【C奶茶店的成本管理问题及优化建议探析9600字（论文）】

C奶茶店的成本管理问题及完善对策研究摘要在当今竞争激励的经济环境下，公司追求价值最大化的短期目标通常都是利润最大化，追求利润最大化可以为公司带来短期的经济效益。而在追求利润最大化的过程中，成本管理作为其中一个重要问题，一直以来都是公司财务部门乃至整个公司工作的重点。本文在对成本管基本理论进行回顾的基础上，选取了C茶饮作为案例，通过对C茶饮品牌的成本管理的研究，分析其成本管理现状以及存在的问题，并提出相应的解决对策，以期能为该公司的成本管理改进提供一些参考。关键词：奶茶店；成本管理；问题与对策目录TOC\o"1-3"\h\u2729引言 3293181相关理论概述 5260961.1成本的概念 573971.2产品成本的概念 5199311.3茶饮成本的概念 5238511.4奶茶店成本控制方法 575771.4.1标准成本管理 5210901.4.2作业成本管理 5200251.4.3目标成本管理 5222191.4.4战略成本管理 6104331.4.5全面预算管理 641122C奶茶店的成本管理现状 687032.1C奶茶企业介绍 6138992.2奶茶店成管理现状 6302182.2.1成本管理组织架构 6286962.2.2C公司成本管理制度 721772.3C公司成本管理存在的问题 7215662.3.1采购成本失控 7307312.3.2饮品在制作过程中存在浪费 8260512.3.3跑单现象 817133C奶茶成本管理问题的原因 8177533.1成本管理意识淡薄 8179103.2成本管理制度不健全 9275353.3管理模式有待改进 9114953.4公司对于采购管理的力度不大 964394C公司成本管理优化方案 9121524.1强化员工的成本管理意识 9224024.2完善公司成本控制制度 10271064.3建立内部成本审计制度 10289264.4对供应链的成本进行管理 11184015总结 1118878参考文献 13引言在如今竞争激励经济环境中，企业谋求价值最大化这一短期目标往往是利润最大化，而利润最大化的谋求能够给企业带来短期经济效益。而在企业追求利润最大化时，成本管理这一重要课题始终是企业财务部门甚至全企业关注的焦点所在。从某种意义上说，产品的质量和价格直接关系到公司的生存与发展。因此，如何降低成本、提高生产效率已经成为现代企业所必须面对的课题之一。成本控制贯穿于公司经营活动的各个方面。从产品设计阶段就开始了。即成本控制。首先要考虑产品；其次成本；产品。营销。如果说产品销售决定着企业的生命力的话，成本管理则是关系到企业生命力的一块基石。只有使产品质量不发生变化，降低产品成本，才能使产品价格相应降低，才能使公司产品更具市场竞争力。成本管理对任何企业来说都至关重要，在当今社会，随着人们的生活水平不断提高，奶茶这一新型茶饮被越来越多的人所接受。在年轻人的消费中，奶茶的消费在日常消费中的占比也越来越大，茶饮市场的快速发展给奶茶店带来发展的同时也带来巨大的挑战，越来越多的个人和企业加入到茶饮行业中来。在这样的大环境下，成本管控就显得相当重要，奶茶店需要中各方面强化成本管理，找寻成本控制的疏漏，提供更加优势的服务来增加利润。成本控制是企业管理的核心载体。国内外关于企业成本管理的研究探索较多，这些研究得出的结论成果对茶饮企业的成本管理研究有杰出贡献。通过研究和分析，期望找到一种优秀且适合茶饮企业的成本控制理论。我国的工作环境与国外大不相同，一些先进的成本控制理论的应用还不具有全面充分的管理条件。因此，我们需要展开有侧重性的观察研究，将国内外先进的理论与国内企业的现实情况高度融合。在当前内外部问题严重的情况下，全面管控经营成本，确保规模优势已成为企业持续发展的核心重点。目前，茶饮企业的成本管理中也慢慢出现了差异，大部分小企业仍然采用单一化成本管理体制的传统成本分析和成本管理方法。成本控制的有效性尚未实现。良好的成本管理实践可以帮助企业管理者实施有效的企业管理。要想全面提升茶饮企业的成本管理，最根本的是要让企业的管理者和员工都有高效的成本管理意识，从实质上提高茶饮企业的管理能力。只有科学规范的成本管理才能大力强化企业的实际效益，综合提高企业的综合竞争力。在理论框架和深入实践的根基上，找到现代化业务管理体制的不当之处，融合业务特质，提出强化健全茶饮企业成本管理的战略对策和改良建议，全面发挥企业成本管理的最大功效。通过阅读学习国外有关成本管理方法的原始文献，国外对成本管理方法的研究侧重于方法的应用和实施。在日益激烈的竞争形势下，越来越多的企业认识到了成本管理对于企业的核心竞争力的重要性，外国研究者BaxendaleSallie.认为业务成本的高低水平,直接决定企业的盈利能力和竞争实力的大小。JiaMinWang.认为成本费用控制是降低产品成本，提高企业利润的重要手段。对国外成本管理文献的考察表明，国外对成本管理理论的研究起步较早，对成本控制方法的历史文献较多，侧重于具体方法的全面实施。主要方法包括了标准成本法、作业成本法和基于价值链的成本控制方法。与境外国家相比，我国对成本控制理论的研究起步较晚。随着改革开放，中国企业开始侧重于成本控制研究，这可大大帮助降低成本，综合推进企业利润。随着更多的企业思想意识到这一层面，许多研究者开始从理论根源上探究成本管理。杨宇提到面临着原料价格上涨、人工费用增加、成本居高不下、利润空间被挤压等难题，这些都不利于小型餐饮企业的发展。辜静静对餐饮成本控制中存在的问题进行了总结，如没有正小型餐饮企业在生产经营过程中确的成本控制意识；监督机制的缺乏；原材料消耗太大，浪费严重。；工作人员流动频繁，人工成本难以控制。柳敏则为现餐饮业所存在的企业内部成本管理问题进行解决方法的探究，认为促进餐饮成本管理的有效途径是对传统成本管理进行改革创新。肇先、沈悦认为在成本管理中生产环节是导致消耗数量增加的重要环节。认为在生产环节中使用挣得值分析法可以有效的把资源进行最优化分配。张远则从供产销的环节来进行成本管理的研究，对餐饮的供产销环节进行层层把关这将成为餐饮业成本管理控制的有效途径。王志铭和张媛提出中小型餐饮企业的成本管理工作，应该以原材料为主，从原材料方面入手，提高利润。王伟华认为在餐饮企业成本管理中费用管理有着举足轻重的作用，因此为增强企业市场竞争力，在企业经营中，应针对费用管理给予更多关注与重视。钱雅婷发现企业为了进一步精细化成本管理，则需要建立一套合理完善的监管机制，根据餐饮企业自身的需求标准，来检测与衡量是否达标。从国内外关于成本控制的研究文献来观察，国外对成本控制的研究要比国内早上许多，这也是整体经济增长的主要缘由。国外的理论研究不光进行得比较顺利，而且渐渐形成了一个健全的理论体系。特别是成本控制方法在企业中得到了宽泛的运用。由于国内对成本控制理论的研究发展迟缓，改革开放后，科学家们强化深入了对成本控制的综合研究。与国外健全完善的成本控制体制和理论相比，我国学术研究界对成本控制的研究还不够健全完善。虽然我国关于成本控制的原始文献较多，但关于餐饮企业成本控制的文献比较稀缺，而且大部分关于餐饮企业成本控制的研究文献还正处于科学理论阶段。大幅降低餐饮成本的控制方法理论分析较少，餐饮行业成本控制成功的例子更是少之又少。1相关理论概述1.1成本的概念成本是企业自身在从事特定生产或者运营活动中支出的费用和费用总和。包括企业生产过程中主原料、备用燃料、电力的损耗、工资报酬支出、应收帐款损失等。换一种说法，成本可以是你做出选择所必须付出的代价，当人们放弃鱼而拿起熊爪时，鱼就是人们的成本。1.2产品成本的概念产品成本是生产或制造的成本。它由企业生产或加工特定产品所损耗的生产数据资料和劳动力人口构成。这主要包含制造产品所消耗的生产数据资料和支付给工人的工资。1.3茶饮成本的概念茶饮成本是奶茶店在一个时期内所产生的成本的总数。1.租金和外迁；2.施工成本；3.劳动力成本；4.主原料成本；5.燃料、煤气、水和电的费用；6.成本低，易消费；7.行政成本8.设备折旧；9.支付其他费用(如银行贷款利息、事故赔偿等)。1.4奶茶店成本控制方法1.4.1标准成本管理标准成本管理又称标准成本体系或标准成本核算，是以标准成本为根基，通过标准成本的制定、实施、核算、管控、差异分析等一连串环节进行反馈控制和成本管理方法核算的三大功能。1.4.2作业成本管理作业成本管理基于活动的成本管理由四个要素组成：资源、活动、成本对象和成本动因。与关注“产品”的传统成本管理不同，基于活动的成本核算是以“作品”为基础的。通过检查测量任务和活动的成本，将产品消耗的间接成本归类为资源驱动因素。1.4.3目标成本管理这是一种盛行于日本的成本控制模式，被日本知名企业积极采用。该方法根据企业的经营目标，执行成本预估确定、日常管理、事后评测等一系列成本管理任务，综合构成目标成本的完整流程管理，以少投入、多制造的方式获得最具优势的经营效益。1.4.4战略成本管理战略成本管理是将成本管理融入战略管理的过程。为公司的长远发展而奋斗，并将其置于公司发展战略的首位，为战略分析和业务目的收集公司内外的信息。制定的战略成本使公司能够适应外部环境的变化，获得成本控制理论的成本竞争优势。在大多数研究中，战略成本管理的框架一般由三部分组成:战略定位分析、价值链分析和成本动因分析。1.4.5全面预算管理结合预算规划，通过对预算年度内企业战略和业务目标、业务活动、投资活动和筹资活动的综合规划，反馈、监控、分析和评估实施过程和成果，它可以帮助企业管理者及时改进和协调业务活动，有效管理业务，实现战略目标。2C奶茶店的成本管理现状2.1C奶茶企业介绍C奶茶企业是来自亿鼎国际股份有限公司旗下的茶饮品牌，公司创建与2010年，是一家来自于台湾的茶饮公司，C奶茶企业成立后就一直致力于产品的研发和创新，公司产品的独特风味备受当代年轻人的喜爱，是当前市面上最受欢迎的奶茶店之一。虽然该品牌创建的时间不长，但是公司赶上了我国快销饮片行业发展的红利时期，公司依靠年轻化的管理团队使得企业快速扩张，截止到2018年底，公司在大陆的店铺就突破了10000家，遍布全国各大城市。C奶茶企业与国内其他奶茶企业一样，主要采用的也是加盟方式进行扩张，加盟方式让企业快速扩张的同时，也让公司能够专注茶饮品牌运营和管理。毫无疑问，C茶饮是轻资产创业成功的典范，也是我国饮品行业的一匹黑马。2.2奶茶店成管理现状2.2.1成本管理组织架构C公司的成本管理主要由公司财务部牵头，公司财务部共计15名员工，财务总监统筹财务以及与财务相关其他所有工作，公司财务总监由业内资深人士担任，其拥有丰富的行业经验和融资资源，为公司的迅速扩张提供金融保障。同时公司财务部还设立了财务经理，财务经理以下的员工分为有总账、明细账、应收账款、应付账款、成本会计等，此外公司财务部还配备有税务专员和出纳。在C公司，成本管理的具体工作主要由公司财务经理和专职成本会计人员执行。财务经理是公司成本管理的主导人员，具体实施由成本会计执行。成本会计主要负责公司成本的核算并进行成本分析，编制成本报表递交财务经理审核。成本会计在编制各类成本类会计凭证的基础上还负责监督其他部门对于成本预算的执行情况，发现问题及时汇报给财务经理。并适时想公司提出降低成本的建议和措施。2.2.2C公司成本管理制度虽然C公司在成立之初就建立了成本管理制度，在C公司成本管理中，C公司对于成本的控制力度不足。C公司现在的成本核算方式按照区域划分来计算成本，没有对各个产品的成本进行单独核算。这样虽然减轻了财务人员的工作内容，但是对于公司管理层层而言却并不能从财务数据中看出哪个产品的成本在增加，增加了多少。哪个产品在亏损、盈利等关键信息。另外C公司对于预算也没有作出更多的约束，C公司虽然每年都在做财务预算，但是在实际执行的过程中往往是老板一签字，C公司资金就用出去了。在实际的执行过程中公司并没有按照预算来执行，突破预算时也没有相应的机制约束。公司管理层直接忽视预算的执行。2.3C公司成本管理存在的问题2.3.1采购成本失控C公司以调制及销售多种风味奶茶为主，主营产品奶茶及冰淇淋及其他饮品原料以各类香精，水果，牛奶，饮用水为主。公司主要采用供应链管理方式进行管理，将采购流程分为供应商选择、原料供应及成品出厂三个阶段，其中原料采购是整个采购过程中最关键的一步，直接影响着整条供应链的运作效率。业拥有自持门店和加盟门店，对自持门店企业统一购买原料和就近分销，对加盟门店企业业统一分销原料，但加盟店物料成本由加盟商支付。因为该企业饮品基本上是标准化生产的，它的原材料基本上是固定不变的，所以在购买各类香精的环节上该企业还是控制的相当到位。真正使企业的采购发生失控得当属水果采购环节了，因为外界的激烈竞争，品牌奶茶的市场除C奶茶外还存在着一点点，喜茶这样的竞争品牌，各个品牌的奶茶为了赢得消费者的青睐而竞相推出新产品。在此情况下,C茶饮加入到不断发布新产品的队伍中，奶茶最容易受到非议的是健康，一般人都以为奶茶仅仅是香精调配的结果，除了味道好之外，什么都没有用。于是,C奶茶以健康理念为主打的水果系列饮品应运而生，而这些新产品也备受年轻消费者青睐。水果系列奶茶须以新鲜水果为原料，现行C公司经营模式采取划片方式，在一定地区内共同购买水果，因水果价格受到季节性影响较大，且水果质量不一价格相差较大，给各个地区水果购买留出较大余地。采购产品以次充好、吃回扣的行为屡禁不止。2.3.2饮品在制作过程中存在浪费因为规模迅速扩大，企业每多开一家店铺，都要请几个员工经过简单的培训后上岗，因为奶茶生产过程简单，员工基本上都是年轻人，学习起来快，但年轻人普遍存在的问题是铺张浪费，经过作者实地调研发现,C公司店内员工在奶茶生产过程中任意浪费原材料、半成品乃至成品较为严重。美其名曰：“为保持奶茶口感。”再加上因为水果饮品量大，所以水果购买量基本上都是按之前每天的量来分配，至于当天还未用完时，奶茶店基本上都会扔掉。同时又产生了另外一种浪费形式。2.3.3跑单现象因为C奶茶一上市便得到了消费者这个热捧，很多店铺都存在着排队买奶茶的情况，顾客越多对C奶茶应该是越有好处，但在实际的消费过程中，我们发现还存在着很多问题，其中之一便是跑单。跑单问题在餐饮业广泛存在，其原因在于：一是C奶茶被成功打造成网红奶茶后，顾客人数剧增，销售旺季时出现了许多的店铺排队消费现象，让店铺收费压力增大。二是因C茶饮面向青年消费群体，青年群体对新鲜事物接受成都较快，而移动支付崛起让多数消费者使用微信和支付宝移动支付。但移动支付方便之余，也出现了一些新问题——移动支付存在滞后性，经常会出现付款人数过多、付款到帐存在小时间差、使付款出现数额不准甚至逃单等情况。跑单现象出现为店铺带来经济损失。3C奶茶成本管理问题的原因3.1成本管理意识淡薄C品牌虽然创立时间较短，但却得到了飞速发展。公司从创立之初便以经营品牌为中心进行宣传，使C品牌对消费者及加盟商产生了巨大吸引力。C饮品虽然得到了迅速发展，但只是单纯地追求拓展，对成本管理意识薄弱，公司管理层对成本管理连理念也基本上没有。由于企业统一采购商品数量有限且只对自持门店进行采购，对加盟门店企业原材料采购成本由加盟商支付，因企业直营门店比例较小，所以企业管理层更认为成本管理产生的成本远远大于收入。因而使公司管理层对成本管理缺乏激励，其看不到实施成本管理后的回报。在实际工作中，企业开展成本管理，不仅能有效的降低直营店的成本，同时也能控制加盟店的成本降低，加盟店利润增加后对公司的进一步扩张也有益处，使加盟店在拥有较大利润后对企业快速扩张也是大有益处。公司管理层只看到自己在成本流程再造上花了不少钱，成本缩减反而更多地在加盟店身上，好像有种给别人做嫁衣的感觉。但从企业高层管理的角度出发，只要企业高管有足够的眼光，都会发现企业实行成本管理后，似乎加盟店受益做大了，但更进一步看加盟商受益后很有可能增加对C茶饮方面的投资，发展更大加盟店。加盟店越多，企业所获得的利益也越大。3.2成本管理制度不健全虽然C茶饮已经制定了一些成本管理制度，但由于公司管理层对成本管理意识薄弱，导致这些成本管理制度只停留在表面上流于形式而未真正落实。当企业正处在快速扩张时期时，这类问题也许并不能反映，但当企业的扩展速度减缓后，这类问题便会接踵而来。而C茶饮成本管理制度自身设计不足使分工不明、权利义务不清，导致C茶饮成本信息有失真、人为操作余地过大等问题，对C公司成本管理不利3.3管理模式有待改进尽管C饮品创立时间并不长，但作为第三产业新企业，其在经营管理模式上还算超前，企业采取最具发展前景的轻资产模式经营，使企业轻装上阵、迅速扩张。但这松散的组织架构同样带来了很多问题，最主要的问题之一是如何管理大量加盟店来保持企业的品牌。有些加盟商可能因为利益驱动而使用不合格品或偷工减料，这类偷工减料以次充好的行为似乎可以在短时间内取得最大收益，但其实从长远看对消费者忠诚度是不利。在现今市场环境中，茶饮品市场已渡过市场爆发时期并步入成熟时期。爆发时期中存在的部分问题也会伴随着市场竞争的不断加剧而慢慢突显，所以在激烈竞争的关键点中，对产品的质量进行控制就是一个企业名牌。顾客一旦流失对C茶饮而言这种损失就是致命的，失去后的顾客将迅速被竞争对手抢去，培育成为对方忠实的拥趸，从而导致C茶饮的最终销量下滑。3.4公司对于采购管理的力度不大该企业在采购管理方面主要有以下几个问题：一是该企业在采购环节管理上缺乏统一性，该企业对香精和其他原料采购都是过行统一采购和就近配送，而对水果和其他易变质原料采购的确是分区采购。多头采购的出现使企业对采购环节进行管理变得更加困难，从企业管理层方面来看，目前的管理理念就是要极力拓展、抢占市场。所以对采购环节缺乏管理。二是对各地区自行采购公司无统一标准。公司对采购环节制度规范不够健全，使采购环节自主性太强。4C公司成本管理优化方案4.1强化员工的成本管理意识由于企业正处在快速发展期，上至企业管理层下至企业员工对成本管理的认识薄弱，对成本管理带来的利益被企业的迅速扩张掩盖了。但企业快速扩张总有时限，在企业扩张速度减缓的过程中，以往被掩盖起来的问题也就慢慢显露出来了。成本的管理对一个企业而言始终是至关重要的，所以企业需要在管理层面上全面提升成本管理意识。成本管理主要包括两个方面：一是对公司内部资源进行合理有效地配置；二是对企业外部市场环境以及竞争对手的分析研究，从而制定出符合本单位实际情况的低成本战略计划。而这一点在公司经营活动中尤为重要。成本管理就是其中一个环节。成本控制至关重要。降低成本。增加利润。提高效益。成本控制能够给企业带来很大的利益，企业要建立与完善有关成本管理方面的各项制度与条例，并且严格地执行这些制度。4.2完善公司成本控制制度健全的公司成本制度，是一个公司成本管理在企业中的具体表现，是企业成本管理能够实施的保障。公司各部门经理应高度重视公司财务规章及财务制度，强化公司财务管理及成本管理意识。各部门之间需要相互配合，在日常工作中相互监督，共同维护好公司的利益。财务主管必须具有较强的专业知识水平，同时还要有较高的沟通协调能力。财务主管要具备丰富的实践经验。这样才能胜任会计工作。做好本职工作。提高工作效率。节约成本。降低成本。提高效益。提升竞争力。公司财务部专职成本会计人员应择优挑选业务能力和执行力较强的技术骨干。对C公司而言，公司成本管理制度的不健全使一些不相容职务未被分离，公司管理层权力未受到有效制约等问题出现，都会造成可能出现的危险。风险一出现就会给公司造成不同程度的亏损，所以必须要建立起一套健全的公司成本管理制度。健全的公司成本管理制度确立后，上至公司员工下至公司管理层，其工作权限均可受到有效制约，可以将某些潜在风险扼杀于摇篮中。在成本管理制度制定完成后，还要进行良好而及时的信息交流，公司成本管理中信息交流的流畅性在成本管理中同样具有重要性。目前很多企业都面临着这样一些问题：由于地域和时间等因素导致的信息不对称现象。这种情况在很多行业当中都存在。而公司内部的信息沟通就起到了很重要的作用。加强信息沟通。有助于提高工作效率。降低运营成本。提高效率。降低成本。优化资源配置。减少浪费。比如对C公司而言，其业务遍及全国各地。企业需充分把握全国门店分布情况，每个地区信息需及时、准确汇总到企业，以保证企业管理层根据不同地区信息进行适当决策。这也正是信息沟通之所在。4.3建立内部成本审计制度内部审计与外部审计不同，它是在内部审计中对企业进行自我评价。国内许多大型企业已经建立起较为完善的内部审计制度来评估企业经营的财务状况，但C作为中小企业，其管理层尚未有内部审计这一理念。片面强调内部审计是不必要的，大股东对公司财务的牢牢控制，使公司财务风险异常巨大。在C逐步成长壮大的过程中，企业在未来存在着各种可能性，既可能引进战略投资者又可能上市交易等。这些进一步做强企业的方式都需要企业具有较为完备的企业治理结构，所以，建立企业内部审计制度就是企业建立现代企业治理结构的突破点。对企业今后的发展是十分必要和必需的。此外，企业也可聘请专业审计机构对本企业进行经常性审计。审计机构发布的审计报告是时企业外部利益相关者获取企业经营状况、财务状况等信息的窗口，也是外部审计对企业经营过程中不可或缺的环节。4.4对供应链的成本进行管理原材料采购，产品生产，物流及服务组成C企业供应链,C企业应优化供应链以减低资源浪费与损失，以减少企业成本，对于采购时可能出现的风险可采取如下措施来减少：不兼容的岗位是彼此分开的。店内操作人员无法直接从事采购活动，采购员与原材料验收员也无法由同一名人员兼任，采购员与库存保管人员也无法直接核算原材料。合理的授权审批。C公司一般是根据前一日销售量决定当日货物购入量，地区有关领导向采购员通报需求量，采购员向经理报告采购计划请采购，成本部门根据公司过去原材料消耗进度，采购周期及实际业务情况等资料编制采购量预算，并将最终之作《采购预算计划书》交公司总经理批准。同时确定供应商后企业原材料采购及其他合同需总经理批准或授权。订货流程上。企业需提前明确采购数量及价格区间，一般采用招投标的形式，询价