非人力资源经理的人力资源管理

非人力资源经理的人力资源管理现代人力资源管理：经济学和以人为本的思维理念下建立的。★非人力资源经理——“公司总经理、非人力资源部门的经理”一、总经理对于人力资源管理体系的管控对于人力资源管理的几大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬福利、绩效管理和职工关系。总经理一看这六个词似乎就明白了，“明白”只是表示这几个词都不生僻而已，每个词对应的工作内容，总经理不一定有时间和精力去了解与应用，总经理只要从公司经营目标出发下达人力资源中长期和近期的管理重点，从人力资源保障业务发展的功能入手关注“选、用、育、留四个用人环节”并问责人力资源部门和用人部门。

选，重点是要求人力资源部门建立招聘录用制度，和用人部门一起把握准用人需求和标准，处理好核心关键人才、突发性紧缺人才、普通岗位人才、应届生获取方式的差异。筛选过程的重点应放在淘汰不符合要求的人才，找到适合公司的，而不要指望选到最完美的。

用，重点是要求人力资源部门建立好任职资格、岗位体系和绩效管理体系。普通岗位用人的态度，骨干岗位用人的能力，核心岗位用人的德行。

育，重点是建立培训体系和管理人员培育计划。培训工作从没有像今天这样重要过，育不只是培训，轮岗、给平台给时机、允许犯错误、充分授权、内部竞争、绩效管理等，都是“育”。

留，重点是要求人力资源部门建立职位等级体系、晋升淘汰机制、薪酬福利与激励体系。如何留人？选用育留是密切相关的，留人的关键在于用人，用不好人，就留不住人。通常说的待遇留人、感情留人、事业留人也是基于此。二、非人力资源部门经理的人力资源管理职责

任何一位经理首先是该部门的人力资源主管！部门主管的日常管理都离不开人力资源管理

育人与完成业务工作同等重要！

每位经理应具备现代人力资源管理的基本知识和理念，在公司的整体管理系统要求之下掌握招人、用人、育人、留人的管理方法和技能。

管理能力、领导力是企业最核心的能力三、人力资源管理体系内容大纲：

1、对企业人力资源管理的认知

人事、人力资源、人力资本之区别人力资源提升到人力资本的高度，是重要性的提升；从资本投入与回报〔为企业增值〕的角度，将更加重视数据分析。〔职工业绩产出分析，薪酬总额分析，人力成本分析，人均产出分析，人均利润分析等〕

人力资源管理的最终目标与意义

人力资源管理的发展趋势

内外部环境是人力资源管理的基础

2、人力资源管理系统建立与推动——各个模块的工作重点

1〕人力资源规划(战略与基础面)公司人力资源战略：关注的是公司处于什么样的发展阶段？重点解决哪些重大的企业人力资源管理方面的问题？使有限的人、财、物资源能够得到更好地平衡，促进公司经济效益的提高与可持续发展。人力资源规划：根据战略去思考并计划具体的落实方案、落实措施、行动步骤、人员组织等。

不同发展阶段的公司的人力资源管理现状特点、以及该阶段的战略重点管理形态现状特征战略重点感觉经验型1、一般是民营企业较小的时候，人员在老板的感觉范围之内；2、企业的直接投资者管理企业，没有专兼职的人事经理；3、老板凭感觉直接制定有关人事政策或者进行口头承诺；4、公司内的政策还不稳定。1、将老板的感觉尽量文字化；2、在公司内强调制度大于口头承诺；3、敢于坚持制度尽量照章办事；4、注意用人的安全性。非标准型1、没有系统制定职位序列、职位描述说明书，人事职责往往没有到位；2、有一定的规章制度，但不系统，彼此之间有逻辑与现实上的矛盾；3、人员分工上的最大特点是忙的忙、闲的闲，很多时候靠人的自觉性而不是制度做事等。1、从用人的安全制度开始入手，努力将公司的管理进行文字化、流程化；2、注意核心职工的培养工作与思想工作、奖励制度，努力留住核心职工；3、尝试开始进行标准的职位描述、职系设计工作，将责任落实到人头，做到有责可查；4、努力使内部分配具有一定的公平性；5、最大的任务是推进标准管理制度的建设工作。标准型1、建立了比较稳定的职位体系和《职位描述说明书》；2、以“职位评估”确定职位的静态薪酬；3、以“绩效评估”确定职位的动态薪酬；4、薪酬价格基本与市场相接轨，有一定的竞争力；5、公司开始高度重视核心职工的培养与留用工作；6、企业的培训工作有了一定的计划性，并开始被企业领导层接受与重视；7、领导层开始考虑人力战略与规划的问题；1、在人员中进行企业战略的学习与贯彻；2、将企业战略应用到企业人力资源管理的各个环节，建立起以战略为导向的人力资源管理制度；3、开始重视对职工的潜能评估；4、开始系统地对职工进行有针对性的培训；5、各种复杂的人事关系基本理顺，开始重视职工满意度调查等方面的工作；6、开始考虑预测组织变化发展过程中的人员预测问题；7、企业进入标准化人力资源管理之后战略重点就是开始推动全方位人力开发工作。人力开发型1、建立了比较完善的各个典型职位的“胜任力模型”；2、有完善的企业培训体系，企业培训工作在人力资源管理中的位置不断突出；3、职工有自觉的学习愿望与学习氛围；4、平衡记分卡作为贯彻战略的工具在企业内已经得到广泛地使用；5、人的精神面貌大幅度改善，职工热爱工作，有工作热情。1、让企业核心战略与价值观深入人心，这是一切自觉行动的指南与动力；2、抓好“胜任力模型”的建立，这是人力开发工作的基点；2、完善企业内部培训体系，这是社会学含义上“复制人”的有效手段；3、建立并完善职业生涯设计制度，这是集吸引、激励、培养等多种功能于一体的人力开发法宝；4、重视人力资源的战略制定与各种规划工作。

中长期计划及年度方针预算

组织设计与职系、职位设计(重点)

部门职责

岗位工作分析与说明书

2〕人力需求计划配置与招聘

部门现有人力分析

部门未来发展的人力需求

如何建立与管理人力编制计划

人员招聘面试的技能、录用决策程序(重点)

3〕职工教导与培育

公司培训体系的建立

培训需求分析

新进人员培训

职工在职训练/部门主管在训练中的作用/在职训练的指导方法

4〕职工绩效管理〔重点〕绩效管理是将公司战略与经营计划转化为各层级的工作目标并最终落实到个人行动的过程。绩效管理的目的：通过目标设定、绩效辅导、绩效考核、奖惩激励等一系列活动，来提升职工的工作效率，从而提升组织的整体绩效。绩效管理是一个动态的、持续的交流过程。该过程由职工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，同时将可能受益的组织、经理和职工都融入到整个系统中来，从而实现组织经营战略与个人发展目标。

绩效管理的意义

绩效管理循环

绩效计划和目标的设定〔公司战略分解〕

上级对下级进行绩效辅导的意义和方法

公正客观的绩效考评的实施/绩效面谈的技能掌握

5〕薪酬与福利

薪酬设计的重要性〔激励和经营效益问题的平衡〕人力成本的管控不是要减少人力成本的绝对额，因为绝对值必然随着社会的进步而逐步提高。对人力成本的管控还是要降低人力成本在企业增加值中的比重，即降低劳动分配率〔人事费用率〕，增强人力资源的开发能力。经济学家吴敬琏所说“成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。”人力成本控制是通过精细化、系统性管理来提高劳动生产率，走内涵式、可持续发展之路。

把分子做小、把分母做大。合理管控人员编制，把“总人数”的分子做小。流程再造，去掉不增值的环节非核心能力的环节要通过战略合作、OEM的方式予以解决。技术创新、减人增效高效灵活的用工及组织方式：把合适的人放在合适的位置上以发挥他的专长和积极性；注重培养一专多能人才防止有了新任务就招聘新人；辅助性的岗位可以有小时工、劳务工、实习生等用工形式或工作外包；对一些简单、重复、有规模效益的事务或资源要采取共享的用人方式；做好绩效管理和激励使每个岗位业绩产出最大化。如果暂时不能改变企业中的人员配置，最快速降低人力成本的方法就是提高招聘质量，选“对”的人加入。薪资与福利有效匹配，实施对职工全方位、多角度、多层次的激励，同时合理降低人力成本。加强工时管理，降低无效成本：必要和高效的会议；防止“出工不出力”，可以推行绩效管理和目标管理；严格加班审批程序；通过政府部门的审批后可以利用综合工时制和不定时工时制的方法合理应对加班的问题。关注忠诚度和满意度，降低离职率：降低离职成本和再获得成本；在吸引并留住人才上公司要有主动控制能力和行动；M.合法操作，降低违规成本。

激励管理体系

部门如何建议定薪、调薪及处理升迁人职工资

6)职业规划与其它激励

做好职业规划的意义

部门管理者如何扮演更积极的作用

给与职工多途径的职业发展时机:如晋升、轮调、深造等

7)建立和诣的职工关系

职工关系管理的重要性在国家法律法规对企业监管力度加强，劳动者自身维权意识不断提高的背景之下，职工与企业的争议即企业的用工风险问题日益凸显。劳动合同法还要求企业提高内部管理的民主性。因此企业的管理手段和制度设计都必须更加严密，而且还要遵从民主程序。公司在职工关系的事务上要学会依法做事，逐步从人治走向法制，从不标准走向标准。这个过程是比较艰难的，但走过了这一步，公司的内部管理必定跨上一个新台阶。对“