅职员保持高昂工作热情，形成良好工作状态，让全营业厅人人全部含有强烈使命感、责任心和进取心。•

职员培训者职员整体业务水平高低是否是关系到营业厅经营好坏关键原因之一。所以营业厅主任不仅要时时充实自己实际经验及相关技能，更要不停地对所属职员进行岗位训练，以促进营业厅整体经营水平提升。同时营业厅主任工作繁忙，而且常有会务活动，当其不在店里时，各部门主管及全体职员就应立即独立处理店内事务，以免延误工作。为此，营业厅主任还应合适授权，以此培养下属独立工作能力，训练下属工作技能，并在工作过程中立即、耐心地给予指导、指正和帮助。全体职员各方面素质提升了，营业厅营运和管理自然会越来越得心应手。由此可见，培育下属，就是提升工作效率，也是间接促成营业厅企业顺利发展确保。•

多种问题协调者营业厅主任应含有处理多种矛盾和问题耐心和技巧，如和用户沟通、和职员沟通、和总部沟通等方面，是营业厅主任万万不能忽略。如营业厅主任对上级汇报、对下属指令传达全部毫无瑕庇，不过对于用户沟通、和总部沟通等方面却做得不好，无形中就会恶化人际关系。所以，主任在上情下达、下情上达、内外沟经过程中，应尽可能注意利用技巧和方法，以协调好多种关系•

营运和管理业务控制者为了确保营业厅主任实际作业和总部规范标准、营运计划和外部环境相统一，店长必需对营业厅日常营运和管理业务进行有力、实质性控制。其控制关键是：人员控制、商品控制、现金控制、信息控制和地域环境控制等。•

工作结果分析者营业厅主任应含有计算和了解营业厅所统计数值能力，方便立即掌握营业厅业绩，进行合理目标管理。同时营业厅主任应一直保持着理性，善于观察和搜集和营业厅营运管理相关情报，并进行有效分析和对可能发生情况预见。(2)营业厅主任关键工作职责和范围总部各项指令和要求宣告和实施①传达、实施总部各项指令和要求。②负责解释各项要求、营运管理手册条文。完成总部下达各项经营指标①营业目标，如月营业额xxx万元。②毛利目标，如月毛利率X%；则月毛利额为XXX万元。③费用目标，如月费用率为X%，则月费用额为XXX万元。④利益目标，如月利率为X%，则月利益率为XX万元。•

依据总部下达各项经营指标制订计划依据总部下达各项经营指标，各营业厅主任应结合本营业厅实际情况，制订自己营业厅完成年度销售计划实施计划(包含商品、销售、培训、人员等项目标计划)，可具体细分为月计划、周计划和日计划。•

营业厅职员安排和管理考勤簿统计、汇报、依据工作情况分配给人员，对营业厅职员考勤、仪容、仪表和服务规范实施情况进行管理监督并改善营业厅各部门部分产品投诉或损耗管理。不一样性质营业厅，其投诉损耗商品类别会有所差异，营业厅应针对本营业厅关键损耗商品进行关键管理，将投诉或损耗降到最低。•

监督和审核营业厅会计、收银等作业营业厅主任要做好多种报表管理，比如：营业厅内用户意见表、盘点统计表、商品损耗统计表和进销存商品单据凭证等，以加强监督和审核营业厅会计、收银等作业。掌握营业厅销售动态，向总部提议新商品引进和滞销商品淘汰营业厅主任要掌握每日、每七天、每个月销售指标完成情况，并按时向总部汇报门店销售动态、库存情况和新产品引进销售情况，并对营业厅滞销商品淘汰情况提出对策和提议，帮助总部制订和修改销售计划。•

维护营业厅清洁和安全①营业厅内设备完好率保持；设备出现故障修理和更换；冷冻柜、冷藏柜、收银机等主力设备维护等。②营业厅前场和后场环境卫生，通常按区域安排责任到人，由店长检验落实。③在营业结束后，营业厅主任应对营业厅内封闭情况、保安人员到位情况、消防设施摆放情况等关键步骤作最终核实，确保安全保卫工作万无一失。•

教育、指导工作开展教育指导职员自觉遵守企业规范，主动开展细致思想工作，协调人际关系，使职员有一个融洽工作环境，增强门店凝聚力。职员人事考评、职员提升、降级和调动提议营业厅主任要按时评定营业厅职员表现，实事求是地向总部人事主管提交相关人员人事考评、职员提升、降级和调动提议。•

用户投诉和意见处理要满足和适应消费者不停增加和改变购置需求，方法之一就是正确对待、合适处理用户多种多样投诉和意见。同时，保持和消费者常常性沟通和交流，深入居民或用户中倾听她们意见和要求，随时改善营业厅工作，这也是营业厅主任工作职责之一。•

其它非固定模式作业管理营业厅主任面对营业厅多种突发意外事件，如火灾、停电、偷窃、抢劫等，应由其自己下判定快速处理。•

多种信息书面汇报相关营业厅竞争情况，用户意向，商品信息，职员思想等多种信息，应立即用书面形式向总部汇报。(3)营业厅副主任作用和职责通常在营业厅规模较大情况下，各营业厅应配置对应副主任或值班经理。副主任是主任助手，其作用和职责关键有两个方面。•

主任助理主任事务面广，而且繁杂。营业厅整体工作计划制订以后，就需要副店长帮助店长根据计划深入到各个具体步骤中，细致逐项安排落实，而且检验实际作业效果，做到拾遗补缺。•

代理营业厅主任在主任因事外出或不在店内时，由副主任代行主任职责，负责营业厅全方面管理工作，并和店长轮早晚班。【案例】某一专卖营业厅主任职责(1)专卖营业厅督导人员关键职责(2)组织结构图(3)专卖营业厅督导职责•

本部门按质、按时地实现工作目标。•

确保直营店和加盟店销售工作正常进行。•

对企业各项方针政策在直营店和加盟店实施情况负责。•

对市场调研内容正确性负责。•

对加盟商综合调研汇报负责。•

对加盟店选址可行性负责。(4)专卖营业厅督导关键工作•

监督专卖店内全部职员训练、工作考评、薪资考评和工作热忱。•

监督招募和人员保留活动，以维持合适人力，以使用户满意活动可热烈专注地实施。•

监督专卖店内实施业新产品推出。•

负责专卖店内职员福利和薪资程序行政工作，包含向企业汇报。•

举行专卖店店长会议、服务员意见调查和沟通座谈会。图3-14

专买营业厅主任职责图•

监督市场性行销活动和全国性促销活动。•

确定专卖店内递交各项报表正确性。•

监督、指导直营店、加盟店销售。•

监督企业各项政策在直营店和专卖店实施情况。•

帮助行管科作好专卖店固定设施配置工作。•

完成上级交给各项调查任务。•

编制市场调研汇报，确定调研项目。•

依据市场情况，提供科学有效促销方案。•

帮助加盟商调查市场编写调查汇报。•

帮助招商人员调查加盟商背景资料。•

帮助加盟商并确定选择店址。•

指导、监督加盟店装修等事宜。•

帮助加盟店综合培训。•

编制加盟店开业手册。

(5)营业厅主任素质要求营业厅主任是含有特殊性质管理者，它拥有范围宽广职务，它既是营业厅全方面负责者，但又不是一个含有各方面决定权决议者，所以店长这一特殊职务必需含有资质以下：•

身体素质方面能承受住长久疲惫考验，能够承受满负荷担心工作所带来压力。•

品格方面一个有效管理者一定是一个好领导者。领导者品格关键包含道德、品行人格、作风等，优异品格会给领导者带来巨大影响力。俗话说：“楷模力量是无穷”。好品格可成为模范，能使下属对领导者产生敬重感，从而吸引下属模拟。所以，老实品格是营业厅主任最基础素质要求，是一切能力基础，营业厅主任必需注意品格和修养。•

性格方面拥有主动性格，不管什么事全部主动地去处理，不管什么时候全部能够面临任何挑战，从不会想到要躲避困难。拥有忍耐力。在营业厅作业化管理过程中，往往能顺利进行时候很短，而辛劳或枯燥时候却很长，所以对于营业厅主任来说，有活力进行正常活动是极其关键。拥有明朗性格。一整天用明朗笑容工作是一天，用毫无表情或阴沉脸色工作也是一天。营业厅内全体职员工作气氛是明朗或是阴沉，有时就要看营业厅主任心情了。拥有包容力。即使对同事、部下失败或错误要教育或批评，不过店长不能够常常挂在嘴边。为了提醒她们，营业厅主任能够给部下时间或劝说，不过不可骄纵。而关心职员则是激发职员工作热情、维护营业厅主任权益最有效手段。•

技能方面①拥有优良商品销售技能营业厅主任对于营业厅所销售商品应含有很深了解力，这对营业厅业绩不停提升起着至关关键作用。这就要求店长含有对营业厅销售商品客观了解和正确判定能力，尤其是对销售过程中所碰到新问题或意外事项，必需有实施判定力，且能快速处理问题。②拥有实干技能

营业厅主任身为管理者要指挥全体店员，让全体营业厅职员心服口服地接收她指挥，就必需样样全部能干、样样全部会干、样样全部比她人干得好，含有这么一个实干技能。③拥有良好处理人际关系能力营业厅主任要十分注意和下属之间情感关系；或亲密，或疏远；或好，或恶。情感是人一个心理现象，是人对客观事物(包含人)好恶倾向内在反应。人和人之间建立了良好情感关系，便能产生亲切感。在有了亲切感人际关系中，相互吸引力就大，相互影响力也就大。所以，营业厅主任拥有良好处理人际关系能力，对于营业厅营运和管理顺利进行有着举足轻重作用。④含有自我成长能力营业厅主任应以自我管理为前提，伴随企业成长，培育自我成长能力。所以营业厅主任应该含有较强自学能力，能从营业厅管理实践中不停总结经验，充实自己。这一点对于中国现在营业厅主任来说是很关键。一是现在教学机构无力系统培养营业厅企业专业管理人才；二是中国营业厅企业建立时间不长，企业标准化、规范化管理和经营技术上处于不停健全和发展过程中。依据这些情况，选择含有大学本科或营业厅专业高职学历，并有一定商业经验或实践经验人来担任营业厅主任是比较适宜。⑤拥有管理教育下属能力营业厅主任应含有教育教导下属能力。这是因为现在连锁企业从业人员大多数是没有经验非专业人员，营业厅主任身为教导者，应是下属”师傅”和”教练”，并能发觉下属是否能力不足和帮助其成长和指明努力方向，指挥下属达成既定目标，从而促进下属提升业绩，让下属能力发挥到极限。⑥营业厅主任必需含有4种基础能力人事组织能力

通常，企业营业厅营业时间长，人员流动率高，人事组织是一个大问题，怎样留住人才，怎样合理安排好职员班次、怎样降低人事费用等，全部应由营业厅主任来考虑，所以，身为营业厅主任其实首先是一位人事经理。沟通能力

在指挥全体职员过程中，在和总部、和用户、和社会各界交往中，沟通技巧也是十分关键。门店计划能力

为了实现经营目标、改善经营业绩、需要事前有计划，事后有分析。信息分析能力

能够对信息进行计算整理和分析。•

学识方面学识和才能是紧密联络在一起。学识是才能基础，才能是知识实践表现。一个人学识高低，关键表现为其对本身和客观世界认识程度。学识是一个人最宝贵财富，它本身就是一个力量。含有丰富学识管理者，轻易取得下属信任，并由此产生信赖感，甚至带来极高影响力。在学识方面，营业厅主任最好要有一定数理化基础，最好是由理科转为文科或双学位大学毕业生。这实际上是要求复合型人才，关键包含以下多个方面：①市场消费动向知识。②相关营业厅改变及以后发展知识。③相关营业厅经营技术及管理技术知识。④相关营业厅经营企业历史、制度组织、理念知识。⑤相关销售管理等方面知识。⑥相关职员培训方法和教练技术知识。⑦相关营业厅计划决议方法知识。⑧计算及了解营业厅内所统计数值知识。⑨相关零售业法律方面知识。营业厅主任应该含有上述知识、技能、经验、性格、素质人。不过人无完人，没有一个人一生下来就能够含有上述资质。只要营业厅主任认清自己缺点和弱点，努力改善和填补，一定能够不停提升自己资质，得到下属爱戴和尊敬，进而提升营业厅主任经营业绩。(6)用户经理用户经理关键职责应包含以下多个方面。①主动开展公关活动，充足利用银行网络优势，向用户宣传金融法规、政策、制度和本行经营业务项目、金融产品等，为用户提供各项咨询服务及理财服务。②分析研究市场，加强对用户研究，将用户划分为若干类服务对象，针对不一样需求，提供特定服务。③依据用户实际情况，客观、公正地评价用户等级，不停调整服务方法。④搜集、传输和反馈用户信息。

⑤监控用户风险，重视对用户日常管理，主动掌握用户思想动态、经营行为等，切实防范风险。(3)营业厅业绩考评和薪酬设计

营业厅业绩考评建立以KPI指标为关键绩效管理系统营业厅适合建立以KPI指标为关键绩效管理系统。营业厅所隶属企业绩效管理系统是有战略计划和经营目标和计划、绩效监控、绩效考评及考评结果应用于子模块组成。营业厅绩效考评只是基层部门考评单元模块。营业厅所隶属企业高层依据战略明确其成功关键原因，并落实到KPI指标上作为企业各部门包含营业厅及各岗位常规绩效指标；企业经过经营检讨，发觉不复杂且还有标准可循，但不可小视。能把绩效管理好营业厅主任是个成功管理者。关键业绩指标及评定方法举例(1)绩效考评指标分为工作绩效指标(关键绩效指标+工作任务指标)，工作态度指标(规章制度实施情况、团体合作、责任心)。(2)营业收入额、利润为企业全部职员共同负担绩效考评指标，将作为组织绩效和企业全部职员挂钩。考评内容：服务承诺指标考评、销售任务完成率考评、巡检考评。评分方法：月度考评总分=服务承诺指标考评评分×权重+销售任务完成率考评评分×权重+巡检考评评分×权重+其它特殊情况加分(扣分)。各指标所占权重：服务承诺指标：30%；

巡检考评：25%；业务知识考评：15%；销售任务完成率：30%。在企业没有分配任务情况下，销售任务完成率考评权重调整为0%，服务承诺指标、巡检考评指标、业务知识考评指标权重分别调整为40%、35%、25%。考评频率及方法营业厅考评分月度考评、季度考评和年度考评。月度考评采取以下形式：服务承诺指标考评(包含投诉流转工单红牌考评、业务差错考评、用户有理由投诉考评、新开户不真实资料考评、服务质量有理由媒体曝光次数和越级投诉考评)、巡检考评、营业厅业务量考评。季度考评采取以下形式：月度综合考评、用户满意度考评。用户满意度考评考评方法：由用户关系管理室每三个月做用户满意度调查，其中相关营业厅满意度调查指标可作为营业厅季度考评指标年度考评采取以下形式：以下表所表示季度综合考评、第三方考评。年度考评总分=季度考评评均分×权重+第三方考评评分×权重表3-19

年度考评内容表考核内容实际得分权

重求权得分季度考评平均分

50%

第三方考评得分

50%

累计

(1)考评对象采取直接上级对直接下级进行考评方法。考评标准：①业务销售量营业厅业务量考评，有利于提升企业收入，扩大市场拥有率，调动一线职员主动性。营业厅业务量考评依据：鉴于营业厅现在具体情况，考虑到各营业厅地理位置不一样，营业员数量不一样，硬件、服务设施配置不一样，及企业不一样阶段销售关键，为了使考评更具公平、合理性，业务量考评基础指标分为销售量和服务量，考评指标依据销售管理岗分配给营业厅销售指标和服务指标。②服务承诺指标考评内容通常包含：每个月投诉、清单打印、换货、过户、变更、押金转预存、收/退押金、办理银行托收、更改特服、用户资料更改、更改服务计划等内容评分标准:实际完成率等于考评量不加分也不减分，每高于考评量一个百分点加1分，每低于考评量一个百分点扣1分，加分或减分总分值不超出10分。表3-20

服务承诺指标考评内容任务完成情况评分标准得分服务业务量100×(完成量－考评量)/考评量

(2)巡检考评表3-21

巡检考评考评项目考评范围权重

服务承诺指标考评警告10%

服务态度15%

业务受理差错率20%

新开户资料真实性25%

服务质量越级投诉和媒体曝光30%累计100%营业厅薪酬分配系统营业厅薪酬分配系统是基于业绩和能力薪酬分配系统。何谓基于业绩和能力薪酬分配系统？基于业绩和能力薪酬分配系统是以任职资格体系和薪点制为基础，设计职员工资、奖金和福利调整方法系统。工资按固定工资和浮动工资形式支付。固定工资和职员任职资格晋升挂钩；奖金和年底企业盈利情况挂钩；福利和职员年底考评结果挂钩。基于业绩和能力薪酬分配系统特点是短期激励和长久激励相结合，短期激励经过浮动工资和奖金等形式来实现；以下为基于业绩薪酬岗位工资结构及组成百分比设计举例：

表3-22

岗位工资结构及组成比较设计举例组成百分比岗位工资百分比(40%)浮动工资百分比(60%)销售指标客服指标营业厅主任40%25%35%值班经理40%20%30%计算公式工资总额×40%工资总额×60%×(营业厅收入计划完成率×KPI权重+用户质量、服务质量等其它KPI指标考评得分/100)(4)营业厅职员培训和开发

营业厅培训体系培训价值“企业成功，基于全部职员成功；职员成功，基于不停学习和训练。”“假如我们发觉职员技术操作不标准，却不加以纠正，那么就意味着我们愿意接收较低工作标准。”现代企业全部强调“学习型组织”见解，学习型组织特点就是维持企业“再生力”。即是说企业凭本身系统，不停在运作中开发、发明新动力，而这里“再生力”，仍然需要靠培训方法来实现。培训能提升职员技术能力、提升职员操作熟练度，对应地提升了工作效率；培训是实现人才贮备关键手段；培训能促进企业各店面、各部门协调合作，培养团体和整体作业精神。企业“连续发展”是离不开培训。培训是达成营业厅操作标准路径；是职员了解她们工作职责和怎样胜任工作路径；假如你现在对你下属进行培训，那么就会使你以后工作变得更轻易。职员接收培训多少和质量将会影响：工作表现；人才流失率。正确有效培训会给企业带来利润。(1)有效培训能够①为全部参与培训职员提供一样学习机会和发展机会。②促进职员相互学习气氛，提升工作绩效。③使职员有提升个人能力需求，有好发展机会。④发掘并培养新人力资源，帮助企业完善整个人力系统。(2)有效培训要求每个人全部付出努力①坚持不懈提升技术服务品质培训。②为职员提供培训，以使她们适应工作岗位。有潜力职员作为岗位接班人。培训部使命和职责营业厅培训供给者：培训部是实施培训关键单位。营业厅管理者即营业厅主任。总部培训机构有利于提升培训收效。(1)培训部使命组织推进全企业培训开发资源整合共享。①为各营业厅培训开发工作提供支持和服务。②提升职员整体素质，为企业可连续发展提供保障。(2)职责①规范和指导全企业各营业厅培训工作。②经过建立对应培训制度和工作步骤，对全企业各营业厅在培训方面培训步骤、培训制度、教材积累整合、讲师培养上进行规范。③对各营业厅培训计划和培训实施方面所提出问题进行指导。整合全企业各项培训资源。对企业下属各营业厅培训资源(包含课程制订、教材编写、师资队伍、培训经费等)进行资源共享，实现企业培训资源使用效果最大化。④为企业下属各营业厅提供培训支援。依据培训部现有条件为企业下属店面提供培训方面支援，包含教学设备、教材、师资力量、课程信息等支援。⑤培养和提升各营业厅管理人员技能。培训部经过对营业厅管理人员培训需求进行分析调查后，设置对应课程对营业厅管理人员进行培训，并对培训结果进行分析和跟踪。搜集和分析社会和企业各项培训资讯，为外部课程设置和引进，和为下属营业厅指导作资料上准备，具体事项以下：共同性培训教材整合和编定。对营业厅培训实施情况督导、跟踪、考评。配合人力资源部进行人力资源发展研究工作。各项培训计划费用预算拟订和控制。营业厅培训角色(1)营业厅培训是企业培训最关键培训单位培训部是企业专门培训机构，它面向是企业总部各部门及各营业厅，其培训对象多，部门比较复杂，岗位差异大。所以，培训部只能是从培训资源调配、培训要求制订、课程教材规范、师资力量养成、培训工作指导、培训计划实施、考评、追踪这些方面，从整体上计划。而各个营业厅实际培训需求和各个岗位专业技能培训，只有营业厅培训才能够落实到有针对性实效性岗位培训。(2)营业厅培训是培训管理步骤中一个必不可少步骤只有各个营业厅培训才能将培训部规范教材和整体培训要求和实际操作结合起来，并将多种培训内容实施于实际运作当中去。(3)营业厅最了解自己职员对自己营业厅职员工作情况、业务技能熟练程度、技术理论掌握情况各营业厅最了解。所以能够依据实际情况，提出培训需求，尤其岗位培训需求，组织有针对性、有实效性职员内部培训。(4)营业厅培训能够建立一个主动学习气氛内部培训为本营业厅职员相互学习、相互切磋技能提供了机会。八仙过海，各显神通。各自优势将会得到最好综合，好工作方法和经验将会得到最好发扬，经过各个营业厅培训制度规范，最终使我们企业成为学习型组织。(5)营业厅培训能够适应店面未来发展需要营业厅培训职责•

整年度定时培训计划汇总呈报到培训部。•

营业厅日常培训需求调查和提出。•

组织实施不定时培训，并进行评定、考评、汇报(考评考题由总部培训部提供)。•

专业技术培训教材编写及跟踪行业最新技术不停修改。•

受训人员受训后督导和追踪，确保培训效果在工作中得到表现。•

依据实际需求申请培训经费，并合理利用培训经费。培训层次对营业厅企业来讲，标准化要求高质量培训。离开了培训，企业营业手册所要求作业标准就难认为职员所了解、接收和实施。所以建立完整培训体系对营业厅企业各级职员有效选拔、任用、教育、开发，是连锁企业稳步发展、连续进步关键所在。这一点在本篇案例我们已经清楚地认识到了。在国外规模较大营业厅企业，在新职员进入或任务交替时，全部会根据营业手册要求，先给职前培训或在职培训，其目标是为了使职员了解其工作角色和工作内容，由此可见，建立完整培训系统相当关键。通常完整培训系统按纵向层次开发分为三层：(1)职前培训职前培训是指营业厅新职员基础培训。其偏重于观念教育和专业知识了解，让新职员首先明确营业厅规章制度、职业道德规范，和对应工作岗位专业知识。其基础内容以下：•

服务规范让每个职员树立依法经营、维护消费者正当利益思想，同时，把服务仪表、服务态度、服务纪律、服务秩序等作为培训基础内容，让职员树立“用户是上帝”、职员代表企业思想。•

专业知识培训在帮助职员树立正确工作观念基础上，了解各自工作岗位相关专业知识，通常可分为售前、售中、售后三个阶段专业知识。售前

即营业厅准备。具体包含营业厅清洁、商品配置及补充备品确实定等所必需掌握专业知识。售中

即营业中和销售相关事项。具体包含待客销售技巧、维护商品陈列状态、收银等事项。售后

具体包含营业厅营业结束后工作事宜。建立良好用户利益保障制度、商品盘点制度等。(2)在职培训在职培训偏重于职前培训基础上操作实务性培训。培训内容关键按各类人员职位、工作时断、工作内容、发展计划进行培训。关键包含人员为营业厅、理货员、收银员登门点工作人员，按其职级展开和实施。营业厅各层级业务培训关键包含以下内容：•

主任培训业务知识技能：①主任工作职责②作业步骤③管理报表分析④信息资料管理⑤用户投诉处理⑥商务技能⑦商品管理管理技能：①怎样开好会议②对职员现场指导③时间管理④有效沟通⑤授权⑥有效激励⑦团体建设⑧管理教练技能⑨人际关系•

理货员培训理货员工作职责、作业步骤、领货、标价机、收银机或POS机使用，商品陈列技巧、补货要领、清洁管理等。•

收银员培训收银员工作职责、收银操作、用户应对技巧、简易包装技巧等。(3)一岗多能培训除了让职员明了各自岗位所需知识和技能外，很多情况下也需要职员发挥其“多能”。实际上，门店内一些工作有时需全体职员全部能操作。如商品盘点作业、商品损耗处理、收银操作等。营业厅主任如能在这方面抓好了对职员培训和管理，就会大大降低用工人数，降低对应费用支出，从而提升营业厅盈利水平。培训课程设计培训课程设计必需有是针对性，和营业厅业务发展方向或基础管理知识、技能相一致。不一样任职角色需要含有和其所担当工作职责要求相适应知识、技能和经验等，才能胜任工作，并产生应有绩效。营业厅各级岗位培训课程设计应该是基于职位要求，各级用户服务岗位必备培训课程，可参考表3-23：表3-23

用户服务系列课程对象初级客服代表中级客服代表高级客服代表/用户服务主管

培训课程工作步骤和工作标准主动服务技巧从服务到管理

优质用户服务技巧内部用户服务服务战略和服务致胜

电话服务技巧倾听技巧服务体系运作

处理投诉和埋怨技巧人际风格和服务服务过程管理团体合作服务满意测量服务团体管理

专业沟通技巧专业处理问题技巧大用户开发个人形象和商务礼仪服务利润链连续过程改善

用户档案和用户维护专业演讲技巧跨部门沟通专业谈判技巧服务营销服务和6σ管理

时间管理技巧职业生涯发展计划危机和公关管理各级销售岗位必备培训课程，可参考表3-24：表3-24

销售系列课程对象初级销售代表中级销售代表高级销售代表/销售主管培训课程工作步骤和工作标准销售人员自我管理从销售到管理用户档案和用户维护顾问式大用户销售训练区域管理技巧专业销售程序和技巧专业谈判技巧专业教练技巧销售演说技巧大用户管理技巧销售过程管理专业销售员素质要求

团体合作消费者行为和销售心理销售队伍管理异议处理和成交技巧产品策划和市场推广市场营销管理竞争销售品牌定位和广告原理渠道和经销商管理目标和计划管理专业处理问题技巧协同造访技巧时间管理技巧职业生涯发展计划培训培训者【案例】营业厅管理培训设计营业厅是企业营销机构先锋队，也是企业面向用户神经末梢，是营销基础单元。营业厅管理水平直接影响到企业整体营销业绩。营业厅管理失控，不仅造成营销绩效底下，而且甚至造成企业灭亡(比如巨人集团倒闭案例)。营业厅远离企业，沟通和直接监控较难，业绩需要一个比较长过程才能表现。怎样确保营业厅日常有效运作？确保营业厅运行对企业整体战略目标形成有效支撑？营业厅绩效怎样评定？处理以上问题，对企业意义重大。课程从营业厅管理实践运作角度出发，将营业厅组织设置、人力资源、销售管理、组织气氛、资产和费用管理、绩效考评等进行系统叙述和案例研讨，不仅使学员掌握营业厅综合管理等实用工具和方法，而且使学员思维框架和理念有一个质飞跃。课程内容:(1)营业厅组织设计•

营业厅功效定位•

营业厅组织设置标准

•

怎样依据企业发展调整营业厅机构•

营业厅组织机构常见模型

•

职能部门协调和配合(2)营业厅人力资源•

营业厅人员配置

•

营业厅人员选聘•

营业厅队伍建设

•

营业厅组织气氛•

营业厅人员培训

•

营业厅人员任职资格管理(3)营业厅计划和目标管理•

年度计划及实施管理

•

计划—策划—计划—周报体系•

目标管理：责任状

•

计划实施过程控制：述职制度(4)营业厅信息平台建设•

用户档案建立和管理

•

公关计划实施和评定(5)项目管理和监控•

组织主管怎样监控众多项目•

项目管理工具—动态一览表•

项目汇报体系设计和项目效率

(6)商务评审和订单管理•

确保协议质量

•

订单运作步骤设计关键点•

货物监控

•

商务评审关键点•

案例分析和讨论(7)营业厅绩效管理•

营销人员薪酬结构设计

•

营销人员绩效考评要素•

营销人员激励制度

(8)营业厅资产管理及费用控制•

投入产出比管理

•

费用管理政策•

授权和监控

•

营业厅资产管理培训对象：•

总经理、营销总监•

营销部门主管、营业厅主任、高级用户经理、用户经理•

产品部门主管、高级产品经理、产品经理•

用户服务部门主管、工程服务经理课时：7小时(1天)培训课程设计培训课程设计必需有是针对性，和营业厅业务发展方向或基础管理知识、技能相一致。不一样任职角色需要含有和其所担当工作职责要求相适应知识、技能和经验等，才能胜任工作，并产生应有绩效。营业厅各级岗位培训课程设计应该是基于职位要求，各级用户服务岗位必备培训课程，可参考表3-23：表3-23

用户服务系列课程对象初级客服代表中级客服代表高级客服代表/用户服务主管

培训课程工作步骤和工作标准主动服务技巧从服务到管理

优质用户服务技巧内部用户服务服务战略和服务致胜

电话服务技巧倾听技巧服务体系运作

处理投诉和埋怨技巧人际风格和服务服务过程管理团体合作服务满意测量服务团体管理

专业沟通技巧专业处理问题技巧大用户开发个人形象和商务礼仪服务利润链连续过程改善

用户档案和用户维护专业演讲技巧跨部门沟通专业谈判技巧服务营销服务和6σ管理

时间管理技巧职业生涯发展计划危机和公关管理各级销售岗位必备培训课程，可参考表3-24：表3-24

销售系列课程对象初级销售代表中级销售代表高级销售代表/销售主管培训课程工作步骤和工作标准销售人员自我管理从销售到管理用户档案和用户维护顾问式大用户销售训练区域管理技巧专业销售程序和技巧专业谈判技巧专业教练技巧销售演说技巧大用户管理技巧销售过程管理专业销售员素质要求

团体合作消费者行为和销售心理销售队伍管理异议处理和成交技巧产品策划和市场推广市场营销管理竞争销售品牌定位和广告原理渠道和经销商管理目标和计划管理专业处理问题技巧协同造访技巧时间管理技巧职业生涯发展计划培训培训者【案例】营业厅管理培训设计营业厅是企业营销机构先锋队，也是企业面向用户神经末梢，是营销基础单元。营业厅管理水平直接影响到企业整体营销业绩。营业厅管理失控，不仅造成营销绩效底下，而且甚至造成企业灭亡(比如巨人集团倒闭案例)。营业厅远离企业，沟通和直接监控较难，业绩需要一个比较长过程才能表现。怎样确保营业厅日常有效运作？确保营业厅运行对企业整体战略目标形成有效支撑？营业厅绩效怎样评定？处理以上问题，对企业意义重大。课程从营业厅管理实践运作角度出发，将营业厅组织设置、人力资源、销售管理、组织气氛、资产和费用管理、绩效考评等进行系统叙述和案例研讨，不仅使学员掌握营业厅综合管理等实用工具和方法，而且使学员思维框架和理念有一个质飞跃。课程内容:(1)营业厅组织设计•

营业厅功效定位•

营业厅组织设置标准

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怎样依据企业发展调整营业厅机构•

营业厅组织机构常见模型

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职能部门协调和配合(2)营业厅人力资源•

营业厅人员配置

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营业厅人员选聘•

营业厅队伍建设

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营业厅组织气氛•

营业厅人员培训

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营业厅人员任职资格管理(3)营业厅计划和目标管理•

年度计划及实施管理

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计划—策划—计划—周报体系•

目标管理：责任状

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计划实施过程控制：述职制度(4)营业厅信息平台建设•

用户档案建立和管理

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公关计划实施和评定(5)项目管理和监控•

组织主管怎样监控众多项目•

项目管理工具—动态一览表•

项目汇报体系设计和项目效率

(6)商务评审和订单管理•

确保协议质量

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订单运作步骤设计关键点•

货物监控

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商务评审关键点•

案例分析和讨论(7)营业厅绩效管理•

营销人员薪酬结构设计

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营销人员绩效考评要素•

营销人员激励制度

(8)营业厅资产管理及费用控制•

投入产出比管理

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费用管理政策•

授权和监控

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营业厅资产管理培训对象：•

总经理、营销总监•

营销部门主管、营业厅主任、高级用户经理、用户经理•

产品部门主管、高级产品经理、产品经理•

用户服务部门主管、工程服务经理课时：7小时(1天)(6)团体训练障碍及其排除方法每一个团体全部各不相同，因团体组员个人不一样特点就能够使团体之间产生团体方面差异。很显著我们不可能包含到全部对团体发展和绩效产生消极影响原因，但我们能够从中归纳出多个潜在消极原因以引发教练注意。关键集中在以下4个方面：①目标和期望。②任务。③制度和程序。④人际关系问题。•

目标和期望团体训练目标可能不明确，不切合实际，或没有和团体组员个人利益相结合。处理方案：团体训练一个关键作用就是要确保团体组员和团体全部要致力于实现团体目标并化解任何抵触情绪。在团体训练整个过程中全部应该一直关注并激励组员参与团体活动。应该定时回顾团体总体目标，同时，让每一阶段目标应在每次团体会议开始时确立，并在以后各个阶段给予回顾。这种程序不仅可使团体组员不偏离既定目标，而且能够进行定时监督，从而使团体训练取得成功，其次，它也能够为失败团体训练提供其它可供选择战略。•

任务团体内部组员在该组织中任务可能还未明确。组员任务可能相互重合，不适合，或和组员个人专长无关。尤其是在自我管理型团体中，团体训练会出现部分特殊问题。在这种团体中，领导者任务将从领导、指导转变为训练和促进。领导者可能会认为团体组员不能进行自我管理，并害怕自己管理者地位受到威胁。组员本身地位也有可能受到威胁，而且她们可能不愿负担更大责任。处理方案：教练可能认为某一特定团体绩效不佳是因为团体组员岗位安排不正确，或是团体组员自己认为被安排错了。这种情况可能会造成各方利益冲突。教练必需建立并确保团体组员对于训练信心。一旦组织内部结构变革被同意，就势必会牵涉到管理层利益。处理这一潜在难题一个措施就是同意在可能会出现上述问题团体训练时段中邀请管理人员参与。显然，这一策略在那些已经含有训练基础、管理层已经和教练达成共识并完全支持训练团体中更有可能取得成功。自我管理型团体领导者能够要求团体组员根据“让管理者担任教练”规则来进行训练。教练应该认识到大家对于自我管理忧虑，因为团体组员有可能不含有必需专业技能，所以教练应该向她们推荐深入训练和开发活动。另外，还应该考虑，相对于只有单一领导者群体模式而言，这种团体模式是否适宜。•

制度和程序经验告诉我们，在怎样推进进程以达成目标这一问题上，大家往往极难达成一致意见。组织制度要么是有些陈旧，要么是过于复杂或极少统计(工作)程序。处理方案：头脑风暴法、问题处理练习及心理映射全部是教练用来制订或重新制订机构制度和工作程序技巧。正如上面所指出，一旦需要进行关键机构改革，必需要向高级管理层进行反馈。•

人际关系问题这些问题会对绩效最好团体也会产生影响。具体包含以下多个方面：②内部竞争。即使竞争是商务必需原因，并能促进我们取得越来越大成就。不过假如竞争超出了一定程度，则可能造成非赢即输态度，和在权力、地位和财力上攀比。

处理方案：我们应该尽可能避免工作项目相同团体之间竞争。在内部玩弄权术和竞争，会抑制发明性问题处理方案产生。③隐藏信息，发生工作冲突及不信任其它团体组员。

处理方案：教练任务是发明一个以坦诚为准则、案例工作环境。经过了。④缺乏群体动力。尽管相关群体心理动力学(grouppsychodynamics)深入知识和经验还没有得到证实，但团体教练最少应该了解部分这方面知识。处理方案：可能在团体中，首选要处理一个问题就是对教练主动情感转移。这种情感转移能够经过团体组员期望成为“最受欢迎孩子”来表明。教练不得不对此小心地进行回应，既不能表现出尤其喜爱，也不能完全拒绝(即反移情)。反移情(countertransference)也可能是出于教练自己期望被喜爱、被控制并成为教授愿望。教练自已处理矛盾方法也会对团体产生一定影响。教练一个任务就是应对并缓解目前担心气氛。假如有意识或无意识地期望避免矛盾，教练就会力图掩饰不一样意见或使矛盾各方达成表面上一致。相反地，对敌对情绪无知可能会造成在训练时段中间出现长久、最终无法处理矛盾。其它常见团体组员防御行为见表3-27。表3-27

部分常见团体组员防御行为斗争

斗争

合作退缩

计划

亚群体推理

质疑

代人受过归纳

竞争或找出差错

处理方案：有些防御是无意识行为，而且，团体组员往往并没有意识到自己行为方法及其原因。一位敏感、含有协调性教练能够用一个客观、不带有价值判定方法使众人了解这些行为，而且能够将团体组员防御性行为放到群体工作背景中考虑，而不是把它们归因于团体组员所谓“病态”。揭示这些防御性行为为大家提供了公开讨论自己担心和忧虑机会。优异教练能够起到“忧虑存放器”作用，并能够将其转化为一个更轻易控制情绪返还给被训练者，同时还能够使大家进行坦诚、高质量交流。⑤团体组员情绪问题。团体组员还可能会出现以上讨论中所没有包含到情绪问题。处理方案：假如教练认为团体组员出现问题是属于临床性，那就需要管理层介入，并向临床医生寻求咨询意见。假如团体组员所出现问题起因于团体，比如是因为感受到了团体压力而出现，那么就需要对该组员进行单独训练。这些组员可能缺乏处理人际关系能力，而且不会受到那些排斥她团体组员欢迎。鉴于其它团体组员很可能会对教练给这些受孤立团体组员部分特殊关照产生不满，所以明智做法是把这些团体组员交给其它教练进行单独训练。告诫：即使了解群体动力学及怎样对其处理相关知识能够促进团体训练取得成功，不过教练还应该明确团体训练时段目标是为了提升工作绩效。(7)成功团体教练应含有特征成功教练应含有部分特征：成功教练个人素质：①自我感知能力。自我感知例子包含：自我观察和自我反省能力。②认识到什么是不可变，什么是超出自己能力范围，什么是我们能改变。③有能力监控自己反应、情感和行为及其在训练干预过程中对本身影响。④对本身优点和缺点有现实认识。⑤了解自己动机和需要，如被喜爱需要、控制需要、被看成教授和给出提议需要和未处理情感问题等。⑥认识到自己偏见。⑦无抵触接收批评和反馈意见能力。⑧意识到移情状态(被训练者无意识将生活中关键她人形象投射到教练身上)及“反移情”状态(教练和被教练者过分认同)。⑨识到我们对训练害怕和焦虑，比如害怕失败、冒犯或挑战。⑩激励她人能力。建立关系能力。花时间了解被训练者。营造和睦、信任和公平气氛。

经过对其目标坚定信念建立可信度，并在逆境中显示出强大意志力。

建立亲密关系。富有耐心。取得被训练者信任和信赖。不急于向被训练者传授认识结果，而应该让其自己发觉答案。对被训练者提供无条件支持，表现出对其独特征和价值欣赏。激励双方共同展开讨论并处理问题。变通能力。沟通能力。前瞻能力。控制能力。诊疗问题并找出处理方法能力。从事商务能力。了解并珍视团体动力。认识到本身及团体组员优势和劣势，并能正确给予评价。能够激发对共同目标和愿景责任感。

全神贯注于能够完成、可操作、连续、要求严格、含有挑战性任务。含有良好沟通技巧，即善于倾听、提问并对全部设想进行验证。在必需情况下，能够灵活地帮助她人完成工作或负担领导责任。发明自由讨论气氛，激励个体差异和不一样意见。总能在冲突中达成一致决议。

提供学习机会激励团体组员进行自学，重视学习过程，而不仅只看重知识本身。

不停提供反馈信息绩效考评，奖励成就，并使团体专注于团体目标愿景。(8)团体训练六步骤模型表3-28介绍团体训练六步骤模型是我们在培训活动小组过程中为那些期望从事训练职业专业人员提供一个具体指导说明。表3-28

团体训练六步骤模型第一步：和管理层见面。教练应该依据组织工作日程、需要和拥有资源来确定训练干预方法。教练要和管理层讨论团体组成问题，并明确训练时段物流供给问题。这一过程应包含3个步骤。•

教练应该决定内容有以下几项。①团体训练是否为完成既定干预目标最合适形式？采取单独训练是否更有效地实现既定变革？②组织需要处理什么问题？是否存在既定训练干预目标，或说组织目标是否集中、明确？教练能否取得充足信息和人员以了解该组织体制？教练是否能够在团体内部或同组织内其它部门和群体之间建立沟通渠道？训练能否保密？③组织是否有足够资源支持团体训练？是否愿意支持变革？它是否赞同打破常规、变更体制并为团体提供足够资源以实现其既定目标？非团体组员是否愿意合作并明确支持团体目标目标？•

教练应该考察个人是否适合加入团体。教练极少有机会选择团体组员。通常情况下，团体已经存在或机构编制决定了个人是否含有团体组员资格。然而，团体训练能否成功在一定程度上取决于团体组员组成。尽管完美团体组员可能并不存在，但我们在选择团体组员时应该尽可能避免那些不利于发展个人性格原因，它们包含无法抑制利己主义，针对团体敌对态度、过分个人主义和不合群。

除了团体组员个性原因外，团体规模也是影响团体效率一个原因。在和小型组织团体共同工作时，我们发觉较之规模较大团体，小规模团体合作愈加好，结果更多，而且更轻易得到发展。5~8个人是比较适宜。当然，团体规模一样不是教练能够决定问题，但管理层应该意识到规模较大团体要取得成功会有一定障碍。•

教练应该建立评定、判定、反馈和汇报程序，并考虑以下多个问题。①在团体训练开始之前，是和团体组员单独见面还是进行集体见面？②团体中是否同时正在进行或有后续单独训练？假如是，训练由谁来主持？③是否需要对团体组员进行个人评价？这种评价将采取什么形式进行？什么人能够看到评价信息？书面评价汇报是以团体为单位还是以个人为单位？保密机制怎样要求？④团体训练在哪里举行？多长时间举行一次？一次连续多长时间？有何能确保出勤率机制？第二步：和每一个组员单独见面。这一阶段对团体训练能否成功起着至关关键作用。尽管组织确保已经就团体训练目标、程序及优点向全部组员进行了简明介绍，但教练还是会碰到这么情况：整个团体组员因为对团体训练知之甚少而表现焦虑，怀有敌意，甚至认为是因为绩效不佳而被挑选出来。这么，教练又要花费很多宝贵时间用于教育团体组员，并消除她们顾虑和犹豫。

假如教练和每一个团体组员进行大约20~30分钟单独见面，就能够避免上述问题。教练应该发给每个组员一份相关团体资料，包含团体训练哪些内容、对被训练者期望、评定程序、教练任务及训练时段日程安排。在此阶段中，能够讨论任何个人关心问题。这么，除了能够使团体组员和教练关系融洽并使她们在训练过程中通力合作之外，也能够为教练搜集到有价值信息，这些信息在训练中能够派上用场。第三步：和团体首次见面。教练应该了解每一团体组员顾虑，激励她们自由发表不一样见解，并愿意认真倾听和了解她们见解。不管团体组员以前是否曾经共事过，在第一个训练时段开始时她们内心或多或少全部会有部分不安。我们发觉下面这个练习对于打破团体组员之间隔阂，建立和睦关系十分有效。能够融洽气氛介绍型练习本练习要求团体组员两个一组，相互提出以下问题，同时简明统计对方答案并据此把自己搭档介绍给整个团体。①你姓名？②你职位？③你关键职责是什么?④你有什么爱好和爱好？⑤你最大才能是什么？⑥你最大不足是什么？⑦请叙述你最有成就感时刻。⑧怎样能将你和其它人区分开来？⑨你认为在目前条件下，成功团体训练干预方法是什么？•

教练应该明确自己职责，参见表3-29。表3-29教练和团体首次见面职责促进监督协调问题处理目标团体活动冲突管理障碍和管理层沟通人际关系成就在3-29中，我们还应加上这么一个限制条件：教练关键任务是参与团体讨论以提升团体组员能力，并促进组员之间互动。教练目标不是为了告诉团体正确答案或提供技术上提议，而是经过促进团体组员之间协作和交流使她们自己找到答案(Hargrove1995)。•

教练应该建立保密机制。比如，她应该：①要求哪些汇报(假如有话)能够呈报给上级管理部门。②要求这些汇报中应包含哪些信息。③和团体组员达成一致，要求训练期间包含问题只限于在团体见面参

和者中讨论，不得向非团体组员泄露消息。•

教练应该明确她对团体组员期望及其在训练时段中所期望团体绩效，具体包含以下多个方面。①明确参与规则。②假如团体组员绩效达不到要求，将会怎样办？③不许可在集体会议中责备她人。④对全部想法、提议全部应认真倾听。⑤教练是否参与定时举行团体见面，并在见面中讲话？⑥是否要在团体见面后部署“家庭作业”？⑦训练时段结构采取互动、非教导性研讨会和练习形式。•

教练将就训练时段目标和团体组员达成一致。比如，应该简明列出以下条目：①个人需要和愿望。②我们为何来这里？③团体基础标准。④我们目标是什么？这么，教练才能就团体目标、目标、训练程序和团体组员达成一致。•

在和每个人全部讨论了评定程序以后，教练将要发放调查问卷。有价值调查问卷包含以下内容：①团体发展调查问卷(指出团体组员现在应达成职业标准)。②有效团体建设者态度调查问卷(针对支持团体建设态度，指出其优点和不足)。③迈尔斯-布里格斯类型指标(用以测量大家怎样搜集信息，进行决议，并使生活和之相适应)。④基础人际关系行为导向调查问卷(用以衡量包容性、控制力及开放程度。标准，对评定团体组员和教练有价值)第四步：和团体第二次见面。在第二次和团体全体组员见面时，教练应该做到以下多个方面：•

从评定结果得出反馈信息。•

回顾团体目标和愿景激励团体组员实现这些目标和愿景。•

考察有可能阻碍实现既定目标原因。练习(1)是一个相关共同设置目标并处理问题以使团体达成既定一致目标简单练习。教练有必需用某一个训练时段来专门处理那些可能会使被训练者自我限制并影响其本身发展不正确观念。不正确思索可能会影响团体绩效和发展。我们发觉，在增强自我意识和降低对训练和团体参与抵触方面，练习(2)十分有效。

(1)

在一块写字板上，教练写出以下术语：

目标障碍处理方法

激励每一个组员在写字板上写下自己想法，然后团体组员采取头脑风暴法对一个问题进行讨论，以达成一致意见。

(2)

教练在一张活动挂图上列出8个常见认知错误(如“没有些人征求我意见”、“假如我授权给她人，我将失去控制权”、“我必需得到我生命中全部关键人爱和赞同”、“假如你想完成某个任务，就自己去干吧”等)。每个组员全部要从中选出一个自我限制观念，并依据它对自己生活影响程度打分，分数最低为1(表示影响很大)，最高为6(表示没有丝毫影响)，然后整个团体要对这些自我限制观念进行讨论或质疑。第五步：开始正式训练。最有效团体训练形式应该是6~8人一组(一位教练)或10~12人一组(两位教练)小组活动。假如团体组员过多，尤其是在只有一位教练情况下，团体训练就会变得说教过多，不灵活，更像是在进行培训而非训练。

部分常见团体训练专题包含：•

怎样进行反馈？•

怎样提升大家在工作场所人事技能？•

怎样成为一个高效领导者？•

怎样应对问题人群？•

怎样创建高绩效团体？教练应该制订训练时段目