信管03版-第三章-战略规划与市场营销管理

第三章战略规划与市场营销管理本章教学目的把握企业战略的含义与特点，了解战略规划的一般过程；理解并掌握企业战略的总体规划过程与内容；了解企业的业务战略计划过程，理解SWOT分析；认识市场营销的管理过程。本章教学重点与难点企业战略的含义与特点企业使命的界定规划投资组合的方法规划新业务成长战略SWOT分析市场营销管理的过程本章教学内容第一节企业战略与战略规划第二节企业的战略总体规划第三节业务战略计划第四节市场营销管理过程一、战略的概念与特征二、企业战略的层次结构三、企业战略规划过程第一节企业战略与战略规划一、战略的概念与特征“战略”一词的来源战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。后被广泛应用于军事之外的领域，人们不断赋予战略新的涵义，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。将战略思想应用于企业管理中，便产生了企业战略。一、战略的概念与特征当一个组织清楚其目的和目标时，它就知道今后要往何处去，问题是如何通过最好的路线到达那里。公司需要有一个达到其目标的、全盘的、总的计划，这就叫做战略。——菲利普·科特勒“没有战略的企业就像一艘没有舵的船，只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。”

——乔尔.罗丝一、战略的概念与特征战略是用来指出企业在竞争环境中所应遵循的方向，以及如何将有限的资源及力量做最佳调配，进而达成所要追求的目标。企业战略的特征全局性（对资源任务的全局安排基本特征）长远性（获得持续性竞争优势，谋求长远发展）纲领性（行动纲领，决定策略任务的制定和分解落实）抗争性（如何应对竞争，如何有效的与竞争对手抗衡）战略强调要做对的事情（Dotherightthing），不是仅仅把事情做对（Dothethingright）。“把事情做对”只是“效率”的高低而已，惟有“做对的事情”才会产生长远的效果。中国企业的“三盲现象”盲目——目标不清、好高骛远、超越现实；盲从——听说什么赚钱就一哄而上，赶时尚追潮流，盲目跟风；盲打——心中无数、四面出击、急于求成。企业要想有智慧、有勇气的作对的事情，关键是管理者要具备战略思考能力企业战略的重要性1、生产社会化程度的提高和专业分工的发展，使企业战略规划日益重要。2、竞争机制的加强需要企业进行战略规划。3、消费结构的迅速变化，需求企业进行战略规划。4、企业的战略有调动职工积极性,增加企业凝聚力的作用。下面我们以国际长寿命著名公司的发展来体会企业战略的重要性国际长寿命著名公司公司开创年国别产业劳力士1785瑞士手表杜邦1802美国化学P&G1837美国日化雀巢1865瑞士食品麦当劳1845美国快餐奔驰1870德国汽车强生1886美国医药二、企业战略的层次结构企业总体战略也称公司战略，是企业最高层次的、全局性的战略，其任务主要是选择企业投资活动的领域，合理配置企业资源，以保证企业稳定、持续、长期的发展。业务单元战略也称经营单位战略，是各个战略业务单位或事业部、子公司的战略。职能战略也称职能部门战略或职能层战略，通常涉及市场营销、生产、物流、财务人力资源与产品研发部门等，由各部门主管负责制定和实施。13企业战略的层次结构图总体战略业务单位战略业务单位A业务单位B业务单位……职能战略市场营销战略生产部门战略财务部门战略人力资源战略……三、企业战略规划过程战略的发展与实施制定相关战略分析问题发现问题并评估其重要程度第二节企业的战略总体规划一、界定企业使命二、建立战略业务单位三、规划投资组合四、规划新业务成长战略一、界定企业使命1、企业使命的界定方法（德鲁克的问题界定法）我们的企业是做什么的？我们的顾客是谁？我们为顾客创造的价值是什么？我们的业务现状及远景如何？

企业使命反映企业的目的、特征和性质。2、界定企业使命需考虑的因素：历史特征业主和高层管理者的意图周围环境的变化企业的资源情况企业的特有能力3、企业使命说明书：主要竞争领域主要政策与价值观远景与发展方向美国石油公司美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品和服务，我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期计划，使股东获益和履行对社会和环境的义务。麦当劳公司麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立顾客满意标准的同时，通过执行我们“服务便利，增加价值，履行承诺”的战略，提高我们的市场占有率和盈利率。二、建立战略业务单位

区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线战略业务单位(strategicbusinessunit,SBU)是指在市场、技术等方面不同于其他业务，企业值得为其专门制定一套战略的业务项目。在确定业务范围时应该注意贯彻市场导向，坚持以顾客的需求为出发点。产品导向和市场导向的业务定义的差异公司产品导向定义市场导向定义铁路公司我们经营铁路我们是人与货物的运送者复印机公司我们生产复印设备我们改进办公效率石油公司我们出售石油我们提供能源快餐连锁我们出售快餐我们提供娱乐空调公司我们生产空调我们改善小空间的气候战略业务单位的特征：是单独的业务或一组有关的业务对企业负有不同的使命有自己的竞争者有认真负责的经理掌握一定的资源可以独立计划其他业务三、规划投资组合

通过对企业SBU的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源。常用的规划投资组合的方法有：波士顿咨询集团（BCG）法

通用电气公司（GE）法

指导性政策矩阵模型阿瑟·D·利特尔模型

波士顿距阵法

BCG模型是波士顿咨询集团(BostonConsultingGroup)发展出来的分析方法。

以市场增长率为纵坐标，相对市场占有率做为横坐标，形成一个市场增长率－相对市场占有率矩阵，将企业之各个事业部归属在不同区隔，再据以制订策略据以制订策略。波士顿咨询集团（BCG）法——

市场增长率VS相对市场占有率矩阵10%6%2%14%18%22%110421.50.10.30.5相对市场占有率市场增长率

876

5

4321现金牛类瘦狗类问号类明星类？¥×发展—提高市场占有率保持收割放弃根据BCG模型，可将企业的战略单位分为四类情况：

明星类：处于高连续增长和强有力市场竞争地位的业务，可视为高速成长市场中的领导者。

金牛类：处于低市场增长率，但它是成熟市场中的领导者，是企业现金的来源。

问号类：相对市场占有率较低而市场却在快速成长的业务，多为市场新进之初可能所处之情况。

瘦狗类：市场增长率和相对市场占有率都较低，给企业带来的收益很少，甚至是负利，且很难再有发展。波士顿距阵法波士顿距阵法可以采取四个不同的战略：

（1）发展（build）。这种战略的目的是提高战略业务单位的相对市场占有率。这种战略特别适用于问号类单位。

（2）保持（hold）。这种战略的目的是维持战略业务单位的相对市场占有率。这种战略特别适用于强大的现金牛类业务单位。

（3）收割（harvest）。这种战略特别适用于弱小的现金牛类业务。也可用于问号类和瘦狗类业务单位。

（4）放弃（divest）。这种战略特别适用于那些没有前途或妨碍企业增加赢利的问号类和瘦狗类业务。

BCG矩阵的优点直观生动含有较少的主观因素可以当作战略研究阶段的分析工作

课堂思考请研讨“市场增长率／市场占有率”矩阵对企业战略经营单位分析的利弊。

美国通用电器公司的评估方法：波士顿咨询公司的方法忽略了市场规模、销售利润、产品信誉、生产能力等较为重要的因素，因此，有必要对多种因素进行思考。这种思想形成了通用电器矩阵法。通用电气（GE）法（多因素投资组合矩阵）衡量业务的两个综合指标市场吸引力：反映业务的前景多个指标的综合值

业务能力：

反映企业的竞争力多个指标的综合值市场大小\市场增长利润率\竞争强度技术\社会\政治\法律市场占有率\产品质量分销能力\品牌信誉促销力\生产能力生产效率\单位成本原料供应业务优势通用电气（GE）法——市场吸引力VS业务优势矩阵市场吸引力

强中弱

保持优势加快发展保持力量

投资建立挑战领先者加强薄弱地区有选择发展集中有限力量努力克服缺点

选择发展重点投资加强竞争力

设法保持现状集中投资

有限发展寻找风险小的发展办法固守和调整设法保持现状集中力量于有吸引力的部门设法保持现有收入升级产品线尽量降低投资

放弃及时售出降低固定成本同时避免投资高中低

课堂思考为什么说GE分析法是对BCG分析法的完善？GE法较BCG法有较多的优点。首先，多因素分析法包括了各种影响因素，因此可以更准确的反映实际情况；其次，对特定的企业和特定的条件下，可以选择特定的因素进行分析，使其更具针对性GE法包括了BCG法的优点而BCG法，可以看作是GE法的一个特例。行业市场前景业务单位的竞争能力高中低强中不再投资尽早放弃分期减少或撤退选择发展回收资金分期减少或放弃关注市场选择发展选择发展保持优势强化优势发展或放弃选择发展不断强化领先地位投资发展弱指导性政策矩阵模型阿瑟·D·利特尔模型

发展选择性发展恢复或收割放弃行业生命周期阶段成长初期成长期成熟期衰退期竞争地位绝对优势强大有利有防御可能弱小四、规划新业务成长战略在现有业务领域寻找未来发展的机会分析与目前企业业务有关的业务，并进行联营或收购考虑开发与目前业务无关但有较强吸引力的业务新业务成长战略密集型增长一体化成长多元化成长

市场渗透后向一体化同心多元化市场开发前向一体化水平多元化产品开发水平一体化集团多元化38安索夫的产品---市场扩展方格市场原有新原有新产品1市场渗透Market-penetration3产品开发Product-development2市场开发Market-development多元化Diversification密集型增长战略现有市场没有饱和现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降规模经济支持了更多的竞争优势市场渗透战略

鼓励现有顾客多买。

争取竞争对手的顾客。争取尚未购买的潜在顾客。未开发的或未饱和的市场生产能力过剩基础工业快速的全球化在原有销售地区内增加新的目标市场

增加新的销售渠道

增加新的销售地区市场开发战略在高增长率的行业中进行竞争在技术快速变革的行业中进行竞争在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品具有很好的研发能力产品开发战略

增加新的特色。增加新的档次。增加新的换代品。

一体化增长战略后向一体化：企业建立、购买、联合原材料供应企业，实现供产一体化。前向一体化：企业通过建立、购买、联合销售本企业产品的分销系统，实现产销一体化。水平一体化：企业通过建立、收买、联合同行业的竞争者以扩大生产规模。如：联想并购IBM全球PC业务，欧莱雅收购小护士一体化成长战略（IntegrativeGrowth）竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化多元化战略同心多元化：利用原有的市场、技术、经验发展新产品。如：伊利股份在生产牛奶的同时生产酸奶、冰激凌等产品水平多元化：利用原有市场，采用不同技术发展新产品。如：纳爱斯在生产雕牌肥皂的同时，还生产洗衣粉、洗洁精、沐浴露，牙膏等产品。集团多元化：新产品、新业务与企业现有产品、技术、市场毫无关系。多元化成长战略（DiversificationGrowth）技术现有新现有新市场同心多元化Concentricdiversification水平多元化Horizontaldiversification集团多元化Conglomeratediversification第三节业务战略计划内部环境分析目标制定确定业务单位任务外部环境分析战略制定计划执行反馈和控制SWOT分析一、确定业务单位任务业务单位任务是各个业务单位根据总体战略的要求，对自身业务发展和相对优势的建立等所做的战略安排。即明确战各业务单位的具体业务和发展方向在企业的总任务基础上进行确定

二、SWOT分析

SWOT分析是分析业务单位的有效工具，通过对业务单位优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）的分析，对业务单位的实力进行全面评价。Strengths—企业的优势力量

Weaknesses—企业的劣势、问题

Opportunities—营销环境机会：指市场上出现的对企业营销活动富有吸引力的动向和趋势。

Threats—营销环境威胁：指由于环境变化形成的对企业现有经营活动的冲击和挑战。SWOT示意图企业内部条件优势劣势（strength）（weakness）企业外部环境

机会威胁（opportunity）（threat）三、目标制定主要目标有：盈利能力销售增长市场份额的提高产品创新等业务单位的目标必须符合一定的要求：1、目标必须按轻重缓急有层次地安排。2、目标数量化3、目标水平应能够实现4、企业各项目之间应协调一致成本领先战略

差异化战略

聚焦战略概念为行业内低成本生产者，强调生产规模，提供标准产品。通过增加产品的差异化而将自己与竞争对手区分开。选择行业中的一个细分市场来挤走其他竞争者。四、战略制定成本领先战略差别化战略市场聚焦战略战略基础成本差别全部局部市场范围波特的竞争战略模型第四节市场营销管理过程*分析市场机会*选择目标市场*设计营销组合*管理营销活动

市场营销管理过程是企