供应链管理 第一章 导论

供给链管理8/15/20241参考书马士华、林勇、陈志祥著：供给链管理，机械工业出版社，2000〔美〕唐纳德.J.鲍尔索克斯等著、林国龙等翻译，物流管理，机械工业出版社，1999〔美〕大卫.辛奇-利维等著、季建华等翻译，供给链设计与管理——概念、战略与案例研究，上海远东出版社，2000〔美〕唐纳德.J.鲍尔索克斯等著、李习文等译,供给链物流管理，机械工业出版社，2004(英〕马丁.克里斯托弗:物流与供给链管理第2版电子工业出版社,2003张维迎著：博弈论与信息经济学上海三联书店上海人民出版社迈克尔·波特(M.E.Porter)：?竞争战略?(1980)?竞争优势?(1985年)以及?国家竞争优势?中国财政经济出版社或华夏出版社8/15/20242涉及行业及学科供给链管理是一门边缘学科，涉及多门学科和领域管理学运筹学经济学系统论

供应业

制造业

销售业流通业供应链管理的原理、技术、方法、经济等8/15/20243第一章导论

8/15/20244第一节供给链管理的概念本节内容：一、供给链的概念二、供给链管理的概念三、供给链管理要解决的问题四、供给链管理涉及的领域和内容8/15/20245一、供给链的概念供给链概念的开展阶段1、早期的观点，认为供给链是制造企业中的一个内部过程2、后来，将供给链的概念与采购、供给管理相关联，用来表示与供给商之间的关系3、其后，供给链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供给链的外部环境4、最近，供给链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系经历了由内向外，由点到线〔链〕再到面〔网〕的过程8/15/20246供给链的定义：供给链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供给商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。8/15/20247供给链结构示意图供给商制造商仓储和配送中心客户

8/15/20248供给链的理解供给链与传统的供给系统(Logistics：后勤体系)的区别。传统的供给系统体系是“从采购到销售〞，而供给链是“从需求市场到供给市场〞。供给链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。供给链上有4种根本“流〞在流动：物流资金流信息流增值流供给链应是集成系统8/15/20249供给链是一条增值链从产品增值角度来看〔1〕形体价值：通过把原材料和零部件转换成成品和半成品的生产和制造过程来实现〔2〕空间价值和时间价值通过物流来实现〔3〕占有价值通过市场和销售来实现供给链有效增加了四个方面的价值8/15/202410

供给链的特征1、复杂性：供给链往往由多个、多类型节点企业甚至多国企业构成，所以供给链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂2、动态性：因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供给链具有明显的动态性。3、面向用户需求：在供给链的运作过程中，用户的需求拉动是供给链中信息流、产品/效劳流、资金流运作的驱动源。4、交叉性：。节点企业可以是这个供给链的成员，同时又是另一个供给链的成员，众多的供给链形成交叉结构。8/15/202411供给链的网链结构模型供给链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业〔可以是产品制造企业，如通用汽车GM，也可以是大型零售企业，如美国的沃尔玛〕，节点企业在需求信息的驱动下，通过供给链的职能分工与合作〔生产、分销、零售等〕，以资金流、物流或/和效劳流为媒介实现整个供给链的不断增值。供给链是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或效劳)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程8/15/202412供给链系统的分层结构8/15/202413供给链网链结构示意图源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等8/15/202414供给链构成供给商供给商供给商存货存货分销商存货存货生产商客户客户客户市场研究数据生产进程信息工程设计数据定单流和现金流满足最终用户的想法和设计物质流信用流8/15/202415供给链的三种模式供给链模式之一以制造企业为主导的供给链8/15/202416供给链模式之二以零售企业〔连锁超市〕为主导的供给链8/15/202417供给链模式之三以3PL〔集成物流供给商〕为主导的物流效劳供给链8/15/202418其中，第三方物流企业更强调整合，更注重整个供给链的完整性，它能为客户带来如下价值：降低本钱，取得竞争优势。信息畅通有利于控制和降低库存，并减少本钱(包括人力本钱)。提高效率，快速反响，加快资金周转。客户在自己的系统(或3PL系统)中，能实时看到各地最新进出仓库物资和库存数据，财务根据系统动态结果能及时开出发票，加速资金周转。8/15/202419二、供给链管理的概念供给链管理的定义供给链管理：SupplyChainManagement供给链管理：为以最小本钱并满足客户需要的效劳水准下，对从供给商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户间的整个渠道的整体管理。供给链管理：是使供给链运作到达最优化，以最少的本钱，让供给链从采购开始到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率的运作，把适宜的商品，以合理的价格，及时准确地送到消费者手中。〔书中概念〕8/15/2024208/15/202421供给链管理的含义一般管理的概念对象：一个组织职能：方案、组织、领导与控制目标：组织运行的效率与效果管理的概念：管理就是同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。〔斯蒂芬.P.罗宾斯?管理学?第4版，人大版，1997年〕管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。〔哈罗德.孔茨，海因茨.韦里克?管理学?第9版，经济科学版，1993年〕8/15/202422供给链管理对象：一个多组织〔多主体〕的网络职能：方案、组织、协调与控制目标：组织网络的运行效率与效果DaozhiZhao导师定义供给链管理是设计和保持一种良好的网络结构、机制和模式，通过资源集成，借助合作企业的力量更好地发挥自身的核心优势，使自身和整个供给网络获得竞争优势的过程。8/15/202423供应商生产车间分销体系客户零售商8/15/202424静态、拓扑结构型定义：SCM强调的是一个网络〔企业、供给商、客户、合作伙伴等〕

重要推论：企业与企业的竞争是供给链与供给链间的竞争

比较：SRMvs.SCM和ERMvs.SCM

供应源需求源供应商供应商的供应商间接客户客户企业SRMERMCRMSCM8/15/202425供给链管理界面信件传真电话EDIWEB面对面供应商的供应商供应商E-采购与战略资源供应商关系供应商关系产品和服务设计

产品制造

CRM

信件传真电话EDIWEB面对面用户用户的用户售后服务与技术支持

实现/电子实现(eFulfillment)需求和供应计划企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）主要基础结构（网络与服务器等等）B2CB2CB2B供应商渠道用户渠道B2B8/15/202426江淮汽车商务车分公司采购供给链管理案例8/15/202427供给链管理系统〔SCM〕过程分类8/15/202428供给链管理系统〔SCM〕

—与物流管理的关系供给链管理与物流管理不同在于从范围看，供给链管理将物流以外的功能穿越企业界限整合起来。由于供给链还涉及到生产制造，因此研究者还包括制造方面的专家。从管理思想看，供给链管理的理念已经超出了传统物流管理的思想。从考虑对象看，物流管理只考虑企业内部的商品流动最优，而供给链管理还要考虑企业外的本钱、产品相关者，使总利益最大。8/15/202429物流与供给链消费者零售商生产物质流VISA信用流供应商供应商批发商零售商现金流定单流生产计划

物流

—物品从供应地向接受地的实体流动过程。是对运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理功能所进行的有机整合。

供应链

—一个跨企业的概念，表示一个产品生产或者产业中，从最初的原材料投入到产品送达顾客全过程的所有物流环节。物流是供应链流程的一部分8/15/202430物流管理的根本矛盾效劳与本钱的权衡物流外包协作与风险的权衡供给链管理建立双赢的战略协作竞争体系供给链管理价值观在市场竞争中，通过分工协作和资源共享实现双赢和共赢8/15/202431供给链管理系统〔SCM〕—功能和结构供给链管理的目标、功能、结构可以采用以下图进行形象化描述：8/15/202432供给链管理的范围企业内部供给链管理企业外部供给链管理多环节链式结构供给链管理网状结构供给链管理8/15/202433分行业的供给链管理系统随着对供给链管理认识的深入，不同的行业需要构造不同的供给链系统，以便有针对性地进行管理。8/15/202434汽车行业供给链材料制造销售公司法人消费者加工加工材料供应加工行业销售8/15/202435食品水产行业供给链产地生产批发零售消费者专用业务网加工加工材料供应行业增值链加工加工国际调配因特网8/15/202436日用杂货行业供给链材料生产行业地域增值链销售批发业务零售消费者产品零件加工8/15/202437家电行业供给链材料一般零售批发销售公司消费者系列零售店销售公司生产材料供应加工加工加工8/15/202438建筑行业供给链建筑专家（调查、计划、设计、监理）工程承包（设计、施工、监理）行业管理协会用户蓝图第一承包器材厂家建材厂家建材批发第一承包8/15/202439医药行业供给链原料制药批发药店医院消费者运输行业增值链包装管理委托生产8/15/202440三、供给链管理要解决的问题8/15/202441供给链成员最关心的问题优化供给链所产生的效益如何分配？效益的来源销售的增长本钱的节约战略地位的提升长期的效益预期在明显有利可图的情况下，是最容易建立协作关系的。8/15/202442从竞争战略的层面来理解供给链管理供给链不是一条“链〞，而是一个配套协作体系、资源整合机制、市场竞争联合体。纵向的，横向的，网络的，全方位的供给链管理是新的生产组织方式、优化资源配置过程、企业运营新的商业模式。供给链管理实际上是对协作关系的管理对利益分配机制的管理协作——协调——协同——双赢8/15/202443供给链管理战略一体化协同战略本钱领先持续化市场反响快速化采购销售全球化供给链成员企业协作竞争供给链高效整合系统资源供给链管理是企业参与市场竞争的根本条件8/15/202444战略层供给链管理要解决的问题供给链设计〔资源集成模式组织战略〕供给网络优化与选择合作机制供给链绩效评价合作与协调模式…8/15/202445供给商选择与管理经销商选择与管理信息系统设计信息分享机制〔牛鞭效应〕利益分享机制优化运营模式Make-buydecisions…8/15/202446四、供给链管理涉及的领域及内容8/15/202447集成化供应链管理同步化、集成化生产计划基于Internet/Intranet的全球信息网络（信息共享）各种技术支持回流供应生产作业物流需求供给链管理所涉及的领域8/15/202448供给链管理还包括以下主要内容：1、战略性供给商和用户合作伙伴关系管理2、供给链产品需求预测和方案3、供给链的设计〔全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位〕4、企业内部与企业之间物料供给与需求管理8/15/2024495、基于供给链管理的产品设计与制造管理、生产集成化方案、跟踪和控制6、基于供给链的用户效劳和物流〔运输、库存、包装等〕管理7、企业间资金流管理〔利率、通胀、汇率、本钱等问题〕8、基于Internet/Intranet的供给链交互信息管理等9、反向物流管理(reverselogistics)即逆向物流或回收物流、绿色物流8/15/202450供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户供给链管理流程结构8/15/202451第二节供给链管理思想的产生及其根本思想本节内容：一、21世纪的全球市场环境二、传统的管理模式三、新的市场环境对管理模式的影响四、供给链管理的根本思想和理念8/15/202452一、21世纪的全球市场环境8/15/2024538/15/2024548/15/20245521世纪全球市场竞争的主要特点

1、产品寿命周期越来越短

产品生命周期不断缩短8/15/2024562、产品品种数飞速膨胀——范围柔性日用品产品品种数增加情况8/15/2024573、对交货期的要求越来越高。响应时间方面的要求成为竞争主要因素——时间柔性4、对产品和效劳的期望越来越高〔1〕“一对一〔One-to-One〕〞营销〔2〕大量生产〔MassProduction〕转向大规模定制〔MassCustomization〕8/15/20245821世纪市场环境的不确定性和需求的多样性〔3C)1、顾客〔Customer〕消费水平不断提高2、企业之间竞争〔Competition〕加剧3、政治、经济、社会环境的巨大变化〔Change〕8/15/202459环境的变化带来管理的复杂性表现1、大量的不确定性因素：。对少品种的大批量生产，一般说是一种平稳的随机过程，而对多品种、小批量需求，那么是非平稳过程和单件类型等的突发事件。2、大维数的离散事件动态过程：这一点主要是对加工——装配式产品生产而言的最终产品是由各种零件装配而成的。这种过程在生产组织上遇到了计算上的复杂性困难，要想得到优化结果几乎是不可能的。3、过程中具有大量的非线性与非结构化的问题：现代制造业的生产管理过程中，目前尚不能或只能局部地描述非结构化的成分。8/15/202460二、传统的管理模式管理模式：是一种系统化的指导与控制方法，他把企业中的人、财、物信息等资源高效率、低本钱快速的转化为市场所需要的产品和效劳。传统管理模式质量、本钱和时间〔生产周期〕就一直是一个企业的三个核心活动〔1〕管理模式——“纵向一体化〔VerticalIntegration〕〞通过自建、参股、控股、兼并等。〔2〕生产方案与控制机制——物料需求方案〔MaterialRequirementsPlanning，简称MRP〕制造资源方案〔ManufacturingResourcesPlanning,简称MRPII〕、准时生产制〔Just-in-Time,JIT〕及精细生产〔LeanProduction〕等新的生产方式特点侧重内部资源整合、本钱质量控制8/15/202461在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制〞的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：纵向一体化(VerticalIntegration)8/15/202462纵向集成(VerticalIntegration)模式1、如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；2、或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一局部零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。生产集成化程度生产集成化涉及两个方面的选择：1、构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一局部委托给其它企业;2、本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。这决定着对制造〔效劳〕资源的整合程度。用一句话概括传统管理模式：就是“纵向一体化〞为主导的指导思想。8/15/202463流水线管理简化优点：低本钱高产量简化管理提高质量缺点：非柔性高资本风险不关注顾客工人不满意掩盖本钱的增加机械化并行单元泰勒标准化高产量低单位成本低水平的工作技巧高水平的管理能力

传统管理模式8/15/2024648/15/202465传统管理模式所具有的主要特征以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主8/15/202466传统企业运作模式与供给链管理思想的冲突1、企业生产与经营系统的设计没有考虑供给链的影响2、供、产、销系统没有形成“链〞3、存在着部门主义障碍4、信息系统落后，没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。5、与供给商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系6、库存管理系统满足不了供给链管理的要求。传统企业中库存管理是静态的、单级的，库存控制决策没有与供给商联系起来，无法利用供给链上的资源。8/15/202467三、新的市场环境对管理模式的影响管理模式的转变从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化〞的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源开展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位从“纵向一体化〞向“横向一体化〞转化VerticalIntegrationHorizontalIntegration从“大而全、小而全〞向“分散网络化制造〞转化从“封闭式〞向“开放式〞的设计、开发与生产转化8/15/202468供给链管理思想产生的必然性１、环境变化产生的巨大压力〔１〕世纪之交市场空间和形态及信息网络变化对传统管理思维方式的挑战〔２〕传统管理模式在新环境下的不适应性〔３〕纵向一体化的特点难以适应瞬息万变的市场8/15/202469２、交易本钱变动形成的无限动力交易本钱：交易本钱就可以看作是一系列制度本钱，包括信息本钱、谈判本钱、拟定和实施契约的本钱、界定和控制产权的本钱、监督管理的本钱和制度结构变化的本钱。简言之，包括一切不直接发生在物质生产过程中的本钱。〔香港大学香港大学经济金融学院院长张五常〕供给链管理通过对信息流、物流、资金流、的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供给商、制造商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。依托信息化和长期战略联盟将交易本钱降至最低8/15/202470一个典型制造企业营业额的本钱构成:采购原材料60%管理费用15%劳动力15%采购原材料54%管理费用15%劳动力15%

利润16%通过更好的合作实现节约之前通过更好的合作实现节约之后10%利润M7:U1:1.1-4ITC8/15/202471供给链管理思想产生的必然性市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链组织与管理供应链组织的产生原理巨大压力无限动力供给链组织的产生原理8/15/202472四、供给链管理的根本思想和理念8/15/202473供给链管理思想的本质8/15/202474供给链管理倡导的理念从“纵向一体化〞转向“横向一体化〞管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向顾客管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从零和竞争转向多赢竞争从实有资源管理转向虚拟资源管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理8/15/202475预测在经济全球化的大背景下，供给链管理理论有可能在不久的将来与传统的生产组织理论或企业管理理论进一步相融合并取而代之。——王佐，2006.5物流管理与供给链管理统一在功能“整合〞的平台上。物流管理与后勤管理逐步融合在优化资源配置的理念之下。物流管理方法论：资源整合和优化配置企业管理将逐步变成供给链管理。8/15/202476供给链管理导致零部件制造业开展迅速，“中场产业〞正在崛起……虽然整车装配性企业开展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却开展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的“中场〞一词，把处于最终装配企业和根底材料工业之间的中间局部，称为“中场产业〞争夺“中场〞的战斗越来越剧烈企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经开展成为一个企业的供给链同竞争对手的供给链之间的竞争8/15/202477决定产品最终竞争力的冰山现象产品在最终市场上的竞争核心竞争力和供给链的竞争冰山8/15/202478第三节供给链管理理论研究的进展8/15/202479一、供给链管理思想的产生与开展供给链管理模式的产生与开展横向一体化〔HorizontalIntegration〕１、利用企业外部资源快速响应市场需求，流通企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。至于生产企业，只抓关键零部件的制造，其他甚至全部委托其他企业加工２、“横向一体化〞形成了一条从供给商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链〞。由于相邻节点企业表现出一种需求与供给的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供给链〔SupplyChain〕。3、链上的节点企业必须到达同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益——产生了供给链管理〔SupplyChainManagement，简称SCM〕8/15/202480企业运作管理模式的变革——供给链管理产生敏捷供应链快速反应供应具有柔性顾客化定制生产与最终需求同步生产控制供应链流程合作伙伴间的能力是集成的全面应用电子商务并行的产品开发20世纪80年代20世纪90年代2000年制造资源计划(MRPII)推动式系统根据需求订购物料减少安全库存和周转库存依赖于相关订货计划和可靠的预测通过变动对供应商需求实现柔性精细生产和精细供应消除浪费库存,在制品占用最小成本在供应链上透明多技能员工减少工件排队调整转换时间很短多品种小批量生产每一个阶段连续改进准时生产制(JIT)拉动式系统来自最终用户的固定需求量生产能力与需求匹配固定的生产协作单位柔性的制造系统经济生产批量很小供应商提前期很短8/15/202481供给链管理的开展阶段零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1980传统的供给链用户需求零售商需求分销商户需求总装需求拉动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月供给创造需求8/15/202482零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1990精细供给链用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动3-5个星期5-7个星期几个月几个月需求创造供给8/15/202483精益制造与精细供给链

〔本钱竞争型〕“精益〞的概念起源于精益制造〔LeanManufacturing〕，其中以日本的“丰田制造系统〞〔ＴＰＳ〕最为著名，它的核心就是减少、消除企业中的浪费，使企业以尽可能少的投入获得尽可能多的收益。当企业采用“精益〞理念时，“本钱〞是成功的标尺.精细供给链的根本内容：是通过设立企业目标、部门目标和操作目标，认定现有绩效与目标值的差异，制定到达预期目标的时间框架和所采取的应对策略。8/15/202484零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1995集成化的供应链用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉动推动一个星期一个星期2个星期几个月库存信息库存信息库存信息8/15/202485集成化供给链8/15/202486供给链管理集成化生产/装配分销客户供给商产品及制造过程设计生产方案及控制订货

用户驱动设计供给商参与设计过程订单驱动生产MRP〔物料需求方案〕驱动采购

8/15/202487零部件制造商最终装配分销中心零售商用户2000用户化的敏捷供应链单个的用户需求Internet信息系统用户需求拉动拉动拉动四天一天几个星期拉动供应链管理的挑战8/15/202488敏捷与敏捷供给链(时间竞争型)敏捷：是指一个组织对由产量和品种的变化造成的需求变化做出快速响应的能力。当供给链的目标是“敏捷〞时，成功与否取决于市场中的消费者，客户的满意度和对市场的理解程度就成为供给链在竞争中获胜的关键。8/15/202489敏捷供给链：是在不确定性、持续变化的环境下，为了在特定的某一市场时机中获得价值最大化而形成的基于一体化的动态联盟和协同运作的供给链，以核心企业为中心，通过对资金流、物流、信息流的控制，将供给商、制造商、分销商、零售商及最终消费者用户整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条，以形成一个极具竞争力的战略联盟。敏捷供给链区别于一般供给链系统的特点在于，敏捷供给链可以根据动态联盟的形成和解体，进行快速的重构和调整。8/15/2024908/15/202491二、供给链管理的国内外研究及开展趋势8/15/202492美国的工业界SCC的创立为了帮助企业实施供给链管理，以两个咨询公司——PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业，组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供给链理事会〔Supply-ChainCouncil〕。目前有数百家会员单位。SCC选择了一个参考模型，经过开展、试验、完善，于1997年发布出了供给链参考模型——SCOR。SCC将供给链参考模型〔SCOR〕看作描述和改进运作过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供给链管理的标准模式。8/15/2024938/15/202494供给链管理的开展趋势与电子商务协同开展的供给链管理

——e-SupplyChainManagementeFulfillment电子实现 研究如何通过因特网完成订货或购置的产品/效劳送到企业或最终消费者手中的过程。eIntelligence电子情报 研究如何利用因特网鉴别、收集和使用内部和外部数据支持电子采购的活动。8/15/202495eProcurement电子化采办 通过因特网采购和办理产品和效劳的活动。

eMarketplace电子集市 通过因特网把具有共享采购本钱和联合采购能力目标的企业组合起来。

Employee-centricportal员工中心门户 能够从一个集中的地方获取为企业员工使用的所有工具、信息和资源。ePayment电子化支付 通过因特网支付产品或效劳的费用。eRequisitioning电子指令 通过因特网发出的订货指令。8/15/2024968/15/202497未来趋势预测8/15/202498三、供给链管理的策略研究〔一〕快速响应和有效响应(QR、ECR)快速反响〔kuickresponse〕是指物流企业面对多品种小批量的买方市场，不是储藏了“产品〞，而是准备了各种“要素〞,在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素〞，及时“组装〞，提供所需效劳或产品。最大限度减少从原材料到最终销售的运行时间与库存数量以提高对顾客的响应性8/15/2024998/15/2024100QR最重要的作用是，在降低供给链总库存和总本钱的同时提高销售额。所以成功的“快速反响〞伙伴关系将提高供给链上所有伙伴的获利能力。QR业务成功的前提是零售商和厂商的良好关系。实现这种关系的方法之一就是战略伙伴关系。8/15/20241018/15/2024102有效用户响应：ECR〔EfficientConsumerResponse〕是指通过零售商与供给商的合作，提高供给链的效率，减少不必要的系统本钱、库存本钱和固定资产，增加顾客对高品质商品的选择可能。8/15/2024103ECR的含义ECR〔EfficientConsumerResponse〕是由生产厂家、批发商和零售商等供给链节点组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的本钱满足消费者需要为目的的供给链管理系统。ECR的优点在于供给链各方为了提高消费者满意这个共同的目标进行合作，分享信息和诀窍。ECR是一种把以前处于别离状态的供给链联系在一起来满足消费者需要的工具。8/15/20241048/15/20241058/15/2024106具体而言，延迟制造是由制造商事先在生产中间产品或标准化、可模块化的部件，等最终用户对产品的功能、外观、数量等提出具体要求后才完成生产与包装的最后环节。在很多企业，最终的制造活动被放在离顾客很近的地方进行，如由配送中心或第三方物流中心完成，在时间和地点上都与大规模的中间产品或部件生产相别离，这样企业就能以最快的响应速度来满足顾客的要求。8/15/2024107延迟制造(Postponement)延迟制造(Postponement):产品多样化的点尽量后延.延迟制造是地点延迟、时间延迟、成型延迟和三种类型延迟的综合。后勤延迟(LogisticPostponement):或地点延迟是指推迟产品向供给链下游的位置移动，接到订单后再以供给链的操作中心为起点，进行进一步的位移与加工处理。为顾客定制的产品尽量接近用户拉动式延迟〔PullPostponement〕:或时间延迟是指最终的制造和处理过程被推迟到收到顾客订单以后进行，根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工.8/15/2024108类型延迟〔FormPostponement〕:或成型延迟是指推迟形成最终产品的过程，在获知客户的精确要求和购置意向之前，仅制造根底产品或模块化的部件，在收到客户的订单后，才按客户的具体要求从事最终产品的生产。通过标准化延迟〔减少〕多样化.上述三种延迟共同作用的结果是在产品的最终制造过程中，产品的形式、功能、位置都发生了变化，使企业能有效降低存货的风险与本钱，以低价格提供竞争性的定制效劳。

8/15/2024109一般的产品结构和生产流程模式毛坯零件工艺产品多样化装配8/15/2024110基于延迟制造的供给链(Postponement)制造顾客化包装8/15/2024111延迟制造的例子

染色剂，着色，包装

零售

消费者

延迟制造之前

延迟制造示意图染色剂

着色，包装，零售

消费者

延迟制造之后

8/15/2024112〔三〕定制化生产现在的企业必须具有根据每一个顾客的特别要求定制产品或效劳的能力，即所谓的“一对一〔One-to-One〕〞的定制化效劳〔CustomizedService〕。企业为了能在新的环境下继续保持开展，纷纷转变生产管理模式，采取措施从大量生产〔MassProduction〕转向定制化大量生产〔MassCustomization〕。8/15/2024113案例〔1〕以生产巴碧娃娃著称的玛泰尔公司，从1998年10月份起，可以让女孩子登录到barbie.com设计她们自己的巴碧朋友。她们以选择娃娃的皮肤弹性、眼睛颜色、头发的式样和颜色、附件和名字。当娃娃邮寄到孩子手上时，女孩子会在上面找到她们娃娃的名字。这是玛泰尔公司第一次大量制造“一个一样〞的产品。8/15/2024114著名的“洋娃娃〞芭比亚定制网站的主页()8/15/2024115案例〔2〕松下牌自行车定制国际自行车工业公司〔NBIC〕你要一辆适合你自己的自行车吗？如果你愿意付出比批量生产的自行车贵20%--30%的价格，那么，你就买到一辆大小、重量以及颜色都非常适合你的自行车。定货后3周内，你就可以收到这自行车〔日本2周〕。这一切都是由松下顾客定制系统〔PICS〕来完成的。1987年该公司在日本市场引入个性化定单系统〔POS)(海外销售为PICS)。工厂有21名雇员和一个CAD系统，用户可以在18种模式、199种颜色的模型中选择赛车、脚踏车、山地车等800万种车型。在商店里，你可以在11231862种自行车中选择。8/15/2024116PICS的工作程序1、顾客在自行车商店一架专用的车架上接受测量，2、店主把顾客要求的自行车的说明书给工厂的主控制室3、输入数据，自动生成自行车的初步蓝图，并产生一个条形码〔3分钟，以前需绘图员3小时〕4、接着条形码被贴到金属管架和齿轮上5、最后经组装就生产出满足顾客个性化要求的自行车了。在生产过程的不同阶段，一线工人持条形码标签和扫描仪就可以知道顾客的要求。这个信息被传送到局域网控制的机器上。在生产的每个阶段，计算机读条形码就可以分辨出属于特定自行车的部件，然后告诉机器人在哪里切割、焊接，告诉喷漆工人按哪种模式喷漆。流程中的齿轮组是手工装配的，装配人姓名和顾客姓名由工人手工完成。整个制造和装配的时间是150分钟/辆。也许有人会问，3小时之内就可做出的车，顾客为什么要等3周之久才能拿到？销售经理这样答复：“我们是可以缩短时间的，但我们想让顾客感觉那种期待着某种独特产品的冲动心情〞8/15/2024117〔一〕按研究领域分类：信息系统模型、经济运行模型、功能结构模型〔二〕按研究和分析方法分类：供给链优化模型分为：排队论模型、对策论模型、网络流模型、策略评价模型采用博弈论及运筹学方法如整数规划、线性规划、动态规划等建立比较接近实际的数学模型。依据本钱最小化或收益最大化目标进行优化。8/15/2024118排队论模型：研究生产企业在平稳生产状态下的情况，并对资源分配进行优化已到达提高生产效率的目标〔IE〕策略评价模型：用于研究供给链在不确定情况下的管理和协调问题(风险性决策、动态规划等〕对策论模型：研究供给商与制造商、制造商与销售商之间的协调〔博弈论相关〕网络流模型：研究供给链成员的选择、以及供给链的协调问题(规划、选址、运输等〕8/15/2024119五、供给链企业合作关系研究1、合作对策和委托实现机制：如何躲避委托代理问题及道德风险2、供给链企业间的鼓励机制:价格、数量、柔性3、供给链组织的五个评价指标：柔性、集成、协调、简洁、稳定柔性度量指标：范围、费用、时间8/15/2024120六、供给链绩效评价1、定量化方法KPI〔关键绩效指标〕如资源指标、输出指标、柔性指标、本钱指标、利润指标、效率指标等2、综合评价方法：BSC-SC〔平衡供给链积分法〔BalancedSupplyChainManagementScorecards)关注客户、运作、未来开展、财务四个方面8/15/2024121

第四节供给链管理在我国企业中应用的意义本节内容：一、实施供给链管理的必要性二、供给链管理的作用三、我国传统制造模式企业进行供应链环境下改造的侧重方面四、实施供给链管理产生的效益8/15/2024122一、实施供给链管理的必要性2003年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元〔占GDP的10.5%〕;以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。在英国举办的‘供给链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。最常见的现象：订货量在供给链上被逐级放大8/15/2024123订货量在供给链上被逐级放大〔BullwhipEffect〕供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间8/15/20241248/15/2024125我国的物流本钱物流时间是加工和制造时间的9倍→效率低加工和制造是总时间的10%物流时间是总时间的90%物流本钱是直接劳动本钱的4倍→本钱高直接劳动本钱是总本钱的10%物流本钱是总本钱的40%全社会物流费用占GDP的20%2004年全社会物流费用17880.8亿，GDP为89404亿2005年全社会物流费用19187亿，GDP为95933亿如果物流费用降为15%,我们每年可节约4796.7亿8/15/2024126我国库存占GDP的比例大→库存大2004年我国库存为4万亿元占我国GDP的50%物流对资金周转率的影响→周转慢资金周转率=年销售额/库存本钱库存本钱越大,资金周转率越小2004年我国资金周转率为3.2次海尔为15次3万亿资金就相当如45万亿元日本制造业为15-18次美国流通业为20-30次8/15/2024127二、供给链管理的作用和意义：供给链管理的作用根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合；根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期；根据市场需求的不确定性，缩短供给市场及需求市场的距离；根据物流在整个供给链体系中的重要性，企业要克服各种损益，从而降低物流本钱及物流费用水平，使物货在整个供给链中的库存下降，并且通过供给链中的各项资源〔人力、市场、仓储、生产设备等〕运作效率的提升，赋予经营者更大的能力来适应市场的变化并做出及时反响，从而做到物尽其用、货畅其流。8/15/2024128实现供给链管理的意义供给链管理的实现，把供给商、制造商、物流商、分销商、零售商等在一条网链上的所有环节都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达最终消费的用户手中。降低了本钱减少了社会库存使社会资源到优化配置通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。8/15/2024129三、我国传统制造模式企业进行供给链环境下改造的侧重方面1、供给链管理系统设计如何把制造商、供给商、分销商集成起来连成一个整体是供给链构建的主要问题对产品制造过程不仅考虑企业内部因素还要考虑整个供给链的影响2、供给链分布数据库的信息集成关键数据如订货预测、库存状态、生产安排等通过EDI、internet实现信息共享3、集成的生产方案控制模式和支持系统4、适应供给链管理的组织结构重组〔BPR〕5、适宜的供给链评价系统8/15/2024130四、实施供给链管理产生的效益降低本钱库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20%改善客户效劳水平改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率成为受欢送的业务伙伴8/15/2024131整个供应链的库存将下降10%~30%*运输成本将下降5%~15%*整个供应链的运作费用将下降10%~25%*采购生产运输服务供应商消费者

客户原材料采购将减少6%~12%*根据埃森哲的研究说明，加强对整个供给链的管理可以大大降低企业的库存和运输本钱，提高企业的长期竞争力。8/15/2024132供给链管理带来的绩效一流的企业通过供给链管理获得了竞争优势，供给链管理总本钱比一般企业少5%-6%〔占销售收入的〕供给链管理总本钱销售收入%08年最好的企业08年平均值8/15/20241332000–2005世界一流企业供给链管理绩效的提高情况2000-2005改善程度%面向用户交货响应时间上游企业柔性企业之间供给链的总本钱资金周转资料来源:PMG’s2000-2005Supply-ChainManagementBenchmarkingSeries8/15/2024134供给链管理将成为企业/产业新的重要的利润源

供给链管理是企业“核心化〞、“虚拟化〞经营的前提，而“核心化〞、“虚拟化〞将会成为企业重要的商业模式与赢利模式。供给链管理是实现JIT的根底，而JIT是企业经营的重要理念，它的实施将会显著地降低企业运着本钱。全球定点生产/采购、面向全球市场，已成为一种流行的生产运作模式，能否进行有效的全球