基于阿米巴经营模式的管理会计创新

一、阿米巴经营模式的基本概述（一）阿米巴经营模式的内涵阿米巴经营模式是一种自下而上的企业全员行动。在这种模式下，企业将一个大集体分成若干个小组织，每个小组织都有一个组长，在阿米巴管理理念中称其为巴长，是每个小组织的最高领导人。每个巴进行独立核算，通过管理权力的下放以保证每个部门高效的沟通与交流并保障每个巴在遇到外部问题时能及时应变，从而达到适应变幻的市场的目的。（二）管理会计的概念管理会计在经营管理活动中必不可少的一部分，其作用在于正确、及时地反映企业的经营成果，同时在面向管理者提供经营数据，比如，制定预算、控制成本等，为管理者提供战略决策的支持和完善各项管理制度。（三）阿米巴经营和管理会计实施的联系阿米巴经营模式下，管理会计以各个小组织为核算单位，正确、及时记录各个组织的经营情况，凸显公司的经营成果与各个组织的经营关系之间的关系，公司最高领导能从阿米巴经营数据中看出公司运营中各个环节的员工的工作态度和工作效率。以X展示公司为例，最高领导者将公司的整个经营成果分配给三个阿米巴组织：第一，以生产中心作为利润产生的一部分，该部门的制造部以“单位时间附加值”作为衡量标准，不断地提升企业工艺效率等方面对市场价格的波动要求，该部门的供应部不断地了解上游市场的行情控制采购的成本；第二，以技术研发中心部门作为利润产生的一部分，该部门以“单位时间收入”作为衡量标准，不断提升企业产品方面对市场需要的波动要求；第三，阿米巴经营模式中不同的企业部门都要有经营意识。由于阿米巴经营管理理念是将企业总领导的权利下放，不同的企业管理者也应具备管理人的相应素质，从而才能保障推动企业的积极发展。二、阿米巴经营模式运用到管理会计中的作用（一）提升企业竞争优势阿米巴经营模式促使各个巴成为市场导向主体，使得各个巴之间引入了市场竞争体制，从而形成了合理的内部定价体系和资源的优化配置：第一，新产品的开发：技术研发中心巴以新品收入提点作为本巴的主要收入来源，只有不断地研究市场的需求点，与销售中心巴及时有效地紧密合作，不断地研发或迭代更新满足市场需求的新产品，增加本巴的收入额，从而提升企业的市场竞争优势。第二，销售中心的定价模式的更替：传统经营模式下，企业定价系统是以标准成本为基数，以最高管理者的管理经验为系数。这种笼统模糊式的售价并不具有市场竞争力。阿米巴经营模式下售价以市场需求和价格为导向，重点反映的是边界利益，从研发、设计、采购、生产等各个环节共同降低成本，是一个持续降本的过程。（二）优化企业内部合作关系企业通过组织架构合理分裂成若干个巴，各个巴之间有着密切的联系，在企业内外部积极有效地参与经营活动，从各个成本环节进行控制，责任明确，形成买方卖方两个主体，做到事前、事中、事后的全面管理。比如生产巴与销售巴，生产巴是卖方，除了需要高效地服务好销售巴，快速有效地生产销售巴所需要地产品外，还需要考虑自身的生产成本，适应买方的市场价格。三、基于阿米巴经营模式的管理会计创新措施（一）以效益组织为管理会计的基础公司的效益组织主要由三大块：销售、技术和生产。以XX展示系统为例，取20XX年财务利润为基数进行利润的分割，根据料+工+费+利的计算公式核算出生产中心和技术中心的内部交易定价标准，以实际业务流的数据来完成虚拟的内部交易，从而核算出每个巴的一个经营报表。第一，销售中心主要的目标是销售最大化。以真实的销售收入作为阿米巴收入，以内部交易的材料成本和生产加工费作为主要的变动费，加上销售中心产生的费用形成一个阿米巴报表。通过分析阿米巴报表中不同产品销售收入和不同产品销售毛利可以让各巴员了解到公司产品的一个利润点和一个市场的需求动向，当然可以通过阿米巴报表，了解产品的一个真实的内在成本，通过与市场的对比，促进生产中心的各方面改进。第二，技术中心的主要目标是发挥主观能动性实现销售最大化。技术中心的销售收入来源于新产品销售的提点收入和订单服务费的收入。技术阿米巴报表的特色就是高额的固定人工费用，只有积极主动地跟销售、市场沟通，激发自己开发新品地灵感，开发新品后，也需要发挥自己的主观能动性，与销售沟通了解市场的反响，从而才能得到技术巴的提点收入。第三，生产中心巴的主要目标是费用最小化，时间最短化。以单位小时附加值衡量了巴的一个生产效率。传统的生产成本计算由财务笼统地完成，具体哪个环节的问题只能大概估算，并不能很准确地说明。阿米巴模式下就不一样：首先，采购供应巴以采购材料作变动费，以材料出库+一定的佣金系数作为收入，这样能有效地从数量和单价上管理供应阶段；然后，生产车间巴以定额下收取每套入库产品地加工费为收入，以工人人工费做变动费，定额收入下产生地定额增值部分为标准来衡量每个生产巴的一个定额完成情况。（二）建立考核制度，激励效益组织企业以效益组织为利润分割对象，从而明确了各个组织的一个目标和责任。这些责任的明确和目标的达成需要一套简单的指标考核激励效益组织朝着利润增长的方向努力。因此，公司需要根据各个巴长和巴员的岗位职责和岗位权限建议各个巴的考核指标。指标的核心是“销售最大化，费用最小化，时间最短化”。传统管理思维销售额与利润成正向关，但事实上，销售额上涨，未必会给利润中心带来利润的上涨，相反地，销售额不动，通过利润中心内部管理降低成本和管理经费，也能带来利润的上涨。以XX展示公司为例，初步建立对供应巴长的指标考核，其指标考核主要有，首先，阿米巴经营月报表的经营利润为10万元，其目的在于控制月底来料回厂数量，如果月末来料回厂增加了该公司的月付款现金流；其次，要求每季度有2家供应商有降价协议，其目的在于时刻关注了解市场价格变化，避免该公司材料成本虚高；最后，要求每季度开发2家备用供应商，其目的在于增加供应商之间的竞争关系，避免一家独大的现象。建立简单指标考核制度，让员工化被动为主动，积极参与公司的经营管理活动，让公司利润增长、效益组织利润增长与员工绩效收入同步进行，从而实现公司与员工的共赢。（三）资本成本的责任中心第一，建立好简易考核机制后需要明确各个部门的权限和责任。职能部门主要是企业管理中掌握一定的权限，同时也对应有一定的经济职责。阿米巴将这些职能部门分成效益部门、成本部门和NPC部门。以XX展示公司为例，生产中心（车间和物流）、技术研发中心和销售中心是效益部门和成本部门，运营办、品管、财务是NPC部门。第二，优化成本核算。阿米巴报表计算规则：收入-变动费-固定费-总部分摊费用=经营利益。根据公式可以将成本划分为变动费、可控固定费、不可控固定费。在本巴的职责范围内对本巴的成本进行分析和控制，知道哪些费用是可以控制节约，哪些费用是需要加大投入而增加收入，从而使阿米巴经营思想深入到每个巴员。（四）以单位时间核算促进利润中心效率提升在效益中心利润增加的同时，提升效率也是另外一种提升利润的方式。这跟阿米巴中的“时间最短化”是相通的。以XX展示公司为例，在做利润划分、内部交易定价时，各个效益中心的上班时间也是定价因素之一，各个中心的单位小时附加值也是有固定标准的。以单位时间核算利润中心效益，有效避免了各个效益中心之间因员工人数、加工时间等因素造成的利润衡量的不公平。单个巴由于员工人数的增加而导致利润的增长，但增长的期望值并没有达到预期，这也需要通过单位时间附加值衡量该巴的经营情况。由此，引入单位小时的核算理念，对于效益中心来说时非常有必要的。单位时间附加值的核算理念能让各个效益组织找出自身存在的不足，针对问题不断优化管理，增强自身对市场的适应能力，使企业有更长远的发展。（五）规范企业传统企业的会计核算仅涉及财务会计。阿米巴管理理念下的会计核算主导者使管理人员本身，这样能及时掌握经营报表数据，能将阿米巴的核算和经营行为平等和高度契合，只有这样才能让企业管理者全面的掌握阿米巴经营数据及数据背后蕴藏的含义。同时为企业长远的发展，各个职能部门要保持着密切的联系，管理会计员工也需要明确自己的责任。四、结束语总而言之，随着市场经济的飞速发展，传统的自上而下的管理模式已经不适应市场。随着阿米巴管理思想地不断深入，